ANAIS PROPOSTA DE MELHORIA DA GESTÃO DE ESTOQUE E DE INFORMAÇÃO EM UMA MICRO EMPRESA VAREJISTA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS

PROPOSTA DE MELHORIA DA GESTÃO DE ESTOQUE E DE INFORMAÇÃO EM UMA MICRO EMPRESA VAREJISTA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS MONIQUE FRANCISCHINI ( moniquefrancischini@hotmail.com, moniquefrancischini@hotmail.com ) UNIARA - CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA FERNANDO HAGIHARA BORGES ( ferhagi.provalor@gmail.com, fhb.assessoria@gmail.com ) UNIARA - CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA Resumo:O objetivo deste trabalho consiste em avaliar os processos de gestão de estoque e de informação de uma micro empresa varejista de produtos alimentícios. O estoque no varejo exerce grande influência sobre o nível de serviço ao cliente, aumentando a disponibilidade do produto. No entanto, a imobilização de capital tem impacto direto no fluxo de caixa, aspecto crítico para as micro e pequenas empresas (MPEs). A pesquisa de natureza exploratória descritiva,partiu da revisão da literatura e do estudo de caso com observações in loco e entrevistas semi-estruturadas, para efetuar a análise do processo de gestão de estoques e o desenvolvimento da proposta de melhoria do sistema de informação. Os resultados indicam que apesar da disponibilidade de recursos tecnológicos e de dados, seu uso no processo de gestão de estoques ainda é limitado e ocorre com base subjetiva comprometendo os níveis de inventário. Os principais motivos são a cultura organizacional, a limitada capacitação dos fatores humanos e a falta de ferramentas gerenciais de qualidade e controle dos processos. O aprimoramento dos sistemas de informação existente e o uso dos dados de demanda aumentam a consistência das políticas de estoque, com impactos financeiros positivos. Palavras-chave: Gestão de estoques.micro empresa.varejo. 1. INTRODUÇÃO O ambiente dos negócios tem exigido das empresas capacidade de monitoramento do mercado e sensibilidade quanto à mudança de hábitos do consumidor (RODRIGUES e PINHEIRO, 2005). Isso demanda das organizações maior eficiência na gestão de seus processos, pressionadas pela maior exigência por parte dos consumidores e pela concorrência. Um dos grandes desafios é agregar valor aos processos tanto de produtos quanto de serviços, tarefa essa considerada vital diante das condições atuais do mercado. O aumento da eficiência dos processos de gestão não é uma atividade simples, pois deve levar em consideração além dos seus aspectos específicos, a redução dos custos sem prejuízo dos níveis de qualidade. Dentro deste cenário, a logística exerce papel de destaque quando trata dos níveis de estoque de materiais em processo e de produtos acabados, pelo fato de imobilizar recursos financeiros e guardar estreita relação com o serviço ao cliente. A minimização de inventário pode comprometer a relação com o cliente enquanto que sua manutenção em níveis mais elevados implica em maiores riscos como obsolescência, custos e 1/16

