O Escritório de Processos como um mecanismo de Governança e Inovação organizacional: Status e tendências Daniel Karrer Sócio-Diretor ELO Group Pesquisador COPPE-UFRJ RIO DE JANEIRO SÃO PAULO - BRASÍLIA
Elo Group -Visão Institucional Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura) Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professoresemmbas e cursosdiversosdacoppe / UFRJ; Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina; Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ; Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (CarnegieMellonUniversitye North Caroline StateUniversity) e Europa (L Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
Elo Group -Visão de atuação junto ao Mercado Provedora de Cérebros e não somente braços; ELO com a Academia, trazendo para o mercado soluções do Estado da Arte em gestão; Foco em construção colaborativa com nossos clientes de soluções organizacionais customizadas; Soluções inovadoras, perenes e de alto impacto organizacional; Lógica Interna de trabalho focada na especialização dinâmica e fricção produtiva; Ética, agilidade e adaptabilidade na prestação de nossos serviços; Transferência constante do know-how produzido para os nossos clientes; Aprendizado e melhoria contínua;
Experiências e Referências PROJETOS
ELO com a Academia e Inovação
Agenda Entendendo o novo contexto de gestão das organizações Status de iniciativas de gestão de processos no mundo Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo? Framework para operação de um Escritório de Processos
Entendendo o novo Contexto de gestão das organizações
O velho sistema de gestão das organizações SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS ALTOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS FRAGMENTAÇÃO CUSTOS INFORMAÇÕES PERDIDAS RECURSOS PERDIDOS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE Compliance Week, December, 2006
O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Globalização Dos segmentos Complexificação dos Produtos e Serviços Preocupação com a reputação Intensificação de práticas de Outsourcing Intensificação do uso de Tecnologia da Informação Aumento significativo da concorrência Maior atenção a questões trabalhistas Acidentes naturais Consolidação do mercado de capitais Demandas constantes por Inovação Conflitos étnicos Responsabilidade sócio-ambiental Pressão regulatória crescente Pressão por redução de custos e aumento de eficiência Terrorismo Fusões e aquisições Pandemias Ascensão do crédito A ascensão de fraudes eletrônicas Aquecimento global
2008 Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão Análise Intuição 2008 1998 1958 O Novo Ambiente Empresarial
Consequência do novo paradigma de gestão PERDA ORGANIZACIONAL Detecção! CUSTO DE OPORTUNIDADE 1 Detecção! CUSTO DE OPORTUNIDADE 2 Evento indesejado ocorre! TEMPO
Tendências do uso de processos 1990 s 2000 s 2010 s Direcionadores da vantagem competitiva Eficiência Operacional Ênfase na eliminação da burocracia; Diminuição de custos; Diminuição do tempo de execução de atividades Agilidade na adaptação Alavancagem da organização; Fonte de inovação organizacional; Mitigação de riscos e redução de incertezas; Foco das ações de BPM -Entendimento da cadeia de valor; -Mapeamento de processos; -Melhoria de processos; -Definição de indicadores de desempenho; -Documentação de processos; -Automação via workflow; -Sistemas corporativos; Direcionadores do Negócio Fusões e aquisições; Maiores pressões regulatórias; Maior velocidade de disseminação das informações; Competição globalizada; Maior habilitação de TI; Tendência de foco no core business e BPO; Convergência tecnológica; Aumento das incertezas; Foco das ações de BPM -Melhoria orientada a objetivos; -Mecanismos organizacionais de gestão da mudança; -Monitoramento via Dashboards gerenciais; -Apoio a tomada de decisão; -SOA; BAM e CEP; -Integração com a gestão de riscos;
Status das iniciativas de gestão de processos no mundo
Mapeei meus processos... E agora o que eu faço??
