O PROCESSO DE VALIDAÇÃO DA GESTÃO DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA MILITAR Milton José Gonçalo de Oliveira, M.Sc. (CEPPEV) Anselmo Alves Bandeira, D. Sc. (Personnalité Gestão Empresarial) Resumo Em um ambiente em que a informação tornou-se um bem comum e a sociedade está cada dia mais consciente dos seus direitos, deve o Estado alinhar-se com as expectativas dos seus cidadãos. Uma das ferramentas utilizadas para se verificar a eficácia e a eficiência de uma organização, seja ela pública ou privada, é por meio da auto-avaliação com base no Modelo de Excelência em Gestão e, posteriormente, sua validação por um órgão certificador. Quando a validação atinge valores elevados, a organização pode procurar na sociedade o reconhecimento em forma de prêmios, como no caso da organização aqui relatada.
I -Introdução Segundo Oliveira (2006), apesar do uso de sistemas de qualidade não ser novidade em organizações públicas militares, a adoção de um modelo comum a outros segmentos da iniciativa pública e privada constitui-se em uma realidade recente. Com a Portaria nº 348, de 01 de julho de 2003, do Comandante do Exército (Brasil, 2003), institui-se na Força Terrestre uma política específica para a implantação do Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB). Este programa, baseado nos Fundamentos da Excelência em Pública (Brasil, 2006), visa aumentar a operacionalidade da Força Terrestre (GESPÚBLICA, 2006). O PEG-EB está alinhado com o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) e com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), dentre outras (Brasil, 2006a). Suas ações se caracterizam por serem voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para a motivação de todos os integrantes do Exército (Brasil, 2006a). Por visar produzir os resultados similares aos da iniciativa privada no que compete à gestão (satisfação do cliente, melhoria dos processos, redução dos custos e satisfação das pessoas), é uma conseqüência natural que as organizações públicas procurem ao alcançarem esses resultados um reconhecimento externo pelo seu esforço. Do universo de instituições certificadoras no país, dois deles se destacam para a realidade da organização em pauta: o Prêmio Nacional da Gestão Pública e o Prêmio Gestão Qualidade Bahia. O presente trabalho apresenta um relato sobre a participação no processo de premiação do segundo prêmio. II -A organização pública O 35º Batalhão de Infantaria (35º BI) é uma Organização Militar (OM) do Exército Brasileiro sediada em Feira de Santana-Bahia e, dentre as outras sediadas na Bahia, foi escolhida para participar deste processo por possuir as seguintes características: -ter uma equipe de qualidade na qual seus membros tinham mais de um ano na função; -estar num processo de melhoria da gestão desde 2003; -ter mudado seu mais alto dirigente (comandante) recentemente; -ter obtido uma pontuação alta nos critérios 1 a 6 do Modelo de Excelência em Gestão Pública na auto-avaliação do ciclo de 2004; -ter obtido uma pontuação baixa no critério 7 (resultados) no mesmo ciclo. Analisando-se estas características, chegou-se à conclusão de que a organização escolhida reunia condições ideais para participar de um processo de validação externa: havia uma cultura de excelência em gestação, uma equipe motivada, processos definidos apesar de não registrar seus resultados com freqüência e um gestor ávido por resultados. III -A busca pela excelência Escolhida a OM a ser participar do processo de validação externa, o segundo passo foi designar um consultor interno para auxiliar a equipe de qualidade do 35º BI na fase de autoavaliação. A escolha recaiu sobre um oficial que já possuía experiência na avaliação da gestão que coordenava a Assessoria de Gestão do Comando da 6ª Região Militar, Grande Comando enquadrante do 35º BI. A intervenção do consultor no processo de preparação para a validação externa baseou-se