qualidade (MICHALSKI, 2008). Diante disto, um dos desafios da logística organizacional é a gestão dos níveis de estoque e a compreensão dos trade-offs com as demais áreas como a financeira, o atendimento ao cliente, a produção e a armazenagem. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o desequilíbrio entre oferta e demanda compromete os níveis de inventário bem como o atendimento ao cliente. A redução dos níveis de inventário, com manutenção do nível de serviço só é possível quando há conhecimento da demanda e domínio dos recursos de produção, caso contrário, a empresa pode incorrer em perdas significativas. A informação tem importante papel neste contexto, pois quanto maior seu nível de confiabilidade, mais elevada será a acurácia das previsões de demanda, contribuindo para a melhoria dos processos de tomada de decisões que envolvem as ordens de produção (ANDRADE, 2011). As empresas do setor de comércio e varejo são mais suscetíveis ao desalinho dos níveis de estoque devido ao desconhecimento por parte de seus administradores do impacto dos custos sobre sua posição financeira, pois ao contrário da indústria, lidam com menores volumes de inventário, focando principalmente, o giro desses estoques e a lucratividade obtida com esta atividade (OTSUKA e VIEIRA, 2010). O varejista, último estágio integrante da cadeia de distribuição, agrega valor ao produto ou serviço ao fornecer variedade e quantidade desejadas pelo cliente, mesmo que muito pequena, e mantendo estoque permanente do produto ou serviço comercializado (OLIVEIRA, 2005). As bases para a política de estoques são: a quantidade a ser comprada; o momento do pedido; frequência de revisão dos estoques; a localização dos mesmos; e o controle do sistema, e para tanto, faz-se necessário lançar mão de ferramentas e modelos matemáticos que auxiliem na tomada destas decisões com a finalidade de prevenir a empresa de possíveis flutuações de demanda devido a variáveis incontroláveis como climáticas, econômicas e/ou políticas, mercadológicas, dentre outras. Com apoio da revisão bibliográfica e de um estudo de caso desenvolvido em uma micro empresa do setor varejista de produtos alimentícios, buscou-se por meio de observações in loco e entrevistas semi estruturadas conhecer as atuais políticas de gestão e rotinas praticadas e sua adequação aos propósitos e missão do negócio, levando-se em consideração as particularidades das micro e pequenas empresas apontadas por estudos prévios de Escrivão Filho em conjunto com outros autores. Com base nas informações coletadas, buscou-se responder à seguinte questão: Existe a possibilidade real de melhoria das práticas atuais? A partir desse questionamento, foram elaboradas propostas de mudanças das tais práticas, visando à otimização da gestão de estoques e informação, e, consequentemente, dos processos de rotina, administrativos e gerenciais. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Classificação e aspectos estratégicos das micro e pequenas empresas A determinação do tamanho de uma empresa pode ser feita por meio de critérios como o número de funcionários. O SEBRAE-SP (2014a) apresenta para o setor de comércio e serviços o seguinte: microempresa até 9 empregados; empresa de porte pequeno de 10 a 49 empregados; média empresa de 50 a 99 empregados e grande empresa de 100 ou mais empregados. 2/16

Em 2012, 99% dos rendimentos da economia do Estado de São Paulo provieram das micro e pequenas empresas (MPEs) e, do total de empresas paulistas, 40% eram MPEs do setor comerciário, e 5,1%, minimercados ou mercearias (SEBRAE, 2014b). O tamanho da empresa é, na maioria dos casos, diretamente proporcional ao nível de formalização e ordenação dos seus processos e operações (MORAES e ESCRIVÃO FILHO, 2006b). Terence e Escrivão Filho (2001) listam as principais características, apontadas pela literatura, que influenciam negativamente a elaboração do Planejamento Estratégico das MPEs, sendo elas: falta de pessoal qualificado e/ou comprometido; visão de curto prazo (solução de problemas cotidianos, imediatismo); centralização dos processos administrativos no pequeno empresário, de quem os valores se confundem com os da empresa; falta de tempo e recursos; resistência a mudanças; dificuldade de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa e, portanto, dificuldade na identificação da missão, habilidades e recursos indispensáveis ao sucesso da empresa; dificuldade na definição de metas e objetivos claros e divulgação deste planejamento aos funcionários. A informalidade dos processos de comunicação internos traz consequências à elaboração de metas e estratégias empresariais das MPEs, pois são em sua maioria, senão a totalidade, verbais, com detalhes imprecisos ou inexistentes, concedendo espaço a subjetividade e intuição, ao invés da formalidade e racionalidade na gestão (NAKAMURA e ESCRIVÃO FILHO, 1999). Moraes e Escrivão Filho (2006a) ressaltam a necessidade de avaliação das especificidades das empresas de pequeno porte para melhor compreensão de suas dificuldades e proposição de medidas facilitadoras à sua gestão e sobrevivência. Como auxiliadora da avaliação da situação atual da empresa, utiliza-se comumente uma ferramenta denominada matriz SWOT, que tem como característica principal a análise dos pontos fortes e fracos internos e externos da empresa. Seu nome é sigla para Forças/Pontos Fortes (Strenghts), Fraquezas/Pontos Fracos (Weaknesses) da organização, Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) do mercado em que atua (SANTOS et al, 2010). A Figura 1 apresenta modelo para a elaboração da Matriz SWOT da organização. Santoset al (2010) esclarecem que os pontos fortes da empresa são seus recursos e habilidades que lhe permitem sobreviver e obter vantagem competitiva; pontos fracos deixam a organização em desvantagem em relação ao mercado; oportunidades são chances de se estabelecer e/ou crescer no seu ramo de atuação e ameaças são possíveis interferências negativas geradas pelo ambiente externo. 3/16

