Aula Nº 11 Suprimentos e contratações

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1 Aula Nº 11 Suprimentos e contratações Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam fornecer uma visão geral do processo empregado para se administrar a aquisição, no mercado, dos produtos necessários para se completar as atividades necessárias à realização de um projeto. Para tal, serão apresentadas críticas que permitirão a procura de produtos ou serviços, que vão desde a decisão inicial de comprar até o encerramento dos contratos estipulados com os fornecedores. Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender a importância deste processo e os passos a serem seguidos para executá-lo com sucesso, além de se familiarizar com os termos e conceitos de contratos. Além disso, irá saber também como este processo pode garantir com que a qualidade dos produtos gerados pelo projeto não seja afetada por materiais ou serviços adquiridos no mercado, sem cuidadosa verificação e planejamento das compras efetuadas. Introdução Agora que você já elaborou todos os documentos para o seu plano do projeto, chegou a hora de escolher quem irá fornecer os insumos e os serviços que o projeto necessita para alcançar seus objetivos. A aquisição de recursos externos é atividade vital para a administração do projeto, e suas estratégias de compra podem variar de acordo com as estratégias de compra da empresa em razão de restrições específicas do projeto, bem como da disponibilidade de recursos críticos, além é claro, considerando ainda as exigências do cliente. 142

2 Bem, entender e esclarecer a combinação de responsabilidades do administrador do projeto e das atividades do pessoal de Compras, neste processo, pode impactar consideravelmente de modo a influenciar no resultado do projeto como um todo. O gerenciamento do suprimento trata dos processos necessários para adquirir bens e serviços de fornecedores externos à empresa executora do projeto. Nesta aula, iremos nos referir a bens e serviços como produtos. Com a pressão que as empresas sofrem em compartilhar seus recursos escassos a fim de minimizar riscos cresce-se cada vez mais a importância do processo de compra para os projetos. O projeto recebe insumos de áreas internas e externas da empresa, porém esta última forma cria um vínculo legal entre o projeto e os fornecedores, e, portanto, as atividades realizadas por terceiros, ou ainda os produtos adquiridos devem ser muito bem definidos e especificados de modo a evitar posteriores disputas ou reclamações que poderiam afetar no custo, prazo ou qualidade técnica dos produtos gerados pelo projeto. 1- Processo de gerenciamento do suprimento O processo de gerenciamento do suprimento pode ser dividido em 6 passos para um melhor entendimento, conforme apresentaremos a seguir. Uma atribuição-chave do administrador de projeto é identificar e comprar produtos e serviços, sendo que esta atividade se reveste de extrema importância para se assegurar o sucesso do projeto. 143

3 Passo 1: Planejamento do suprimento Passo 2: Plano de gerenciamento do Suprimento Passo 3: Solicitaçao e recebimento de ofertas Passo 4: Seleção dos fornecedores Passo 5: Administração dos contratos Passo 6: Encerramento dos contratos Vamos tratar separadamente cada um destes estágios: 2- Planejamento do Suprimento Neste estágio, a equipe reflete em relação aos documentos produzidos até esta fase em questão, e também efetua uma análise conhecida como Fazer ou comprar (Make or Buy), na qual se identificam quais necessidades do projeto são mais bem atendidas a partir da procura de produtos ou serviços no mercado, não considerando apenas a execução com base no uso dos recursos internos da empresa. Para identificar adequadamente tudo que possa ser eventualmente necessário, deve-se considerar tanto os custos diretos como os custos indiretos quando se produz internamente ou se compra no mercado, de modo a compará-los para se tomar a melhor decisão. Além dos custos, a equipe deve considerar questões de capacidade, competência e sigilo industrial. Para alguns produtos, o controle é atividade crítica e não pode ser terceirizado. Outra situação que leva à compra externa é a indisponibilidade dos recursos da empresa no momento exato em que o projeto necessita deles, deixando o administrador sem outra opção que não a de obter tais recursos por meio de terceiros. Uma vez identificados os produtos que serão adquiridos no mercado, 144