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006) Treinamento para Gestores de Processos Projetos Six sigma de melhoria de processos Balanced Scorecard Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL) Treinamento em modelagem e redesenho Nenhum Six Sigma de Processo 8% 7% 6% 8% 5% 4% 4% 13% Desenvolvimento da arquitetura de processos da organização 12% 8% 9% Redesenho dos principais macroprocessos da organização Estruturação e coordenação dos esforços de mudança nos processos da organização Estruturação e coordenação dos esforços de mudança nos processos da organização 8% Desenvolvimento de um sistema de mensuração de performance dos processos 8% Automação dos principais processos da organização Treinamento em análise e redesenho de processos (Six Sigma não se aplica aqui)
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)
A multiplicidade de atores envolvidos Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade Outros Nosso grupo de BPM está dentro do RH ou Treinamento 6% 8% 0% Nosso grupo de BPM está no nível executivo 14% 18% 19% 34% Nós não temos um grupo formal de BPM 1% Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças Nosso grupo de BPM está dentro da TI Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento Fonte: The State of Business Process Management, 2006
Conclusão 1: As grandes oportunidades estão dentro das organizações, e não estão sendo aproveitadas ; A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidade de extrair uma maior lucratividade por empregado. De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por empregado destas empresas é de US 83.000,00, comparado ao de US53.000,00 das outras. McKinsey, 2007 As diferenças entre lucratividades não estão nas indústria mas dentro das empresas. Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias de cada semana em trabalhos de baixo valor agregado: lendo e-mails não produtivos, recebendo caixas de voz e participando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários. Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam. McKinsey, 2007
Conclusão 2 - As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas Pesquisa Operacional e Controle de Qualidade (foco:melhoria de processos) 1980 s 1990 s 2000 s Total Quality Management (TQM) Six Sigma Lean Lean Six Sigma Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Gestão (foco: desempenho organizacional) Cadeia de Valor Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Reengenharia Balanced Scorecard (BSC) Redesenho de processos Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Arquiteturas de TI (Zachman) Arquiteturas empresariais (FEAF) Tecnologia da Informação (foco: automação de processo) Metodologias estruturadas de software Ferramentas CASE Metodologias de software orientadas a objeto Ferramentas de modelagem de processos UML Enterprise Architecture Integration (EAI) Workflow SOA BPMS Pacotes de Software (ERP, CRM)
Conclusão 3 As organizações possuem dificuldades em implantar processos Passo 4: Redesenho dos processos Passo 5: Implantação, monitoramento e controle Passo 2: Mapeamento de processos em diversos graus de detalhamento Passo 3: Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Passo 1: Mapeamento da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia
Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional
Gestão de/por processos não se trata de representar em fluxogramas e procedimentos a forma como as atividades de uma área são realizadas Fluxogramas de processos não são resultados finais, mais apenas ferramentas que habilitam uma análise estruturada NOSSO FOCO
Gestão de/processo é aumentar significativamente o desempenho de uma organização através de uma sistemática sustentável, eficiente e culturalmente fortalecida Gestão de processos é construir um ambiente CULTURAL e TECNICAMENTE propício para se rediscutir e principalmente, MUDAR a forma como uma organização realiza suas atividades NOSSO FOCO
Pré-locação Calcular folha de aluguel e atualizar valores com base nos índices Planus_Adm Imob Gerar boletos e relatórios para cobrança P ra z o P ra z o Planus Adm Imob Gerar ordens de recebimento para contas a receber P ra z o <sem sistema> Avaliar relatórios e P ra z o conferir boletos <sem sistema> Encaminhar boletos por P ra z o email e correio <sem sistema> Monitorar pagamento do IPTU e Condomino Notificar locatário sobre atraso no pagamento P r az o <sem sistema> P r az o Negociar com locatários quitação das dívidas P r az o <sem sistema> Verificar situação dos locatários Aguardar Prazos para acionament Validar contrato cadastrado <sem sistema> P r a zo Planus - Adm Imob Validar índices