Figura 1: Modelo de Matriz SWOT. Fonte: http://rafaeljob.wordpress.com/2010/08/13/linguagem-facil-analiseswot/. 2.2 Estoques e modelos de gestão Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 356) definem estoque como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação e apontam como principal busca dos gestores, respostas às seguintes questões de decisão de estoques: quanto pedir; quando pedir e como controlar o sistema. Os modelos de gestão de estoque dividem-se em ativos ou reativos e a principal característica que os diferencia é a utilização de previsões de demanda para a definição dos parâmetros que serão utilizados para a gestão dos estoques, enquanto os modelos ativos se antecipam à demanda, os reativos respondem às variações impostas (SOUZA, 2012). Sendo assim, a manutenção dos estoques se faz necessária de acordo com Simchi-Levi, Kaminsky esimchi-levi (2010) devido a variações inesperadas da demanda do cliente, situações de incerteza em relação à quantidade, qualidade, custo e tempo de entrega dos fornecedores, os lead times para a efetivação da entrega dos pedidos, além da economia de escala normalmente oferecida por transportadoras, fabricantes e distribuidores. O nível de serviço a ser mantido sofre influência dos lead times de entrega, como podemos observar na Figura 2, o exemplo criado por Simchi-Levi, Kaminsky esimchi-levi (2010), onde verifica-se a necessidade de um estoque maior para manutenção do nível de serviço quando temos o lead time mais elevado. 4/16

Figura 2: Nível de serviço versus nível de estoque como função do lead time. Fonte:Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010, p.83). Existe ainda a diferença fundamental entre controle de estoque e gestão de estoque. O controle consiste no registro de todas as ocorrências, fornecendo informações sobre a posição dos estoques, enquanto a gestão baseia-se no controle para prever e agir diante de situações de possível ruptura dos estoques e, em contrapartida, evitar o excesso de capital imobilizado. Este equilíbrio é fundamental para a manutenção do nível de serviço da empresa e de seu fluxo de caixa (OLIVEIRA, 2005). O controle de estoques é a base para o processo de compra como resumem Gurgel e Francischini (2002) na Figura 3. O controle dos estoques pode ocorrer por meio de revisões contínuas ou periódicas. No primeiro caso, o acompanhamento dos níveis de inventário é constante, o que é dispendioso para processos não informatizados. Ao se atingir o ponto de ressuprimento, é disparado um processo de reposição mantendo regular o tamanho do pedido, determinado com base no lote econômico de compra (LEC). Já a revisão periódica determina o tamanho do pedido a cada verificação, tornando inviável, em alguns casos, a aplicação de uma quantidade ótima ou econômica de compra (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). Nos casos em que há grande variedade de itens a serem controlados, utiliza-se o sistema de classificação ABC, criado com base no Princípio de Pareto ou regra 80/20, que discrimina os itens de acordo com sua movimentação de valor, ou seja, taxa de uso multiplicada pelo valor. Geralmente, 80% do valor total do estoque estão concentrados em apenas 20% do total de itens, denominados itens classe A, seguidos pelos 30% de itens que representam 10% do valor total, classe B e os 50% de itens restantes que representam os outros 10% do valor total, classe C (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). 5/16

