Como implementar melhoria contínua (Lean e Six Sigma) alinhado à orientação por processos Viviane Salyna
Estrutura da Apresentação
Muitas abordagem de processos geram: Processos devem gerar resultados e não apenas documentos
Alinhamento Conceitual
Conceitos básicos Lean, Six Sigma e Orientação por Processos
O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS EMPRESA F O R N E C E D O R DESENV. PRODUTO OPERAÇÃO VENDAS FINANÇAS DESENVOLVIMENTO DE MERCADO GERAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS GERAÇÃO DE RECEITA S A T I S F A Ç Ã O D O C L I E N T E
Construção da Cadeia de Valor e detalhamento dos diversos níveis Macroprocessos Subprocessos Tarefas Atividades Procedimentos
Gerenciamento de Processos Responsáveis (Owners de Processos) Indicadores e Pontos de Avaliação Gestão de Processos Sistema de controle e melhoria Registro do processos
Alguns Benefícios
Conceitos básicos Lean, Six Sigma e Orientação por Processos
Por que Six Sigma? Modelo de Gestão Qualidade Redução da variação dos processos Redução de defeitos de produtos
O que é Seis Sigma Uma metodologia estruturada que foi desenvolvida pela Motorola e implementada com sucesso para a melhoria de processos, apoiada em dois pilares principais:
Nível da qualidade Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm) Percentual conforme Dois sigma 308.537 69,15 Três sigma 66.807 93,32 Quatro sigma 6.210 99,3790 Cinco sigma 233 99,97670 Seis sigma 3,4 99,999660
Alguns Benefícios
Conceitos básicos Lean, Six Sigma e Orientação por Processos
Histórico - Iniciou-se na década de 50 no Japão especificamente na Toyota. - Chamava-se TPS (Toyota Production System) e 1985 foi cunhado o termo Lean Manufacturing.
O que é Lean Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS) Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz.
Filosofia baseada em:
8 Desperdícios Intelectual Qualquer atividade ou falha que consuma o tempo ou o talento de uma pessoa, sem agregar valor Movimentação Qualquer movimento que não agregue valor Reparos Qualquer conserto Fonte: O modelo Toyota Superprodução Produzir muito ou produzir antecipadamente Processamento Qualquer processo extra Transporte Todo o transporte acima do necessário é desperdício Estoques Qualquer estoque acima do mínimo para se executar o trabalho Esperas Espera por peças, espera pelo fim do ciclo de uma máquina, etc
Alguns Benefícios
Integração dos Modelos
Será que as vezes não invertemos o foco Requisitos de negócios Visão do todo Metodologia Área de atuação
Diferenças e complementaridades entres os modelos Orientação por processo Reduzindo variabilidade de processos...... Sem reduzir as redundâncias e erros! 6-sigma Visão Estratégica e integrada de toda organização...... Corre o risco de ser um modelo estático PMBOK Otimizando processos...... Sem demonstração sistemática de ganhos! Lean Gerindo projetos...... Sem amarrar as outras metodologias! E o que acontece com a visão do todo? o impacto no negócio? os objetivos da alta lide-rança?
Quando iniciamos a implantação de Orientação por Processos geralmente: O mais simples trabalho de processos já traz resultados
Nesse momento torna se necessário criar ciclos de melhoria contínua: Metodologias mais complexas Ferramentas de diagnóstico mais robustas Eliminar os desperdícios menores
Utilização Prática
Entende a Estratégia Orientação por Processos Cadeia de Valor Macro Processos e Subs Orientação por Processos Potencial de Ganhos Selecionar Projetos através da Estratégia Six Sigma Alinha com BSC Orientação por Processos
VSM Visão do Todo Sacada Lean Seleção das ferramentas Lean e Six Sigma Implantação das melhorias Lean
Acompanhamento de ganhos GANHOS ACUMULADOS PUBLICAÇÃO Resultado vende resultado SELEÇÃO E ACOMPANHAMENTO UNITÁRIO ESTRATÉGIA
Viviane Neiva Salyna Tel. (11) 7283-6097 viviane.salyna@insadi.org.br Viviane.salyna@gmail.com