RELACIONAMENTO COM A REDE CREDENCIADA

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1 RELACIONAMENTO COM A REDE CREDENCIADA Prof. Esp. Roseli Fistarol Krüger (Faculdade América Latina de Ijuí) roseli.fistarol@americalatina.edu.br Resumo: O marketing de relacionamento aborda a importância da aproximação dos relacionamentos entre pessoas ou organizações. Esta pesquisa trata sobre o relacionamento entre a Operadora Alpha e sua rede de serviços credenciados buscando avaliar a importância da implantação de um programa de relacionamento com a rede credenciada. O foco deste estudo recaiu sobre: Como esta organização pode potencializar o relacionamento com rede credenciada? O objetivo é analisar o estágio atual do relacionamento entre a Operadora Alpha e a rede de fornecedores, verificando a possibilidade de implantação de um programa de relacionamento com vistas à aproximação e qualificação dessa relação. Também, analisar quais aspectos que necessitam de aprimoramento para a constituição de uma relação de troca, descrever quais as perspectivas que ambos podem alcançar com o fortalecimento desta relação e propor estratégias para a aproximação, qualificação e manutenção dessa relação. Para tanto, foi desenvolvido um estudo aplicado, que pode ser classificado, como uma pesquisa descritiva, exploratória e bibliográfica. O universo amostral é a rede credenciada composta por: laboratórios, hospitais, serviços de imagem, clínicas especializadas em fisioterapias, nutrição, psicologia e fonoaudiologia. Os sujeitos desta pesquisa são os gestores dos serviços credenciados, selecionados por movimento de produção dos meses de março a agosto de 2013, que representa oitenta por cento da produção da Coordenadoria. Os resultados coletados mostram que a rede credenciada percebe o relacionamento atual como bom e que a implantação de um programa de relacionamento seria excelente. A pesquisa também coletou informações a partir de perguntas abertas para que o credenciado pudesse manifestar livremente sua opinião, coletando elementos interessantes para o planejamento deste programa. A potencialização deste relacionamento também contribuirá para o melhor atendimento aos clientes, pois esta aproximação irá permitir a qualificação da rede credenciada, reduzindo suas fragilidades, por meio de cursos, palestras para desenvolvimento e encontros preparatórios. Palavras-chave: Fornecedores; credenciados; relacionamento; desenvolvimento; estratégia. 1. INTRODUÇÃO Este estudo foi realizado no decorrer do ano de 2013 e parte de 2014 e tem como escopo apresentar a análise do cenário de relacionamento entre uma organização do ramo de saúde do RS, que será denominada Operadora Alpha que se utiliza dos serviços prestados por seus fornecedores para realizar a entrega do seu produto aos clientes. Para tratar deste assunto é relevante citar o marketing de relacionamento com os fornecedores. Esta questão se torna importante principalmente nas organizações que dependem do fornecedor para entregar o seu produto para os clientes. Neste sentido, Kotler e Keller (2012) comentam que para aumentar a eficácia e eficiência, as organizações, que hora são clientes e hora fornecedores, estão investindo em relacionamento, como por exemplo, gestão da cadeia de suprimentos, o envolvimento antecipado do fornecedor e as alianças de compras.

2 Conforme Parvatiyar e Sheth (1994), pesquisadores de marketing estão estudando com mais profundidade o marketing de relacionamento e desenvolvendo conceitos mais abrangentes quanto ao valor das relações cooperativas e colaborativas na relação de compra e venda, incluindo fornecedores, competidores, distribuidores, e as funções internas na criação e na entrega de valor ao consumidor. Embora ações ligadas ao relacionamento ocorram a um bom tempo no meio gerencial, o marketing de relacionamento, sem o foco no cliente, ainda não está totalmente desenvolvido, tornando-se um campo a ser explorado por estudiosos e pesquisadores. Isto é percebido principalmente na escassez de livros que abordam os assuntos relacionados a atores diferentes de clientes. Pode ainda referenciar a importância deste estudo para a Operadora Alpha, no que tange a complexidade da prestação de serviços e da relação entre rede credenciada, a Operadora Alpha e os clientes. Sendo que o serviço credenciado é o maior fornecedor dos serviços aos clientes, fazendo a entrega do produto que o cliente adquire na Operadora Alpha. Ainda, existem implicações perante a Agência Nacional da Saúde Suplementar ANS, que impõe padrões para a disponibilização de rede credenciada para o atendimento aos beneficiários das operadoras e ainda, estabelece critérios de qualidade e acreditação da rede de atendimento, porém hoje, sem obrigatoriedade. A Figura 1 mostra a inter-relação dos agentes envolvidos neste estudo. Fornecedores Agência Reguladora Figura 1: Relação entre os agentes assistenciais. Neste contexto, estabelecer uma relação de confiança entre a Operadora e o fornecedor é o primeiro passo para constituir um relacionamento saudável e de longo prazo, onde ambos têm