Figura 3: Processo de compra. Fonte: Gurgel e Francischini (2002, p. 21). Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), o risco assumido com a formação de inventários varia de acordo com a posição da empresa no canal de distribuição, de modo que, para a indústria ou produtor, o comprometimento é profundo e de longo prazo, pois gerenciam estoques de matérias-primas, material em processamento (WIP work in process) e produto acabado, exigindo antecipação à demanda e, em alguns casos, consignação de inventários nas instalações do cliente. Os atacadistas fornecem aos varejistas a variedade e quantidade necessárias, resultando grandes inventários e riscos, e nos casos de sazonalidade, é necessária a programação antecipada para o suprimento da demanda, aumentando a dimensão e a duração dos riscos. Já o varejista, por conta das restritas e custosas áreas de armazenagem, enfatiza o giro dos estoques e sua velocidade de compra e venda. Se o giro do estoque não for adequado, a margem de retorno sobre o investimento ficará comprometida (OLIVEIRA, 2005, p. 57). Com relação à quantidade a ser reposta, Santoro, Freire e Hernandez (2007) apresentam os cálculos como seguem, para modelos reativos: Onde: poq = (ol st) se st rl (1) poq = 0 (zero) se st>rl (2) poq = purchaseorderquantity = quantidade a ser reposta no inventário; ol = orderlevelparameter = parâmetro de nível de pedido; st = current stock = estoque atual, inclusive lotes a receber e 6/16

rl = reorderlevel = ponto de ressuprimento, quantidade que dá início ao processo de reposição. Ou, somente implicando em reposição do estoque a cada revisão. Bowersox, Closs e Cooper (2006), definem o ponto de reposição por: Onde R = ponto de reposição; D = demanda média diária; T = duração média do ciclo de desempenho, ou tempo de reposição e SS = safety stock = estoque de segurança. 2.3 Tecnologia da informação poq = (ol st) (3) R = D x T + SS (4) A informação bem coletada, tratada e disseminada é forte aliada do tomador de decisão, pois fornece conhecimento, orienta e reduz as incertezas de sua ação (BIGATON e ESCRIVÃO FILHO, 2003). Para efetivamente realizar a gestão estratégica da informação, a pequena empresa precisa realizar análises ambiental e interna consistentes e integradas com o processo de planejamento, o qual direciona a obtenção; o tratamento e a interpretação dos dados, dotando-os de relevância e propósito, transformando-os em informações; e finalmente utilizando as informações obtidas na administração estratégica (BIGATON e ESCRIVÃO FILHO, 2003). O crescimento dos investimentos em tecnologia da informação justifica-se pelo custo benefício oferecido às empresas, pois minimizam erros, conferem qualidade, eficiência, rapidez e acurácia aos processos (RODRIGUES et al, 2011). Porter e Millar (1985) defendem que a utilização de sistemas informatizados na realização das atividades da empresa permitem gerar, coletar e captar dados até então indisponíveis, permitindo sua análise e utilização com maior abrangência. A substituição da aplicação de capital humano por máquinas de processamento gera informações precisas e úteis ao planejamento e acompanhamento das atividades da empresa, economizando tempo e esforço em atividades burocráticas. Simchi-Levi, Kaminsky esimchi-levi (2010) exemplificam a utilização da informação para a previsão de demanda citando a empresa Obermeyer, que inicia a previsão com margem de erro considerável, como se observa na Figura 4, onde efetiva-se a venda de 20,4% da quantidade prevista. Com o aumento do uso da informação, a proximidade da previsão e da demanda real cresceu consideravelmente. Figura 4: A melhora das previsões de demanda com o aumento das informações. 7/16