cadastrado no PLANUS P r a zo Planus - Adm Imob Monitorar pagamento do Autorizar Pagamento da corretagem P ra z o <sem sistema> Realizar pagamento ao corretor P ra z o <sem sistema> P r az o IC11 Recalcular Parcelas com nova data de pagamento <sem sistema> Gerar novo boleto e atualizar sistema aluguel P r az o <sem sistema> Boletos para enviados para locatário I C 1 1 P ra z o Plan. Carteira Imobiliaria Tirar do fluxo Elaborar previsão de receita de locação P ra z o <sem sistema> Administração de imóveis Boletar para enviados para locatário Pagar locação do imóvel, condominio e IPTU P r a zo <sem sistema> P r a zo Enviar comprovante de pagamento de IPTU <sem sistema> Reconhecimen to do pagamento do locatário P ra z o Solicitar novo cálculo para acertar pagamento <sem sistema> Realizar cobrança judicial P ra z o <sem sistema> Realizar relatório mensal do contencioso P ra z o <sem sistema> Gerar baixa nas ordens de recebimento P r a zo <sem sistema> Reconhecer pagamento P ra z o para FUNCEF <sem sistema> Contabilida de Contabilida de SEFINAME Praz o Praz o Prazo Prazo Prazo Prazo Prazo Prazo Prazo Praz o Prazo Prazo Prazo P raz o P raz o P raz o P raz o Praz o P raz o Praz o Praz o Praz o Prazo Praz o Praz o Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas. <Process Name> Escritório de COENA Proponentes SUEMP COANI GEJUR Advocacia GECOR Encerramen to de Locação Informações Solicitadas sobre Imóvel Imóvel disponível para locação Realizar visitas ao imóvel e negociar locação Providenciar informações sobre imóvel Plan. Controle de Propostas Avaliar interesse no imóvel Elaborar proposta de locação Avaliar proposta de locação Proposta de Locação Solicitar documentação e garantias para locação Processo de locação encerrado Avaliação anual macroeconômica Checklist de Documentos Analisar, revisar e preencher minuta <sem sistema> Preparar versão inicial da minuta de locação Minuta Padrão Índices para locação atualizados Validar minuta e registrar ajustes Minuta de Locação Conferir dados no SPC e SERASA SPC SERASA Aqui existe uma Análise de ajustes Antes de encaminhar Ao jurídico <Process Name> PLANUS SUEMP Locatário Escritório de Advocacia GECOR Caixa GEJUR Apresentar parecer técnico sobre ajustes realizados Formalizar de acordo na proposta de minuta Minuta de Contrato Avaliar minuta de locação final Processo de locação encerrado Validar minuta e registrar ajustes Minuta de Locação <sem sistema> Elaborar contrato de locação Tomar ciência do contrato Assinar contrato e reconhecer firma Contrato de Locação Validar contrato e encaminhar ao proponente Minuta de Contrato Assinar contrato e reconhecer firma Contrato de Locação Contrato de Locação Minuta com De Acordo Realizar vistoria para entrega do imóvel Agendar visita para entrega das chaves Providenciar energia do imóvel, se necessário <sem sistema> <sem sistema> <sem sistema> Preparar laudo da vistoria para entrega do imóvel Laudo Assinar laudo e receber chaves Arquivar processo e encaminhar documentação Laudo Laudo Arquivar processo Cadastrar contrato <sem sistema> Ja eh pos locacao Planus Validar contrato cadastrado Planus - Adm Imob Administração de imóveis
Pergunte se elas enxergam oportunidades para: Aumentar a eficiência dos processos Automatizar atividades Rediscutir redistribuição de atividade entre áreas Reduzir históricos de erros ocorridos Agilidade fluxo de tomada de decisão Alavancar os resultados finais obtidos Disseminar o conhecimento em relação a forma como as atividades são realizadas
A Busca por uma maior integração entre as iniciativas de BPM Qual a periodicidade de execução das iniciativas? Quais são as fontes de informação utilizadas? Quais processos estão no escopo desta iniciativa? Quais os critérios de priorização utilizados? Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise? Como as informações geradas são armazenadas? Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos? Maturidade da Governança de BPM Artesanal Fragmentado Integrado Alinhado 1 2 3 4 5 Otimizado Falta de visibilidade das Iniciativas de BPM existentes Iniciativas de BPM existentes inventariadas Governança integrada das iniciativas de BPM a partir dos fluxogramas mapeados Desdobramento da Estratégia para o planejamento das Iniciativas de BPM Colaboração e disseminação das informações geradas para toda a organização??? Adaptado de OCEG
Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM... Treinamentos em gestão de processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos?? Verificação da Conformidade dos Processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs)??????? Levantamento de Requisitos de Sistema Atualização da Cadeia de Valor? Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos
...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes... Treinamentos em gestão de processos Implantação de Coordenadores de Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Conhecimento por Processos Verificação da Conformidade dos Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Criação de diferencial Gestão de competitivo nos processo Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Automação de Processos (BPEL) Atualização da Levantamento de Cadeia de Valor Requisitos de Sistema Re-estruturação Gestão de Regras de Negócio e organização Flexibilidade dos Processos (papéis e responsabilidades) Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Bechmarking externo Implantação de por Processos Certificação ou Modelo de Referência Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos
...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum... Treinamentos em gestão de processos Implantação de Coordenadores de Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Conhecimento por Processos Verificação da Conformidade dos Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Criação de diferencial Gestão de competitivo nos processo Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Automação de Processos (BPEL) Atualização da Levantamento de Cadeia de Valor Requisitos de Sistema Re-estruturação Gestão de Regras de Negócio e organização Flexibilidade dos Processos (papéis e responsabilidades) Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Bechmarking externo Implantação de por Processos Certificação ou Modelo de Referência Criação de Manuais e Helpdesk Procedimentos
...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si Treinamentos em gestão de processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Aumento da eficiência e Bechmarking externo Verificação da Gestão de Indicadores Confiabilidade dos processos por Processos Conformidade dos Processos De Performance (KPIs) Melhoria dos Processos Análise de riscos e com foco no Cliente Controles nos processos Gestão de Informações do Gestão de Custos por Processo (GED, ECM, etc..) Processos Automação de Processos Gestão de Indicadores do (BPEL) Negócio (BSCs) Levantamento de Requisitos de Sistema Gestão de Conhecimento por Processos Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Atualização da Cadeia de Implantação de Criação de diferencial Criação de Manuais Valor Coordenadores de Processos competitivo nos processo e Procedimentos
Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos
Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria
Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processos Escritório de processos
O escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandas Escritório de processos
E estrutura a governança dos diversos serviços de BPM para atendimento destas demandas Escritório de processos Automação de Processos Criação de Manuais e Procedimentos Aumento da Integração entre áreas Aumento da Eficiência e Confiabilidade Gestão de Indicadores do Negócio Auditoria de Processo e Testes de Controle
O Escritório como área de convergência de inovações em técnicas de gestão
Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?
O Escritório de processos como solução CRIAÇÃO DE VALOR INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Adaptação a mudança; Priorização estratégica de demandas; Apoio a tomada de decisão Melhoria orientada a objetivos Adoção de benchmarkings; BPM como habilitador do crescimento; INTERNO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EXTERNO MELHORIA CONTÍNUA Serviços de modelagem e melhoria de processo; Mecanismos de custeio e visibilidade do ROI; Governança e integração de ações de BPM MANUTENÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Gestão de compliance; Plataforma colaborativa de resolução de problemas; Melhoria da imagem organizacional AUMENTO DA EFICIÊNCIA
Roadmap para implantação do escritório de processos Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADES Análise da trajetória e maturidade de BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas de gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAsentre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento de recursos humanos necessários; Detalhamento de recursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional PRODUTOS Fatores críticos de sucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacional do escritório Árvore de serviços do escritório; Matriz de governança (AS IS e TO BE); Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos de BPM; Lógica de custeio do Escritório; SLAsdo Escritório; Cenários de investimento; Matriz de dimensionamento de RH; Matriz de competências (CHA) para a equipe; Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação para implantação; Plano de comunicação Institucional;