em Foguel & Souza (1985), constituído de cinco fases: contato, diagnose, planejamento, ação e desengajamento. A seqüência dessa intervenção está demonstrada na figura 1. Após reuniões entre o consultor e os membros da equipe de qualidade, levantaram-se fatores críticos para o sucesso (FCS) do empreendimento: -comprometimento da alta administração; -local adequado para trabalho da equipe da qualidade; -fácil acesso às informações da organização; -conhecimento do Modelo de Excelência em Gestão pela equipe de qualidade; -escolha adequada do organismo certificador. Para cada FSC montou-se uma estratégia que assegurasse sua consecução. O comprometimento da alta administração, e em particular do comandante, foi neste caso um dos mais fáceis. Como já havia um clima favorável para a implantação de mudanças decorrentes da boa administração anterior, não foi difícil mostrar ao novo gestor a conveniência e a oportunidade de mostrar os resultados recentemente alcançados ao público externo. O local escolhido para as atividades da equipe de qualidade foi junto ao gabinete do comandante da unidade. Desta forma, a proximidade física com o número 1 tornou o processo de tomada de decisões mais célere. O acesso às informações foi resolvido de duas maneiras: com a proximidade do comandante e com o perfil dos membros da equipe de qualidade. Ela foi composta por três membros, cada um deles pertencente a um estrato hierárquico da organização. Desta forma, o fluxo de informações, formais e informais, se tornou dinâmico e eficiente. O conhecimento necessário para a equipe de qualidade desenvolver seus trabalhos foi obtido por meio de cursos de capacitação presenciais e à distância. Dentre eles, destacam-se os de Gestão
Pública (ministrado pelo GESPÚBLICA-BA) e o de Examinador do Prêmio Gestão Qualidade Bahia (ministrado pela ABGC). A escolha do organismo certificador foi o FCS que demandou mais estudos. Havia quatro instituições a serem escolhidas: BVQI, FNQ, GESPÚBLICA-BA e ABGC. Para definir a escolha, utilizou-se a ferramenta Matriz BASICO (Brasil, 2006c). Com ela buscou-se encontrar a solução mais equilibrada para o trinômio custos-benefícios-exeqüibilidade, além de atender às partes interessadas (pessoas e clientes). A matriz possui os seguintes itens: -Benefícios para a organização representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo. Procura-se neste item identificar a redução de custos, o aumento da produção e a redução de defeitos advindos da solução em pauta; -Abrangência concernente às áreas e processos da organização que serão beneficiados com a solução em escolhida; -Satisfação das pessoas corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização que tem alguma relação com o processo estudado; -Investimentos requeridos este item considera o montante dos recursos necessários para a execução da alternativa estudada; -Clientela externa satisfeita compreende o impacto exercido sobre o cidadão-usuário pela melhoria do processo em questão; -Operacionalização significa a exeqüibilidade da implantação da solução em estudo. Ela considera aspectos como: resistência à mudança; impedimentos de ordem social, cultural ou legal; domínio da tecnologia requerida para tal; simplicidade da implantação; e facilidade de uso dos pontos fortes da organização. Para cada item, atribui-se uma nota de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse cada critério. Esta escala, que pode variar de 1 a 5, significa que quanto maior o sentimento positivo em relação a um determinado item, maior será o valor atribuído a ele. A tabela 1 apresenta o resultado obtido no processo de escolha do organismo certificador pela organização. Tabela 1 Matriz BASICO (baseada em Brasil (2006c. p. 5-6) Organização: 35º Batalhão de Infantaria Elaborado por: Eq Op PEG-EB/35 Data: 27-Fev-06 Processo: Organismo certificador da gestão Alternativas de solução B A S I C O Total Prio ABGC 4 5 5 2 4 5 25 1 GESPÚBLICA-BA 3 5 4 4 4 4 24 2 FNQ 4 5 4 2 4 4 23 3 BVQI 4 3 4 1 4 4 20 4 Após a análise dos dados com uso da referida ferramenta, optou-se pela ABGC (Associação Baiana para a Gestão Competitiva). As características da ABGC foram vitais para a sua escolha. Permite a utilização do modelo