Fonte: Simchi-Levi, Philip Kaminsky e Simchi-Levi (2010, p. 108). 8/16

3. METODOLOGIA ANAIS Esta pesquisa deu-se por meio de um estudo de caso, revisão da literatura, observações e entrevistas in loco, e foi classificada como de perfil exploratório descritivo. Gil (2010) caracteriza a pesquisa exploratória como aquela que permite maior flexibilidade das técnicas de coleta de dados, por meio de revisão da literatura, entrevistas com pessoas envolvidas no problema e análise de exemplos e a descritiva como aquela que tem por objetivo principal descrever características observadas e relacionar as variáveis utilizando técnicas padronizadas de coleta de dados. Após coletados, os dados foram analisados qualitativamente. A seleção da empresa objeto deste estudo deu-se por conveniência e disponibilidade da gerência em participar da pesquisa. Foram agendadas 3 visitas para observação das rotinas e entrevistas, tanto da equipe de vendas, quanto da gerência, e coleta dos dados de compra e venda do ano de 2013. Além disso, investigou-se a disponibilidade e utilização de ferramentas de apoio à gestão e planejamento estratégico da organização. A empresa Alfa, atua como varejista do ramo alimentício em um município do interior paulista há mais de 40 anos. Classificada como micro empresa, emprega 5 funcionários (4 vendedores e 1 gerente) e apresenta perfil familiar. Ao longo dos últimos anos, ocorreram algumas mudanças de coordenação e a atual gestão necessita gerenciar aproximadamente 100 itens, porém enfrenta dificuldades com relação à gestão de informação, de modo que não encontra subsídios para a tomada de decisão. Tomando-se como referência trabalhos anteriores como os de Moraes e Escrivão Filho (2006a), Bigaton e Escrivão Filho (2003) e Oliveira (2005) que tratam da informalidade e dificuldades das pequenas empresas em gerenciar a informação e estoques, e os pontos principais encontrados na revisão da literatura, foram elencados os seguintes pontos a serem observados e abordados durante as entrevistas: (i) histórico e estrutura administrativa da empresa; (ii) funcionários (escolaridade, experiência profissional); (iii) posição mercadológica e estratégias; (iv) políticas de gestão de estoques utilizadas pela empresa (quantidades, periodicidade, lead time, históricos, fornecedores, formas de controle, informações disponíveis); (v) utilização de sistema informatizado auxiliar (funções administrativas e gerenciais, caixa, funcionalidades, aplicações possíveis); (vi) adequação do espaço aos níveis de estoque mantidos (espaço, disposição); (vii) impactos do excesso ou falta de produtos (deterioração, ruptura, prejuízos). A coleta de dados deu-se por meio da alimentação de planilha do Excel com dados encontrados em notas fiscais de compra dos produtos no ano de 2013. A partir dessa informação, foram criados mini gráficos para a melhor visualização dos volumes de compra dos materiais durante os meses do referido ano e classificados (ABC) de acordo com as movimentações de valor destes produtos. Coletaram-se também, os fechamentos de caixa mensais para comparação da variação dos investimentos e a flutuação das vendas efetivadas. Os valores foram digitados em planilha do Excel e esses dados geraram gráfico das movimentações a serem analisadas. 4. ESTUDO DE CASO 9/16

Com relação ao (i) histórico e estrutura administrativa da empresa, tem-se que esta foi fundada em 1970 e mantém sua estrutura familiar até o presente momento. A empresa já teve à sua frente outros dois micro empresários antes do atual proprietário, que assumiu as atividades há cerca de 12 anos. Durante este período, a gestão da empresa foi exercida pelo próprio empresário, por seu sobrinho e, atualmente, por sua sobrinha-neta, sempre com o auxílio de uma equipe de vendas muito rotativa, com 3 a 4 vendedores. Quanto aos (ii) funcionários, ressalta-se que após observação e entrevista com a gerência e as funcionárias, verificou-se uma equipe de vendedores jovens e inexperientes em seu primeiro emprego e com pouco tempo de empresa, sendo que o mais antigo deles tem pouco menos de 2 anos de contratação. A gerente trabalha na empresa há 6 anos, tendo assumido a função no último trimestre de 2012. Com relação à (iii) posição mercadológica e estratégias, nunca foram avaliadas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa, nem foram definidas sua missão, visão e valores, dificultando a manutenção de um padrão das atividades executadas e resultando em falta de planejamento. Com relação às (iv) políticas de gestão de estoques utilizadas pela empresa, levantou-se que todos os procedimentos administrativos cotidianos, inclusive as compras, concentram-se nas mãos da gerência, que com base em sua experiência, e com pouca ou nenhuma informação, toma decisões subjetivas e suscetíveis a erros de julgamento. Existem 3 principais fornecedores dos quais a empresa realiza suas compras e são bem avaliados por ela nos quesitos qualidade (mais valorizado por se tratar de produtos alimentícios), preço e prazo de entrega, com um lead time que varia entre 3 e 5 dias úteis. Em janeiro de 2014, foram analisadas notas fiscais de compra de todo o ano de 2013 e levantadas as informações de compra de produtos da empresa para este período. Os itens foram classificados (ABC) conforme sua movimentação de valor e foram gerados gráficos dos perfis de compra para o período em questão, exibidos pela Figura 5. Em seguida, foram verificadas possibilidades de adequação e proposição de melhorias para uma gestão de estoque mais eficiente por meio do uso da informação. Figura5:Perfis de compra dos itens Classe A durante o ano de 2013. Fonte: Própria autora. Quanto à (v) utilização de sistema informatizado auxiliar, relata-se que devido à mudança do sistema de nota fiscal manual para cupom fiscal, a empresa adquiriu um software, porém, o 10/16