4 consideram-se os aspectos do que deve ser procurado, ou seja: o que procurar, como procurar, onde procurar, quanto procurar e quando procurar. Em algumas situações ou em projetos mais complexos, é necessário obter auxílio de especialistas para procurá-los bem como se torna imprescindível a contratação de profissionais para que tomem a decisão mais adequada de produzir tais recursos internamente ou ainda para comprá-los fora dos domínios da organização. Se nós quisermos ter alguma influência no controle dos subcontratados, poderemos indicar potenciais fornecedores de tais contratados para suprir o projeto. O escopo do projeto (desenvolvido na aula 04), a descrição do produto, bem como os planos até agora desenvolvidos (Orçamento, Cronograma, Recursos de Pessoal, Riscos, Qualidade, Comunicação), além das condições do mercado, constituem a base de análise para se planejar o que será comprado. Uma vez identificados os itens de compra passamos para o estágio seguinte: a Preparação das aquisições. Além dos documentos citados acima, a equipe pode ainda utilizar determinadas ferramentas a fim de identificar os produtos e serviços a serem comprados a partir de terceiros, seguindo os passos que descreveremos a partir de agora Análise do que fazer ou comprar Nesta análise, a equipe define se um determinado produto (necessário para o projeto) pode ser produzido com efetividade de custo pela empresa. Para realizar esta atividade, toma-se o cronograma e os planos auxiliares já produzidos, e busca-se separar as atividades que seriam mais bem realizadas, bem como os recursos internos da empresa daquelas que seriam 145

5 econômica ou tecnicamente vantajosas de serem compradas de terceiros. Esta análise leva em consideração o status do projeto, os custos do produto comprado e os custos da administração da compra Avaliação de especialista Dependendo da complexidade do projeto, pode-se necessitar de uma avaliação especializada para definir o que pode ser comprado de terceiros. Neste caso, iremos procurar dentro ou fora da empresa pessoas ou organizações que possam fornecer a expertise exigida Escolha do tipo de contrato Existem diferentes tipos de contratos que podem ser utilizados para diferentes tipos de compras. Os contratos geralmente se enquadram em uma das três categorias abrangentes: (a-) Preço global ou contratos de preço fixo: Esta categoria de contratos envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Existem riscos para o comprador e para o fornecedor caso o produto não estiver bem definido, pois o comprador pode receber um produto com especificações diferentes das contratadas e o vendedor pode incorrer em custos adicionais para produzir o produto. Os contratos de preço global podem também incluir incentivos quando se consegue atingir ou exceder determinados marcos do projeto tais como metas de prazos, por exemplo. (b-) Contratos de custos reembolsáveis: Esta categoria de contratos envolve o pagamento (reembolso) ao fornecedor pelos seus custos reais. Os custos são classificados como diretos ou indiretos. Os custos diretos são custos incorridos para a realização das atividades do projeto (salários do pessoal de tempo integral, insumos, etc). Os custos 146

6 indiretos, também chamados custos de overhead, são custos alocados ao projeto pela empresa por força da realização do negócio (salários dos executivos, aluguéis de prédios, etc). Os custos indiretos são usualmente calculados como uma percentagem dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem incentivos quando se consegue atingir ou exceder determinados objetivos do projeto tais como metas de prazo ou custos totais. (c-) Contratos por preço unitário: Ao fornecedor é paga uma quantidade pré-estabelecida (por hora de serviços profissionais ou por quantidade de serviços). Neste tipo de contrato, o valor total depende das quantidades envolvidas para completar o trabalho Plano de gerenciamento do suprimento Uma vez identificados os produtos e serviços a serem comprados de terceiros, a equipe irá desenvolver um documento que descreva os passos seguintes do processo. Este plano vai definir e estabelecer as condições de compra, por exemplo, o tipo de contrato para cada aquisição, a necessidade (ou não) de avaliação especializada, como será feita a administração dos vários fornecedores, a coordenação das entregas com o cronograma do projeto, o papel do órgão de compra da empresa, etc. Para projetos complexos ou críticos, o plano deve ser um documento detalhado. Projetos mais simples requerem grau menor de formalidade Preparação das aquisições Neste estágio, a equipe prepara os documentos necessários para solicitar dados sobre os produtos e as condições de fornecimento por parte dos potenciais fornecedores. 147