de avaliação de 500 pontos (BRASIL, 2006a, GESPÚBLICA, 2006 e FNQ, 2006a). É uma organização com atuação na Bahia (o que minimiza os custos com deslocamento de validadores), utiliza o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, e é apoiada pela FIEB (Federação das Indústrias do Estado da Bahia), o que lhe dá amplo respaldo na sociedade baiana. IV -O processo de produção do relatório de gestão O levantamento dos dados para a confecção do RG (Relatório de Gestão) foi apoiado no software SISPEG. Esse software, desenvolvido pelo Exército Brasileiro, automatiza as rotinas de inserção de dados e de pontuação do nível de gestão. A figura 2 mostra a tela inicial do SISPEG. Figura 2 Tela inicial do aplicativo SISPEG Uma dificuldade surgiu durante a redação das evidências. O texto dos itens trazia várias questões em uma única pergunta, o que confundia os avaliadores e os fazia omitir determinados assuntos. Para solucionar este problema, foi elaborado um Gabarito de Idéias. A solução consistiu em desmembrar o texto de cada requisito (Brasil, 2006a) em quantas idéias fossem necessárias para facilitar o entendimento dos avaliadores. A figura 3 mostra a tela do SISPEG. Em destaque, o texto do requisito. Figura 3 Tela do aplicativo SISPEG: interface para digitação das evidências. O texto em destaque na figura 3 traz a seguinte questão: Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administração?. Percebe-se a pergunta embute três questionamentos versando sobre a tomada de decisões, a comunicação destas e a implementação das mesmas.
Este tipo de redação, presente tanto no modelo adotado pelo PEG-EB (GESPÚBLICA, 2006) quanto pela FNQ (FNQ, 2006a) dão margem a uma inconsistência na elaboração dos relatórios de gestão em face de possível omissão de práticas de gestão ocasionadas por leituras menos apuradas. Para reduzir a incidência de tais fatos, o texto de cada alínea de cada um dos requisitos foi separado em quantos questionamentos fossem necessários. Para fins didáticos, esses questionamentos foram batizados de idéias. A separação de todas as idéias que compõem o cabedal de assuntos devem ser detalhados no Relatório de Gestão gerou um documento de apoio que foi denominado de Gabarito de Idéias. Na Tabela 2, parte do Gabarito de Idéias é apresentada mostrando a forma de separar as idéias apresentadas. Na tabela 2 (abaixo) está exemplificada a separação das idéias contidas no requisito da alínea A, do Item 1.1 (Sistema de Liderança) do Critério 1 (Liderança). ITEM Tabela 2 Extrato do Gabarito de Idéias IDÉIA /ALÍNEA Nº DESCRIÇÃO 1 Como as principais decisões são tomadas pela Alta Administração. SIST DE LIDERANÇA A 2 3 Como as principais decisões são comunicadas pela Alta Administração. Como as principais decisões são implementadas pela Alta Administração. Como controle auxiliar, usou-se a seguinte notação na coluna Nº para se saber o grau de aderência das evidências redigidas ao modelo: X satisfazem totalmente a idéia; / satisfazem parcialmente a idéia; O não satisfazem à idéia ou não respondido. Levantadas todas as evidências, foi necessário fazer uma adaptação ao modelo escolhido. Como o software SISPEG é baseado no modelo no Modelo de Excelência em Gestão Pública (coordenado pelo GESPÚBLICA) e o processo de auto-avaliação e validação da ABGC baseia-se no Modelo de Excelência em Gestão (coordenado pela FNQ), os critérios precisaram ser equalizados. A figura 4 apresenta o modelo do GESPÚBLICA (GESPÚBLICA, 2006) com sete critérios: 1 Liderança; 2 Estratégias e Planos; 3 Cidadãos e Sociedade; 4 Informação e Conhecimento; 5 Pessoas; 6 Processos; e 7 Resultados.