desenvolvedor do sistema somente forneceu treinamento para uso da função emitir cupom fiscal, portanto, por desconhecimento de todas as funcionalidades do sistema em questão, sua implantação não veio a efetivar-se. Dentre as funcionalidades apresentadas pelo software estão: (a) registro de movimentação de materiais por item ou total; (b) aviso de nível de estoque crítico; (c) bloqueio de vendas para itens com estoque negativo; (d) posição atualizada do inventário em valor investido; (e) dados financeiros: contas a pagar, a receber, fluxo de caixa; (f) cadastro de clientes, fornecedores, funcionários, vendedores, transportadoras; (g) relatórios e gráficos gerenciais: histórico de vendas por item ou por período. Quanto à (vi) adequação do espaço aos níveis de estoques mantidos, a análise do arranjo físico designado ao inventário da loja, evidencia grande deficiência em área de armazenamento por tratar-se de um prédio relativamente pequeno alugado em região central e estratégica para as vendas. Com a intenção de melhoria e expansão desta área, construiu-se um piso superior para estocagem de itens de menor peso, volume e giro. Entretanto, ainda observa-se dificuldade de movimentação dos produtos por ocuparem uma área tão restrita. Na área de circulação e vendas, também existem prateleiras, em alturas superiores às utilizadas para exposição dos produtos, para a armazenagem de itens de baixo volume e peso. Alguns itens, também de baixo volume, permitem ainda armazenagem detrás dos potes em que são expostos à venda, facilitando assim sua reposição e otimizando a utilização dos espaços. Quanto aos (vii) impactos do excesso ou falta de produtos, verificou-se que não há conhecimento formal destes dados. Observa-se que os produtos em excesso causam transtornos para a movimentação de outros itens e, sendo eles de médio ou baixo giro, acabam por deteriorar-se, causando prejuízos ainda desconhecidos pela gerência por falta de controle. Da mesma forma, a falta de produtos não é registrada e a perda de vendas por este motivo, quando comunicada à gerência, dá-se de maneira verbal (informal). Após a revisão da literatura e investigação in loco relatadas, sumariza-se no Quadro 1 as mudanças que poderiam ser implantadas visando a melhoria da gestão de estoque e do sistema de informação de apoio na empresa Alfa. Aspectos observados Desconhecimento da posição mercadológica atual da empresa Imediatismo e falta de Planejamento Estratégico Conhecimento subjetivo dos processos internos (cada funcionário realiza as tarefas do modo que acredita ser adequado ou conveniente) Modelo de gestão de estoques reativo Não utilização das funcionalidades do software disponível Quadro 1: Aspectos observados e propostas de melhoria. Proposta Análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa - para facilitar visualização dos pontos analisados sugere-se utilizar a matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças); Definição de missão, visão e valores da empresa e exercício destes junto a toda a equipe, e elaboração de planos e metas de médio a longo prazo; Padronização de procedimentos operacionais, elaboração de cronogramas e definição de horários para o cumprimento de tarefas cotidianas de modo que estas não interfiram nas vendas; Utilização de histórico de movimentação de materiais para modelo de gestão de estoque ativo; Utilização das funcionalidades do software disponível para controle e registro das informações referentes ao estoque (quantidade disponível, demanda, perfil de demanda, descartes devido a 11/16