7 Se a condição principal para se escolher um fornecedor for o preço, os termos usados para se obter estas informações são coleta de preços ou cotação. Se, além do preço, capacidades e competências do provável fornecedor forem importantes, o termo normalmente usado será proposta. Os documentos de aquisição devem ser rigorosos o bastante para garantir consistência e respostas equivalentes, mas ao mesmo tempo precisam ainda ser flexíveis o suficiente para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender aos requerimentos. Os documentos de aquisição devem conter os critérios usados para avaliar os diversos proponentes Tipos de documentos de aquisição - Solicitação de Propostas (RFP - Request for Proposal ou Tender) Solicita o preço, mas também uma proposta detalhada de como o trabalho será feito, quem será responsável por fazê-lo, os currículos dos profissionais envolvidos, experiências anteriores do fornecedor, etc. Em geral, utilizada em aquisições de valores relativamente altos de itens não comuns e/ou complexos e que necessitem de maior detalhamento de escopo. - Convite para Licitação ou Coleta de Preços (IFB - Invitation for Bid) Solicita um preço para executar todo o trabalho. Geralmente mais apropriado para itens de compra comuns e de rotina, nos quais o objetivo principal é encontrar o melhor preço. O comprador deverá descrever completamente o item a ser adquirido. Geralmente, não há negociação, pois o fornecedor que oferece o melhor preço ganha a concorrência. - A Solicitação de Cotação (RFQ - Request for Quotation) Solicita uma cotação de preço por item, por hora, por unidade de medida, 148

8 etc. Em geral, é utilizada em aquisições de valores relativamente baixos de itens comuns Estrutura dos documentos Os documentos de aquisição devem considerar pelo menos os seguintes aspectos: Finalidade da Solicitação de Proposta; Especificação do trabalho e de informações do cronograma; Requisitos Básicos das respostas desejadas; Procedimentos para as respostas; Critérios de avaliação; Anexos. Modelo de contrato. 3- Solicitação e recebimento de ofertas Neste estágio, a equipe recebe as informações (coletas de preços e propostas) dos potenciais fornecedores quanto ao atendimento das necessidades do projeto. Normalmente, a empresa dispõe de uma lista de possíveis fornecedores para cada tipo de produto a ser comprado. Se este não for o caso, a equipe deverá buscar, por meio de convites ou anúncios, compor uma lista com as informações importantes relativas aos possíveis fornecedores. Os convites para participar do projeto podem ser enviados para alguns ou para todos os fornecedores potenciais. Durante o processo, a equipe do projeto poderá conduzir reuniões com os potenciais fornecedores a fim de assegurar com que todos tenham claro entendimento do processo de compra (especificações técnicas, cláusulas contratuais, etc). As respostas às questões podem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas. 149

9 As ofertas (coletas de preços, cotações e propostas) são documentos preparados pelos fornecedores de acordo com os documentos de aquisição e descrevem a capacidade e condições de fornecer o produto ou serviço solicitado. 4- Seleção de fornecedores Este estágio envolve a recepção de coletas de preços ou propostas, e a aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor. Em grande parte dos processos de compra, as propostas são separadas em duas seções: técnica (quanto à abordagem) e comercial (preço), e avaliadas separadamente. Normalmente, avalia-se primeiramente a parte técnica, eliminando-se neste ponto os proponentes incapacitados, para depois julgar a parte comercial. Em itens críticos para o projeto, este processo pode ser iterativo. Selecionase uma lista de fornecedores qualificados, baseados numa proposta preliminar, para em seguida, proceder a uma avaliação mais cuidadosa a partir de uma proposta mais detalhada e abrangente. Neste processo de seleção do fornecedor, são conduzidas reuniões de negociação nas quais são esclarecidos assuntos pertinentes ao contrato a ser assinado. Os assuntos abordados incluem responsabilidade e autoridade no contrato, termos e leis aplicáveis, prazos fatais, condições de financiamento, preço, etc. No caso de aquisição de itens complexos ou vitais para o projeto, a negociação contratual pode ser um processo independente produzindo, por exemplo, um memorando de entendimento mútuo. O produto deste estagio é um contrato, ou seja, um compromisso mútuo que obriga o fornecedor a entregar o produto especificado e o comprador a pagar por ele. Deve-se estar atento para este documento, pois um contrato é um relacionamento legal sujeito a recurso e ações jurídicas, em caso de descumprimento. 150