Representação do modelo construído INFRA-ESTRUTURA BASE DE RECURSOS - 5 Recursos para operação do escritório - 1 Recurso para a gestão do escritório; - 6 computadores desktop; - 1 computador laptop; - 5 licenças de ferramentas de modelagem - 1 servidor REDE DE PARCEIROS - Consultorias externas; - Tecnologia da Informação; - Unidade de negócios; ATIVIDADES PRINCIPAIS - Projeto e implantação de processos; - Controle e Governança de processos; OFERTA PROPOSIÇÃO DE VALOR - Inovação organizacional; - Atuação significativa na criação da vantagem competitiva; - Maior ROI em ações de BPM RELAÇÃO COM O CLIENTE - Solicitações de serviço (OS); - Relatórios mensais; CANAIS DE COMUNICAÇÃO - Intranet; - Grupo de email corporativo; - Workshops temáticos CLIENTE CLIENTES-ALVO - Unidades de negócio; - Diretoria Executiva; - Orçamento de TI (10%); - Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%); - Orçamento próprio (20%) ESTRUTURA DE CUSTO FINANCEIRO RESULTADOS - Capacidade de reconfiguração organizacional; - Aumento da satisfação dos clientes; - Melhoria da estrutura de gestão e de operação
Framework para operação de um Escritório de Processos
Arquétipos encontrados em organizações E.P. E.P. E.P. INSOURCING FOCADO INSOURCING TOTAL (CSC) E.P. E.P. REDE DE EXCELÊNCIA CENTRO DE EXCELÊNCIA CONSULTIVO
Os processos de Suporte do Escritório de Processos SUPORTE Sp1 Maturidade e Governança dos Processos Sp2 Metodologia s e Ferramentas de BPM Sp3 Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp4 Difusão da visão por processos na organização
Sp3 Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp3 Governança de Serviços de BPM
Os Processos de Gestão do Escritório de Processos GESTÃO G1 Análise da G2 Planejamento G3 Programação da G4 G5 Avaliação do s Acompanhamento Demanda por Colaborativo dos Realização dos Resultados e ROI dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM dos Serviços de BPM Serviços de BPM SUPORTE Sp1 Maturidade e Governança dos Processos Sp2 Metodologia s e Ferramentas de BPM Sp3 Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp4 Difusão da visão por processos na organização
G1 Análise da Demanda por Serviços de BPM G1 Análise da Demanda por Serviços de BPM
G2 Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM G2. Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Criação de Manuais e Procedimentos
BPM Intelligence : Um framework para seu escritório de processos GESTÃO G1 Análise da Demanda por Serviços de BPM G2 Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM G3 Programação da G4 G5 Avaliação do s Acompanhamento Realização dos Resultados e ROI dos Serviços de BPM dos Serviços de BPM Serviços de BPM SERVIÇOS BÁSICOS DE BPM SERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPM SERVIÇOS AVANÇADOS DE BPM Criação de Manuais e Procedimentos SB1 Implantação de Certificação ou Modelo de Referência SI1 Bechmarking externo por Processos SA1 Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) SB2 Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) SI2 Gestão de Custos por Processos SA2 Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos SB3 Melhoria dos Processos com foco no Cliente SI3 Criação de diferencial competitivo nos processo SA3 Treinamentos em gestão de processos SB4 Gestão de Conhecimento por Processos SI4 Implantação de Coordenadores de Processos SA4 Levantamento de Requisitos de Sistema SB5 Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) SI5 Automação de Processos (BPEL) SA5 Atualização da Cadeia de Valor SB6 Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) SI6 Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos SA6 Verificação da Conformidade dos Processos SB7 Análise de riscos e Controles nos processos SI7 Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos SA7 SUPORTE Sp1 Maturidade e Governança dos Processos Sp2 Metodologia s e Ferramentas de BPM Sp3 Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp4 Difusão da visão por processos na organização
Criação de Manuais e Procedimentos SB1 SB1. Criação de Manuais e Procedimentos
Referências Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008) GRC FAQ / GRC Flash Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 TheServicePortfolioofa BPM Center of Excellence(Rosemanm)
Perguntas e respostas Daniel Karrer daniel.karrer@elogroup.com.br 21 8702-6255 61 8165-7227 RIO DE JANEIRO SÃO PAULO - BRASÍLIA