Conhecimento subjetivo dos produtos com maior impacto sobre as atividades da empresa Pontos de reposição e quantidades máximas indeterminados Periodicidade irregular de verificação da necessidade de compra de materiais Definição subjetiva das necessidades de compra Anotações manuais dos valores referentes a cada venda em comandas. Fonte: Própria autora. ANAIS deterioração, ruptura, valor investido, retorno do investimento) e extração de indicadores; Classificação ABC dos itens, para definir produtos que devem ser prioridade na gestão dos estoques devido à sua movimentação de valor e impacto sobre a posição financeira da empresa; Definição dos pontos de reposição (equação 4) e quantidades máximas considerando-se a classificação do produto, sua demanda, perecibilidade e espaço físico disponível à armazenagem adequada; Manutenção de periodicidade regular para a realização de pedidos de compra; Definição racional das quantidades a serem adquiridas com base nos princípios das equações 1 e 2 para produtos de baixo giro e da equação 3 para produtos de alto giro, até que haja histórico suficiente para a realização de previsões de demanda para definição destas quantidades; Investimento em balanças emissoras de códigos de barras e leitores para que o sistema do caixa identifique o produto, quantidade e valor automaticamente, e registre a saída de produtos. A tabela 1 exibe resultado da classificação ABC dos 91 itens cujas movimentações de valor foram levantadas. Tabela 1: Resultados Classificação ABC levantamento do período de janeiro a dezembro de 2013. Classificação Número de itens % de itens % do valor A 17 19% 79% B 11 12% 11% C 63 69% 10% Total 91 100% 100% Fonte: Própria autora. O modelo reativo de gestão de estoque utilizado pela empresa aumenta os níveis de inventário de acordo com sua demanda até que haja uma nova variação desta, e não sendo realizada uma previsão adequada, a empresa pode sofrer danos financeiros profundos e nem ao menos dar-se conta desta ocorrência devido à falta de controle. Como se pode observar nos gráficos de compras do ano de 2013 para os itens classe A, dispostos na Figura 5, alguns apresentam regularidade no consumo, outros crescem em função do tempo e outros apresentam instabilidade. Esta instabilidade nos perfis de consumo dos itens A011 e A015, por exemplo, pode ser devido a uma expectativa superestimada da demanda para alguns meses, pois se observam quedas drásticas das quantidades repostas nos meses seguintes, indicando que o estoque está acumulado, imobilizando capital e forçando a empresa a assumir riscos de deterioração, por tratar-se de produtos alimentícios, além de ocuparem espaço precioso que poderia ser melhor utilizado. Por outro lado, é necessário verificar se estes produtos apresentam sazonalidade que explique tamanha disparidade da quantidade comprada mês a mês, como é o caso do item A009, que tem sua demanda aumentada por tratar-se de um alimento típico das festas juninas. 12/16

