Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva The evolution of competitive inteligence (texto de base) Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches (texto suporte) Profa. Lillian Maria Araújo de Rezende Alvares Grupo 4: Adriana Badaró e Tácito Furtado 1
Foco do artigo Artigo principal Artigo suporte Visão geral da evolução da inteligência competitiva (IC) e seus conceitos fundamentais, incluindo o processo de produção de inteligência. Proposta de um programa de inteligência competitiva orientado para ação. O autor endereça quatro lições gerais extraídas das práticas encontradas em 115 organizações pesquisas a partir dos resultados confrontados com o seu programa de produção de inteligência anteriormente proposto 2
Conceitos Inteligência Inteligência Competitiva Binet: Inteligência é julgar bem, compreender bem, raciocinar bem Helm: A atividade inteligente consiste na compreensão do essencial de uma situação e numa resposta reflexa apropriada Piaget: Adaptação ao ambiente físico e social Disponível em: (http://www.inf.ufsc.br/~j.barreto/ia/conceitos.htm) Para as organizações a inteligência é definida como a habilidade da empresa em lidar com a complexidade, ou seja, a habilidade de capturar, compartilhar e extrair significado de sinais da ambiência externa que possam afetar (positiva ou negativamente) a organização (Haeckel & Nolan, 1993) (TARAPANOFF, 2004, p. 16). Disponível em: http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/11/pdf_4066015df1_0012836.pdf A arte de espionar legalmente os concorrentes. Dumaine (1998) [ ] a Inteligência Competitiva (IC) tem como base o monitoramento de todos os componentes do ambiente organizacional (econômico, ambiental, sociocultural, tecnológico, político e mercadológico), por meio da coleta, análise e disseminação de informações, de maneira a detectar as oportunidades e ameaças advindas deste [ ] garantindo a longevidade da organização [ ]. Tem como premissa ser um processo ético e legal. Lopes (2010) Entende-se por Inteligência Competitiva (IC) as atividades de suporte à direção da organização com o objetivo de interpretar as informações a respeito de elementos do seu ambiente externo, de maneira a antecipar oportunidades e ameaças, por intermédio de processos analíticos. (RODRIGUES; RICCARDI, 2007; FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007; SHARP, 2009) 3
Evolução histórica https://noussm.com/wp-content/uploads/2018/07/linha-do-tempo-intelig%c3%aancia-competitiva.png 4
Evolução histórica Raízes no âmbito Militar Adotado e ampliado pelas Nações Disseminado e incorporado pelas organizações https://noussm.com/wp-content/uploads/2018/07/linha-do-tempo-intelig%c3%aancia-competitiva.png 5
Evolução histórica 6
Evolução histórica Pré-1980: Coleta de dados competitivos 1988-1999: Inteligência competitiva para a tomada de decisão estratégica 1980-1987: Análise da indústria e dos concorrentes Futuro (1999- presente): Inteligência competitiva como competência principal 7
Evolução histórica Ligação com o processo decisório Tipo de análise realizada Atenção da alta gestão Orientação (tática ou estratégica) Grau de formalização da IC Posição na estrutura organizacional 8
Evolução histórica Tipo de análise realizada POUCA ou NENHUMA Grau de formalização da IC INFORMAL Orientação (tática ou estratégica) TÁTICA Atenção da alta gestão BAIXA Ligação com o processo decisório POUCO Posição na estrutura organizacional BIBLIOTECA/ MARKETING 9
Evolução histórica Tipo de análise realizada Apenas QUANTITATIVA Grau de formalização da IC Surgimento das funções FORMAIS Orientação (tática ou estratégica) TÁTICA Atenção da alta gestão LIMITADA Ligação com o processo decisório FRACA Posição na estrutura organizacional PLANEJAMENTO MARKETING 10
Evolução histórica Tipo de análise realizada QUALITATIVA + QUANTITATIA Grau de formalização da IC FORMAL Orientação (tática ou estratégica) MISTO Atenção da alta gestão MODERADA Ligação com o processo decisório FORTE Posição na estrutura organizacional MARKETING PLANEJAMENTO UNIDADE DE IC 11
Evolução histórica Tipo de análise realizada ÊNFASE NO QUALITATIVO Grau de formalização da IC FORMAL + INFORMAL Orientação (tática ou ESTRATÉGICO estratégica) Atenção da alta gestão ALTA Ligação com o processo decisório INPUT DIRETO Posição na estrutura organizacional UNIDADE DE IC MARKETING PLANEJAMENTO 12
E como fazer? Conceitos Processo de produção do conhecimento CICLO DE INTELIGÊNCIA Evolução histórica + Atributos Proposta Programa IC Orientado para decisão Seis áreas chave, interrelacionadas, que podem determinar o sucesso do programa idealizado. 13
Ciclo de inteligência CGEE 14
Programa IC Decision-oriented O Programa de Prescott para IC nas organizações CI Personnel 15
Programa IC: áreas chave Pilar 1: Foco dos Esforços de IC Identificação de oportunidades e ameaças no cenário competitivo antes que eles se tornem óbvios para todos os participantes do setor Apoio para a tomada de decisões estratégicas Como decidir qual o foco apropriado? Auditoria de Inteligência A auditoria de inteligência é o processo de identificar, a partir de gerentes e outros funcionários-chave, como a força de vendas, a inteligência necessária para tomar decisões assertivas e o estado atual dos esforços de inteligência. Suporte na tomada de decisão tática, enfatizando as operações diárias de um negócio Desenvolvimento de uma compreensão profunda da intenção estratégica e tática dos concorrentes Assistência ao processo de planejamento estratégico da organização 16