A figura 5, apresenta o modelo da FNQ (FNQ,2006) que possui oito critérios: 1 Liderança; 2 Estratégias e Planos; 3 Clientes; 4 Sociedade; 5 Informações e Conhecimento; 6 Pessoas; 7 Processos; e 8 Resultados. A separação, pela FNQ, do critério Clientes do de Sociedade é o maior diferencial do modelo adotado pelo GESPÚBLICA. Esta situação no entanto, ao invés de causar obstáculos, cristalizou o entendimento de que, para uma organização pública, essas duas entidades não estão dissociadas. O cidadão-usuário é, segundo Brasil (2006) a pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza os produtos/serviços fornecidos por uma organização pública. Já a definição cidadão-usuário potencial se confunde com a de sociedade, pois também diz Brasil (2006) que ele é pessoa física ou jurídica que não demanda ou utiliza os serviços ou produtos da organização, mas integra o universo que a organização pode vir a atender. A elaboração do RG foi de total responsabilidade da organização. Ela foi precedida de uma análise do RA que apontou os principais pontos fortes e as oportunidades de melhorias detectadas. A figura 6 ilustra o processo de elaboração do RG com base nos pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Figura 6 Processo de elaboração do RG a partir das evidências colhidas na auto-avaliação. A partir desses dados, as evidências descritas no RA foram transformadas em textos dissertativos, que corresponde ao formato do RG (FNQ, 2006b). O formato do RG também foi fruto de pesquisa junto a organizações que já haviam participado de processo de premiação da gestão. Após dois meses de pesquisa, foram selecionados dois RG de organizações que possuíam características similares ao 35º BI. A partir da escolha dos RG o consultor, em consenso com a equipe de qualidade, desengajou-se do processo para que não houvesse contaminação no texto produzido. Após a elaboração do texto, o RG foi enviado à ABGC. Seguiu-se então para a etapa da escolha das organizações candidatas que seriam visitadas pelas equipes de examinadores do prêmio. V -Resultados do processo de validação Além da obtenção do troféu Gestão Qualidade Bahia, nível prata ciclo 2006, o 35º BI obteve ganhos organizacionais importantes durante o processo de candidatura. Um deles foi a identificação dos seus pontos fortes e das suas oportunidades de melhorias, os quais foram hierarquizados segundo o grau de relevância de cada um deles. Assim, as decisões de melhoria (SLACK, 1997) puderam ser implementadas de acordo com a capacidade da organização. Ainda segundo o mesmo autor, a análise da importância de cada ponto forte ou oportunidade de melhoria é que balizou o montante de investimentos ou de retiradas de recursos de cada um deles. Como fruto maior desse processo pode ser definido como o conhecimento adquirido sobre a própria organização a partir da visão dos seus integrantes. Com a adoção do modelo de excelência em gestão, não só a alta administração daquela Organização Militar mas também seus integrantes passaram a ter uma visão sistêmica dos processos, dos produtos e clientes. Outro ganho significativo para a organização foi a exposição positiva da sua imagem perante a sociedade. À cerimônia de premiação estavam presentes autoridades da área de gestão de
diversas partes do país, além de lideranças políticas e empresariais do estado da Bahia. VI -Conclusão A validação de uma organização pública militar é um processo que traz ganhos significativos para sua alta administração, seus demais integrantes e para a sociedade. Após realizar uma auto-avaliação com uma pontuação alta, a organização achou-se em condições de ao prêmio Gestão Qualidade Bahia, e para tal, teve a ajuda de um consultor para orientar os trabalhos da equipe de qualidade e, por conseqüência, rever o andamento da própria gestão organizacional. O uso do aplicativo SISPEG para dar suporte ao processo de auto-avaliação, a orientação do consultor e o empenho de todos os integrantes da organização militar trouxeram para ela ganhos organizacionais como um maior conhecimento dos seus processos, uma definição de um sistema de medição de desempenho, além de um maior conhecimento