Elaborou-se um comparativo que relaciona as variações de investimento em estoque de produtos e variação das vendas durante o período estudado, como dispõe o Gráfico 1. Nota-se que os investimentos não seguem o mesmo passo das vendas, posto que há meses em que há aumento das vendas e diminuição do investimento e vice-versa. versa. Além disso, como houve efetivação destas vendas, mais altas do que os investimentos, pode-se considerar que havia estoque remanescente dos meses anteriores que permitiram o suprimento destas, ressaltandose que não há registro do impacto da ruptura ou excesso de produtos sobre os rendimentos da empresa. Gráfico 1: Comparativo da variação do investimento produtos e das vendas de janeiro a dezembro de 2013. Fonte: Própria autora. As previsões das demandas poderiam ainda ser de grande valia para os itens com demanda crescente em função do tempo, pois não se sabe qual foi o nível de serviço oferecido para estes itens, se o aumento das quantidades praticado foi suficiente para o suprimento da demanda ou se houve perda de vendas e/ou clientes. 5. RESULTADOS ESPERADOS O histórico de consumo dos produtos gerado com base nos registros de movimentação dos mesmos possibilita a aplicação de um modelo de gestão de estoques ativo, com previsão e antecipação à demanda, evitando excesso ou ruptura dos estoques. Nesta etapa torna-se essencial a utilização integral das funcionalidades do software,, pois a sua automatização traz benefícios ao tomador de decisão, que frequentemente, encontra-se sobrecarregado a ponto de não encontrar tempo para o planejamento estratégico da empresa. A racionalização e informatização do processo de levantamento de compra dos produtos comercializados permitem que, com pedidos mais frequentes e menores, a empresa esteja menos suscetível a deterioração dos produtos comercializados e descongele o capital estagnado em forma de estoques, mitigando, também riscos inerentes à gestão do capital de giro da empresa. Além disso, espera-se se liberar espaços de armazenagem para melhor utilização dos mesmos, pois apesar de organizados, os produtos ocupam espaços que seriam úteis para atividades internas administrativas e ao diminuir a lotação destes espaços, sua movimentação seria facilitada. 13/16

A implantação dos códigos de barras e do sistema informatizado conferem eficiência e eficácia à realização das vendas, além de confiabilidade, pois reduzem as falhas humanas às quais a anotação manual dos valores em comandas está sujeita e agiliza o atendimento, reduzindo a formação de filas em momentos de pico, proporciona a gestão adequada dos níveis de inventário e fornece, sempre que solicitado, posição atualizada dos mesmos e relatórios gerenciais, permitindo ainda um modelo de gestão de estoque com revisão contínua. Integrar dados relevantes e resumi-los em relatórios emitidos pelo sistema, fornecerão à gerência subsídio para a tomada de decisão, em relação a investimentos, melhorias, contratações ou mudanças nas estratégias globais da empresa, buscando sempre a excelência operacional e satisfação do cliente. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS As dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, seja em relação a funcionários, sobrecarga dos gerentes, falta de estímulos financeiros ou tecnológicos, podem ser amenizadas ou superadas utilizando-se as ferramentas corretas e repensando os processos informais e subjetivos, tradicionalmente praticados por elas. Notou-se que os afazeres cotidianos e o imediatismo com o qual os micro empreendedores trabalham, não lhes permitem vislumbrar possíveis melhorias para seus processos, e, como no caso estudado, uma ferramenta com diversas funcionalidades de auxílio ao gestor é simplesmente mantida por obrigatoriedade de emissão de cupom fiscal. A falta de registro de informações cruciais ao planejamento estratégico confirmou os resultados dos estudos anteriores citados na Revisão da Literatura. Com isso, perde-se a oportunidade de colocar em prática a melhoria contínua, tão necessária frente às necessidades e exigências do mercado cada vez mais competitivo. O micro e pequeno empresário precisa compreender que a tecnologia da informação, pode ser um aliado para consolidar ainda mais suas atividades e não enxergá-la como um empecilho imposto pelas novas gerações. Ela chega como ferramenta de trabalho e gestão, que auxilia e embasa as tomadas de decisão do gestor para que sejam acertadas e menos suscetíveis a falhas de julgamento. Os sistemas de informações apresentam, atualmente, ferramentas imprescindíveis para a realização de um adequado planejamento de necessidades financeiras e materiais, como também, instrumentos eficazes para o seu devido controle. Desta forma, com a adoção de ferramentas que o auxiliem, neste contexto, suas operações poderão sofrer impactos positivos, possibilitando, assim, melhorias contínuas no uso eficiente dos recursos financeiros, planejamento de necessidades materiais e, consequentemente, mitigando possíveis riscos de desperdícios e liquidez financeira. As micro e pequenas empresas se apresentam como objetos de estudos interessantes, devido às particularidades de cada unidade de negócio. Para próximos estudos, sugere-se a avaliação dos efeitos da gestão dos estoques e utilização de sistemas de informação sobre a posição financeira e mercadológica da empresa estudada. Referências 14/16

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