Programa IC: áreas chave Pilar 2: Localização e Estrutura Como escolher a localização dos esforços de IC? As atividades empreendidas pelos grupos de IC eram fortemente influenciadas por onde elas estavam localizadas na estrutura organizacional Uma operação de IC pode estar localizada virtualmente em qualquer lugar da organização Estudo de grandes organizações: equipes de IC principalmente em marketing, planejamento, P&D ou diretamente subordinados ao CEO. 1. De onde vêm as vendas lucrativas? 2. De onde vêm os nossos novos produtos? 3. Onde está a maior ameaça à nossa posição competitiva? 17
Pilar 3: Equipe de IC Programa IC: áreas chave Três funções adicionais para os indivíduos que auxiliam no esforço de IC: Posição principal e fundamental CI champion Coordenador da rede de inteligência humana Pessoa responsável para acessar periodicamente a rede de relacionamentos em uma organização e obter informações relevantes sem interromper o fluxo normal de trabalho nas fontes informantes Especialista responsável pela obtenção de informações secundárias por meio da tecnologia da informação Alguém que assuma o papel de fornecer recursos e apoio moral a outras pessoas que participam do processo... habilidades de pesquisa, armazenamento e estruturação de dados por intermédio de meios formais...que interaja com os gerentes para determinar as principais decisões em que o IC possa desempenhar um papel determinante Especialista em análise papel que é fundamentalmente importante, com capacidade de converter informação em inteligência habilidades multifuncionais em finanças, 18 estatística e probabilidade, entre outras.
Pilar 4: Produtos Programa IC: áreas chave Qualidades dos produtos: T A TIMELY (oportuno) ACTIONABLE (práticos/implementáveis) RELEVANT (relevantes) R Um estudo do APQC (1997) constatou que o treinamento foi um dos serviços mais valorizados que as empresas de melhores práticas oferecem. 19
Programa IC: áreas chave Pilar 5: Abordagem de projetos Sistematizar o processo de produção da inteligência seguindo a abordagem de projetos. Os projetos são os blocos de construção básicos de um programa de IC orientado para ação. Uma abordagem mais formalizada e baseada em projetos para a IC tem vários benefícios, como: coleta de dados eficaz e eficiente eficácia de custos inteligência acionável diretamente relacionada às decisões 20
Programa IC: áreas chave Pilar 6: Ética A ética é um dos tópicos mais importantes na aplicação de um programa de IC. Muitas empresas evitaram e evitam conduzir IC por receio de se verem diante de processos criminais ou exporem a marcar na mídia. A maioria dos problemas éticos tem se centrado nos métodos usados na coleta de informações. Técnicas de coleta questionáveis são aqueles métodos que obtêm informações em que uma empresa não divulgou, não é obrigada a divulgar e não está disposta a divulgar ao público (Paine, 1991). 21
Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches by John E. Prescott (2001) Artigo complementar Lição 1 Processo de (re) aprendizagem das necessidades de inteligência dos membros da organização. Lição 2 Resultados devem ser disseminado em tempo hábil, fornecer implicações acionáveis e ser percebido como confiável. Lição 3 Nas organizações, uma cultura orientada pela inteligência é construída por meio do aprimoramento de habilidades de inteligência, desenvolvimento de redes humanas e mecanismos que facilitam o fluxo de informações. Lição 4 A evolução dos programas de IC é um fenômeno natural impulsionado pelas necessidades da corporação, feedback e técnicas de aprimoramento de qualidade. Os programas de CI estão localizados principalmente nas funções de marketing, planejamento e P & D nas organizações. A função de um programa de IC é orientada por necessidades de negócios que muitas vezes estão enraizadas em ativos com baixo desempenho. Toda uma estrutura administrativa precisa ser desenvolvida para implementar com sucesso o foco escolhido. Como desenvolver um conjunto de produtos e serviços que conquista a credibilidade e a confiança dos usuários de inteligência? Uma questão de inteligência deve ser sempre enquadrada com uma ferramenta analítica. Comunicação efetiva domina a análise. Os contratempos éticos destroem a credibilidade e a confiança. Desenvolva um plano promocional para sua função de IC. Envolva todos os funcionários no treinamento de IC. Desenvolva redes de inteligência humana que correspondam à sua estratégia. Analise como a inteligência flui na sua organização. Para sobreviver, um programa de IC precisa de um plano para gerenciar sua evolução. Visão Limitações atuais em relação a visão 22 Alinhamento dos esforços de melhoria com a proposta de visão
Grupo 4 e Inteligência Competitiva 1. Que paralelo você faz entre as suas atividades profissionais e a visão desenvolvida por Prescott? 2. Que ameaças levantadas por Prescott você já percebeu no seu ambiente de trabalho? 3. O que a leitura e estudo destes artigos acrescentaram em sua atividade profissional? 23
Obrigado 24