3 vantagens. Percebendo a importância deste relacionamento, fica a questão central deste estudo: Como esta organização pode potencializar o relacionamento com seus fornecedores? De acordo com Boone e Kurtz (2009), o marketing de relacionamento é o envolvimento da organização com seus clientes e fornecedores em longo prazo, valorizados e desenvolvidos com o tempo, sendo que a formação de alianças entre estes, com frequência beneficia a todos. Estes mesmo autores, afirmam que no passado as empresas viam seus fornecedores como adversários com quem tinham de negociar preços, mas estas relações estão mudando muitos, pois vários já descobriram os benefícios de relacionamentos colaborativos. Assim é a relação que pode ser criada entre a Operadora Alpha e a rede credenciada. O objetivo geral deste estudo é analisar o estágio atual do relacionamento entre a empresa Alpha e a sua rede de fornecedores, verificando a necessidade de implantação de um programa de relacionamento com vistas à aproximação e qualificação dessa relação. Também, analisar quais aspectos que necessitam de aprimoramento para a constituição de uma relação de troca, descrever quais as perspectivas que ambos podem alcançar com o fortalecimento desta relação e propor estratégias para a aproximação, qualificação e manutenção desta relação. 2. REVISÃO DA LITERATURA O referencial teórico é de fundamental importância para qualquer pesquisa, pois representa os estudos e conceitos de diversos autores sobre o mesmo assunto, dando a este a sustentação bibliográfica. Para melhor exibição dos conceitos, este capítulo foi dividido em subcapítulo conforme os temas: No primeiro tema é apresentada a natureza dos serviços, com o objetivo de exemplificar como estão classificados os serviços prestados pela Operadora Alpha, através de sua rede credenciada aos seus clientes. O assunto seguinte é sobre julgamento da qualidade e satisfação nos serviços, que destaca a importância do controle de qualidade nos atendimentos prestados, expõe os agentes que fazem parte do processo de prestação de serviços e cita as dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços. O terceiro tema abordado é o relacionamento com os fornecedores, ressaltando a relevância das parcerias com o propósito de relacionamento estratégico entre empresas. Destaca que estas parcerias buscam benefícios mútuos e reconhecem os altos níveis de mútua interdependência, proporcionando o alcance de objetivos que individualmente não seria possível.