sobre as necessidades da sociedade e dos clientes. A elaboração de uma gestão estratégica é fundamental para um direcionamento preciso de uma organização para o sucesso. Essa formulação da estratégia é constituída de cinco etapas (Bandeira, 2001): definição dos objetivos corporativos; avaliação do ambiente que circunscreve a organização e de sua capacidade de reação a ele; identificação dos critérios competitivos; delineamento das estratégias para alcance dos objetivos colimados; escolha do processo de produção. A definição dos objetivos corporativos é uma decisão tomada no nível mais alto da hierarquia corporativa. Sua descentralização não é recomendada, pois se pode subutilizar o seu espectro. O mapeamento da ambiência organizacional é feito através da auto-avaliação, com base no Modelo de Excelência em Gestão Pública. Ela vai determinar três variáveis do processo decisório: onde se quer chegar, onde se está e, conseqüentemente, qual o intervalo entre esses dois extremos. Na execução da estratégia, dois aspectos devem ser observados: se a implementação está sendo fiel ao que fora planejado e se os resultados logrados são os mesmos pleiteados pela estratégia (Muralidharan, 1997, apud Bandeira, 2001). Como ferramenta auxiliar do processo está a definição dos critérios competitivos, que irão balizar a produção para que se alcance a excelência. A administração pública, apesar das diferenças conceituais da administração privada, pode utilizar-se dessas mesmas ferramentas para atingir os seus objetivos. Mais do que apontar fatores impeditivos para a sua implementação é importante descobrir pontos comuns com as empresas de sucesso que já usam esse processo de gestão. Como fatores em comuns, estão as disputas por recursos humanos e por recursos financeiros (Rowe, 2001). Como fatores limitantes, podem-se citar a grande normatização e seus múltiplos mecanismos de controle. Para o 35º Batalhão de Infantaria a experiência tem-se mostrado satisfatória à medida que
possibilita aos seus gestores uma radiografia precisa da administração da Unidade Militar dentro de parâmetros internacionalmente aceitos. Também se considera o fato de poder a organização se posicionar de forma precisa em uma escala de gestão e traçar uma estratégia para manter ou ampliar seus padrões de desempenho. Num mundo cada vez mais globalizado, onde os limites de atuação estão cada vez mais elásticos e os requisitos de conformidade cada vez mais exigentes, a organização pública precisa ser mais eficiente para sobreviver. E sobreviver significa ser, no mínimo, aceita pelo mercado para o qual se propõe atender. E para ser aceita é preciso hoje uma gestão estratégica eficaz e voltada para a razão de ser de qualquer organização: o seu cliente. Referências BANDEIRA, Anselmo A. Avaliação de Desempenho: uma abordagem estratégica aplicada ao controle das variáveis do setor siderúrgico, 2000. Tese (Doutorado) Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2001. 254p. BRASIL. Exército Brasileiro. Portaria nº 348, de 1º de julho de 2003. Boletim do Exército. Brasília, nº 27, p. 17, de 04 jul. 2003.. Instruções Provisórias Processo de Melhoria Contínua. Brasília. 2006a.. Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional. Brasília. 2006b.. Instruções Provisórias de Análise e Melhoria de Processos. Brasília. 2006c. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA; Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2006 Brasília: MP, GESPÚBLICA, SEGES, versão 1 / 2006. FNQ -Fundação Nacional da Qualidade. Rumo à Excelência 2006 Critérios para a avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional. 1ª ed. 2006a.. Rumo à Excelência 2006 Relatórios de Gestão. Casos para estudo. 1ª ed. 2006b. FOGUEL, Sérgio; SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento e Deterioração Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1985. ROWE, W. G. Liderança estratégica e Criação de Valor. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 42, n. 1, p.7-19, jan/mar. 2002. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. In GIANESI, Irineu G. N., CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.