10 As empresas devem indicar os seus prepostos, a partir de políticas e procedimentos documentados, os quais têm autoridade para assinar acordos em nome da empresa. Por envolver terceiros e a possibilidade de ações jurídicas, a maioria dos contratos deve ser submetida à aprovação de outros órgãos da empresa como, por exemplo, a área jurídica ou, dependendo da magnitude do contrato, a diretoria ou outro órgão colegiado. Em todos os casos, um foco principal do processo de revisão e aprovação deve ser assegurar com que a linguagem do contrato descreva um produto ou serviço que atenda às necessidades identificadas. 5- Administração de contratos É o processo de assegurar com que o desempenho do fornecedor esteja adequado aos termos contratuais, e inclui a integração dos fornecimentos de terceiros com a gerência do projeto como um todo. Esta integração freqüentemente ocorre em múltiplos níveis, sempre que houver diversos fornecedores e produtos envolvidos. Para avaliar o desempenho do fornecedor, a equipe utiliza o contato assinado, a medição do trabalho executado, as mudanças aprovadas e as solicitações de pagamento (faturas) dos fornecedores. O produto da avaliação do desempenho é o relatório de desempenho que fornece informações a respeito da eficiência do fornecedor e ao atendimento dos objetivos do contrato. O relatório do desempenho do contrato deve ser integrado com o relatório do desempenho global do projeto. Se a equipe verificar que o contrato está sendo atendido, irá providenciar para que seja efetuado o pagamento respectivo. 151

11 6- Encerramento de contrato Este estágio envolve tanto a verificação do produto entregue (Será que o trabalho foi todo realizado e de forma correta, ou seja, satisfatoriamente?) quanto o fechamento administrativo (atualização dos registros para refletir os resultados finais e arquivar as informações para uso futuro). Os termos e condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato. O término precoce de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato. A pessoa ou a empresa responsável pela administração do contrato deve informar o término do contrato ao fornecedor, a partir de notificação formalmente escrita. Os requerimentos para aceitação formal e fechamento são, normalmente, definidos no contrato Dicas para o Encerramento Há um conjunto básico de recomendações a seguir para se permanecer com uma estrutura organizada de modo a terminar o projeto com sucesso: Criar uma lista das tarefas restantes que devem ser terminadas. Geralmente, esta é uma lista pequena das tarefas comparadas ao projeto original. Reunir com todos os responsáveis para discutir a lista e os planos do que deve ser feito, quando se deve fazer, com quais recursos e quem é o responsável. Assegurar com que os documentos do projeto, suas especificações e mudanças estejam plenamente atualizados, visando refletir exatamente as atividades do projeto. Pois, documentação incompleta ou atrasada freqüentemente também atrasa no pagamento final e custa muito mais para ser produzida do que durante o ciclo de vida do projeto. Todas as solicitações de mudança, independentemente do porte, devem seguir o processo normal de aprovação. Rever o custo comprometido para assegurar com que todas as despesas tenham sido pagas. 152