4 2.1 Natureza dos Serviços Quando o assunto é natureza dos serviços é imprescindível mencionar que os serviços apresentam características diferentes dos produtos, uma vez que produtos são objetos tangíveis que existem no tempo e no espaço, enquanto os serviços são constituídos de atos ou processos e existem somente na dimensão do tempo, conforme Zeithaml, Bitner e Gremler (2011). Na visão de Kotler (2000), serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, podendo estar ou não, ligado ao bem produzido. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam as características, definindo que a produção e o consumo de um serviço são realizados de forma simultânea, tendo a capacidade perecível com o tempo, porque os mesmos não têm capacidade estocagem ou armazenamento. Outros aspectos também são importantes: a escolha do local ditada pela localização dos clientes, a escala é limitada, o controle é descentralizado, a intensidade do trabalho alta e os resultados se tornam mais complexos de mensurar. Grönroos (2009) também apresentou outras características diferenciadoras dos serviços, definindo que o valor principal é produzido nas interações entre comprador e vendedor, os clientes geralmente participam da produção e não transfere propriedade. No contexto dos serviços deve-se fazer uma distinção entre entradas e recursos. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), as entradas são os próprios consumidores, e os recursos são o trabalho dos funcionários e o capital sob o comando do gerente. Assim, para funcionar, o sistema de serviços deve interagir com os clientes, sendo os mesmos participantes do processo do serviço. Também, deve interagir com seus fornecedores, para que estes consigam abastecer a empresa com os bens facilitadores, suprindo suas necessidades nos momentos certos, visando obter outras vantagens competitivas. Ainda, os mesmos autores complementam que devido à impossibilidade de estocagem dos serviços existem as peculiaridades para a administração dos mesmos, já que o estoque é usado para absorver flutuações na demanda. Sendo assim, os serviços atuam como sistemas abertos, sofrendo impacto das variações da demanda sobre este sistema. Reforçando isso, Kotler e Keller (2012) contribuem que enquanto o estoque vem para equilibrar a demanda, não permitindo que o cliente fique esperando, o serviço é obtido por meio da

5 espera do cliente, pois o cliente só pode receber o serviço quando for atendido, e isso ocorre no mesmo tempo, tornando o serviço um produto perecível. Outro fator relevante é que a escolha do local da prestação do serviço é ditada pela localização dos clientes. Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o cliente e o prestador do serviço devem se encontrar fisicamente para que o serviço aconteça, podendo ocorrer de duas formas: ou o cliente vai até a empresa ou a empresa vai até o cliente, com a exceção de compras via internet ou telefone e cursos via teleconferência. Segundo Grönroos (2009), os serviços são uma série de processos cuja produção e consumo não podem ser separados, e nos quais os clientes também podem participar no processo de produção, produzindo e consumindo ao mesmo tempo. Para citar como exemplo, a consulta médica, a sessão de fisioterapia, internação e exames, por isso, estas peculiaridades tornam os planos de saúde e sua rede credenciada algo extremamente complexo. Todavia, para desenvolver modelos de gerenciamento e marketing de serviço, é importante entender o que os clientes estão procurando e o que eles avaliam como qualidade. 2.2 Julgamento da Qualidade e Satisfação nos Serviços Neste mesmo sentido Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), apresentam as cinco principais dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços, as quais foram estudadas pelos pioneiros Parasuraman, Zeithaml e Berry. Estes estudiosos identificaram as dimensões que podem ser aplicadas a diversos tipos de serviços: Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão. Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente. Segurança: é o conhecimento e a cortesia dos funcionários bem como a sua capacidade de transmitir confiança e certeza. Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes, com acessibilidade, sensibilidade e esforço para atender as necessidades dos clientes. Tangibilidade: a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e material para a prestação do serviço, condições de limpeza e organização do ambiente. Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), ainda complementam que essas dimensões representam como os consumidores organizam as informações para julgar a qualidade do serviço em suas mentes. Em alguns casos os clientes utilizam as cinco dimensões para realizar o julgamento e em

6 outras pode não haver esta necessidade, visto que quando o cliente é atendimento por um caixa eletrônico não poderá julgar a empatia ou um contato telefônico que a tangibilidade não poderá ser medida. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) explicam que a avaliação da qualidade surge ao longo do processo da prestação do serviço, que geralmente ocorre no encontro entre um cliente e um funcionário da linha de frente, sendo que, a satisfação é definida pela comparação entre a expectativa do cliente e a percepção do serviço realmente prestado. As expectativas dos clientes derivam de várias fontes como as propagandas boca a boca, necessidades pessoais, expectativas anteriores, critérios de qualidade individuais. Para Oliver (1996), estudar o conceito de satisfação é importante porque trata do bem-estar dos consumidores, dos lucros das empresas apoiadas por meio de compra e padronização, e da estabilidade das estruturas econômicas e políticas. Todas estas entidades devem beneficiar a formação da transmissão e recepção de resultados de vida satisfatória, especialmente no mercado local, por isso menciona a perspectiva do cliente, da empresa e da sociedade. Na perspectiva do cliente, Oliver (1996) destaca que a satisfação pode ser comparada a uma busca individual, um objetivo a ser alcançado a partir do consumo de serviços. Os consumidores querem ser satisfeitos por três razões básicas: própria satisfação é um estado final desejável de consumo; é um reforço, experiência prazerosa; ele elimina a necessidade de tomar medidas de reparação adicionais ou a sofrer as consequências de uma má decisão; reafirma a tomada de decisão do consumidor. Oliver (1996) afirmar que na perspectiva da empresa que, estas existem na sociedade capitalista para fazer um lucro por este motivo, a satisfação do cliente deve ser a meta mais importante para a empresa puramente orientada para o lucro. Outro ponto importante, é a compra de repetição, pois viabiliza o fluxo contínuo de rentabilidade, sendo que estas repetições só irão ocorrer se o cliente estiver satisfeito ou sem opção de consumo. Na perspectiva da sociedade, Oliver (1996) descreve que a pesquisa sobre a qualidade de vida sugere fortemente que os membros da sociedade satisfeitos têm melhores resultados da vida, sejam eles de saúde, ajustamento social e mental, ou finanças. Embora, segundo o autor, seja difícil distinguir a direção do efeito entre os resultados da vida favoráveis e qualidade de vida percebida, satisfação com a vida continua como um objetivo digno para os governos e para os indivíduos na sociedade.

7 2.3 Relacionamento Com Fornecedores Um dos principais objetivos do marketing é atender as necessidades dos clientes, para isso é fundamental saber quais são estas necessidades e para isso existe o marketing de relacionamento. No entanto cabe destacar, que o marketing de relacionamento não existe somente para as relações entre a empresa e o cliente, estas relações podem ocorrer com clientes, fornecedores, distribuidores, representantes, associados, funcionários e demais stakeholders da organização. Para Kotler e Keller (2006), desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações, de forma direta ou indireta, afeta o sucesso do marketing organizacional. Sendo assim, o marketing de relacionamento deve ter como meta a construção de relacionamentos de longo prazo, nos quais os envolvidos tenham satisfação mutua a fim de aproximar, qualificar e manter ligações econômicas, técnicas ou sociais. No segmento de serviço, segundo Grönroos (2009), o cliente sempre tem interação com o provedor de serviços, sendo assim, o processo de serviço leva a algum tipo de cooperação entre clientes e fornecedor do serviço, havendo a troca de dinheiro por serviço. Nesta interação ocorre um relacionamento e quando este relacionamento não se torna satisfatório para o cliente, esta troca de dinheiro por serviço cessa. Segundo Kotler e Keller (2006), além do marketing envolver as relações com os clientes, também é interessante desenvolver o relacionamento com os parceiros, que os autores descrevem como sendo: canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências de propaganda, acadêmicos e outros. O resultado deste desenvolvimento é a construção de um ativo valioso da empresa, chamado de rede de marketing. A rede de marketing consiste na relação entre empresa e seus apoiadores, constituindo relacionamentos profissionais que são interessantes para ambos. De acordo com Boone e Kurtz (2009), a construção de alianças estratégicas, que criam vantagens competitivas, também está em alta. Estas alianças, segundo os autores, podem atingir vários segmentos da empresa, tanto o desenvolvimento de produtos, como o compartilhamento de custo e o marketing. Alianças verticais nas quais uma empresa fornece um produto ou componente a outra, que por sua vez, o distribui ou vende sob sua marca própria. (BOONE E KURTZ, 2009 P. 31). Para Kotler e Keller (2006), as organizações precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas, permitindo maiores