12 Reconciliar e fechar contas financeiras relacionadas ao projeto. Síntese Nesta aula, descrevemos os elementos necessários para o processo de aquisição de produtos e serviços de fornecedores externos à empresa. Com isto, reconhecemos o que deve ser feito para se ter sucesso nos seis estágios principais da administração do suprimento do projeto: planejamento da procura, planejamento das requisições, concorrência, seleção do fornecedor, administração dos contratos e encerramento dos contratos. O gerenciamento das aquisições é a parte do gerenciamento do projeto que inclui os processos necessários para adquirir bens ou serviços de fornecedores externos à organização executora do projeto, e evolve identificar quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas, usando produtos e serviços de organizações externas. Em seguida, formulamos a análise do fazer ou comprar, preparando um plano efetivo de suprimento para guiar a equipe, e utilizando fontes externas de suprimento de maneira benéfica para a empresa. Vimos que a análise comprar ou fazer determina quais produtos devem ser feitos internamente ou comprados de terceiros, pois envolve freqüentemente análise financeira para se decidir: O que comprar; Onde comprar; De quem comprar; Quanto comprar; Quando comprar. O gerenciamento das aquisições é uma das nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK, e consiste necessariamente das seguintes fases: (1-) Planejamento do suprimento determinar o que comprar e quando. (2-) Preparação das aquisições documentar as especificações dos 153

13 produtos e identificar potenciais fornecedores. (3-) Solicitação e recebimento de Ofertas obter ofertas conforme apropriado a cada caso (tomada de preço, carta convite, licitação). (4-) Seleção de fornecedores escolher entre os proponentes. (5-) Administração de contratos gerenciar o relacionamento com os fornecedores. (6-) Encerramento de contrato completar e liquidar o contrato incluindo itens pendentes. A participação de terceiros é comum nos projetos, e inclui a coordenação e comunicação de especificações com seus requisitos. Estas atividades envolvem documentos legais definindo-se a relação entre as partes, a duração, natureza e extensão dos serviços, além dos termos e condições necessárias. Já o Plano de Gerenciamento do Suprimento define a estratégia para alinhar a cadeia de fornecedores de modo a alcançar os objetivos do projeto, pois forma a base para se gerenciar fornecedores internos e externos. Em contrapartida, o plano de gerenciamento das aquisições deve cobrir pelo menos os seguintes assuntos: Quais são as capacidades exigidas pelo projeto? Quais delas existem na organização executora e quais devem ser adquiridas de terceiros? Os fornecedores atuais atendem aos requisitos e necessidades? Ou novos fornecedores devem ser desenvolvidos? Quantas são as fontes de fornecimento? Quem são os fornecedores potenciais e qual o tipo de relação existe ou deve ser desenvolvido com eles? (Exemplo: acordo de longo prazo, fornecedor preferencial, etc.) Como serão avaliados e selecionados os possíveis fornecedores? Quais indicadores de performance serão usados? Como será medido o desempenho dos fornecedores? Com que freqüência isto deverá ocorrer? Que ações corretivas serão tomadas em caso de desvios? 154

14 Quais partes do projeto serão competitivamente objeto de concorrência? Quais serão compradas das fontes com acordos e quais terão fornecedor específico? Como será gerenciada e documentada a comunicação com os fornecedores? De que forma os fornecedores serão integrados no projeto? Quais os riscos de fornecimento e como serão mitigados? De certo modo, o plano de gerenciamento das aquisições deve ser desenvolvido na fase de planejamento do projeto e integrado aos outros documentos gerados, os quais compilados formam o plano do projeto. Ao passo que o Plano das Aquisições é particularmente importante em projetos de alto risco, complexos ou com grande dependência de fornecedores externos. Um fornecimento complexo é caracterizado por especificações que mudam constantemente, englobando diversos stakeholders, muitos fornecedores, e em decorrência da necessidade de métodos avançados para gerenciamento de contratos. Referências Bibliográficas CLELAND David I.; IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Editora Reichmann e Affonso Editores, HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Editora Campus, KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo: Editora Saraiva, KERZNER H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons,

15 KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo: Editora Saraiva, Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK). USA: Project Management Institute,