8 vendas e menores custos. Sendo assim, é necessário constituir alianças com empresas que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos. Após a seleção dos parceiros estratégicos é necessário manter bem-sucedidas as alianças, para isso, segundo Kotler e Keller (2006), as corporações desenvolvem estruturas de apoio a estas alianças e verificam a necessidade de formar e conduzir estas parcerias com uma habilidade central, que pode ser chamada de Gestão de Relacionamento de Alianças. De acordo com Webster (1992) o relacionamento e as parcerias são estágios do processo de colaboração entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir os riscos. Por este motivo, a partir do momento em que as organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação dependerá do empenho dos gestores do processo para consolidá-la. Além do mais, o recíproco comprometimento, confiança e cooperação são essenciais para a criação e para a manutenção de um relacionamento entre empresas (business-to-business). Para complementar este assunto Larentis (2005), a confiança cresce em condições de satisfação tanto com resultados econômicos, como os não-econômicos, associados à ausência de repressão e de conflito não funcional. Onde há percepção de reciprocidade, sensação de que se é sempre tratado de maneira justa e distributiva, ou seja, há uma relação com divisão das recompensas. Num ambiente de alta concorrência, a tarefa de ampliação de relacionamento com fornecedores, torna-se uma dimensão altamente estratégica, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da competitividade da empresa. É importante destacar que o relacionamento cooperativo nem sempre perdura. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) mencionam que em todos os serviços, existem empresas que superaram as dificuldades competitivas e prosperam. Novos empreendimentos, entretanto, devem desenvolver uma estratégia de serviços adequada às características competitivas de suas respectivas atividades. Dentre as estratégias que as empresas de serviços podem utilizar, segundo esses autores, encontram-se: diferenciação, focalização ou redução dos custos. Assim, as empresas podem buscar parcerias com seus fornecedores, visando obter um produto ou serviço mais diferenciado; que supra as necessidades especiais de seus clientes; ou ainda, buscando diminuir os custos da rede. Campos (1992), afirma que o desenvolvimento do relacionamento e parcerias com os fornecedores é uma tarefa de longo prazo e que exige dedicação e paciência. Ishikawa (1985, apud Campos, 1992) elaborou os Dez Princípios do controle da qualidade para o relacionamento entre fornecedores e compradores, que deve conter confiança, cooperação e uma determinação de mútua

9 sobrevivência baseada na responsabilidade das empresas para com o público. Os Dez Princípios são: 1. Ambos são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus sistemas. 2. Ambos devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro. 3. O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas para o fornecedor. 4. Ambos, antes de entrar em negociação, devem fazer contato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de pagamento. 5. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador, sendo também responsável pela apresentação dos dados necessários quando requisitado pelo comprador. 6. Ambos devem decidir com antecedência sobre o método de avaliação e que seja admitido como satisfatório para ambos. 7. Devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas. 8. Devem manter um diálogo para melhor condução do controle de qualidade. 9. Ambos devem conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistema, de tal forma que o relacionamento seja mantido com bases amigáveis e satisfatórias. 10. Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor. Estes princípios podem ser entendidos como a substituição da abordagem tradicional de disputa de poder e do Ganha/Perde entre empresa e fornecedor, aliando conceitos de competitividade e integração da cadeia produtiva no esquema Ganha/Ganha, buscando sempre a satisfação dos consumidores finais e o crescimento de ambas as empresas. Ainda, com o desenvolvimento do relacionamento e parcerias é possível trabalhar com um programa de desenvolvimento de fornecedores, conforme Hartley e Jone (1997), este programa pode ter dois objetivos: 1. Realizar mudanças imediatas nas operações do fornecedor para assim reduzir problemas e 2. Aumentar a habilidade do fornecedor para realizar suas próprias mudanças. Segundo Hartley e Jone (1997), quando o programa é direcionado pelo primeiro objetivo, ele é orientado para os resultados gerados no fornecedor e que a experiência tem mostrado que este

10 tipo de desenvolvimento aumenta o desempenho, mas geralmente falha em aumentar as capacidades do fornecedor para a melhoria contínua. No entanto, quando programa é direcionado pelo segundo objetivo, que consiste em aumentar a habilidade do fornecedor para realizar suas próprias mudanças, ele é orientando para o processo. Sendo assim, ele segue quatro passos genéricos: 1. Avaliar o grau de prontidão do fornecedor para a mudança; 2. Construir a confiança através da colaboração gerenciando a resistência, motivando a participação de todos e dando tempo para aprender; 3. Implantar mudanças amplas no sistema de acordo com as habilidades técnicas, gerenciais e sociais; e 4. Dar suporte continuado e seguimento para as atividades desta fase de transição. Neste sentido, o primeiro objetivo dá resultados mais imediatos, mas depois ocorre a estabilização destes resultados e não são apresentados novos ganhos. O segundo acontece constantes crescimentos sendo que o aumento do desempenho se torna uma consequência com evoluções verticais. Como finalização deste subcapítulo, fica interessante destacar o principal objetivo no assunto abordado que é mostrar a importância do relacionamento e o desenvolvimento de parcerias entre os serviços credenciados e a Operadora, buscando o esquema Ganha/Ganha, o desenvolvimento da gestão organizacional destes fornecedores, enfatizando a importância da qualidade, do bom atendimento, da confiança e da tangibilidade na prestação dos serviços e criando uma sistemática de educação continuada que irá proporcionar aos envolvidos o crescimento tão desejado. 3. METODOLOGIA O presente estudo pode ser classificado quanto a sua natureza como uma pesquisa aplicada. Do ponto de vista da abordagem do problema é considerada quantitativa e qualitativa. Do ponto de vista de seus objetivos é classificada como descritiva e exploratória. Quanto a seus procedimentos técnicos é uma pesquisa bibliográfica, pois foram utilizados livros e artigos; documental, já que foram pesquisados dados da empresa Alpha; e também, estudo de caso, pois envolveu estudo profundo e exaustivo do objeto geral permitindo seu amplo e detalhado conhecimento.

11 Conforme Gil (1999), Para que se efetive um experimento, torna-se necessário selecionar sujeitos. No planejamento de um experimento, é necessário determinar com grande precisão a população a ser estudada. Conhecendo isso, o universo amostral é a rede de credenciada da Operadora Alpha, tendo como sujeitos desta pesquisa os gestores destas instituições, os quais foram selecionados por movimento de pagamentos dos meses de março a agosto de 2013, na qual existe a representatividade de oitenta por cento dos valores pagos, que correspondem a 37 respondentes. Quanto à apresentação dos dados coletados e a interpretação com o apoio da bibliografia utilizada, o método utilizado para a análise é o quantitativo e o qualitativo, uma vez que os dados estão apresentados de forma estruturada. Foram analisados um a um dos questionários aplicados, de forma a retratar as percepções, vivências e conhecimento dos respondentes, buscando sistematizar, analisar, recomendar e concluir, respondendo à questão de estudo, com base no modelo de análise proposto. As perguntas realizadas no questionário buscaram identificar quais as percepções dos gestores das empresas fornecedoras a respeito da gestão do seu negócio, do relacionamento com a Operadora Alpha, avaliação da implantação de um programa de relacionamento e mais três perguntas estratégicas para identificação dos principais agentes de contatos na atualidade e sugestões de melhorias. 4. RESULTADOS E/OU DISCUSSÕES Para a sistematização dos dados coletados a apresentação foi dividida em dois momentos. No primeiro momento, são apresentados os dados relativos à gestão do negócio exercida pelo fornecedor, no segundo momento são analisados os dados referentes ao relacionamento. Dos trinta e sete fornecedores selecionados para as entrevistas, foram respondentes trinta e três, estando estes representados nos percentuais de respostas do Quadro 1.

12 Quadro 1: Quadro Geral de Respostas. Nas questões que tiveram como referência a gestão do negócio, é possível observar que na análise geral obteve-se uma percepção de 15% consideram Excelente, 57% considerando como Bom, 24% considerando como Regular, Ruim teve o percentual de 3% e Péssimo ficou com 1% das respostas. Uma questão importante para a avaliação é a Questão 5, que trata sobre a gestão propriamente dita, com o planejamento estratégico, controle de custos e investimentos. Os resultados desta questão propõem que os fornecedores, fecham contratos e gerenciam pessoas sem ter o tempo ou conhecimento suficientes para fazê-los. Conforme destacado pelos pesquisados, eles encontram dificuldade de conseguir reajustes; a administração é feita pelos proprietários, mas tem dificuldade pela falta de tempo; comentam da necessidade de ter na região mais cursos e MBA na área de gestão; sentem dificuldade considerando sua formação e precisariam de alguém com formação na área de gestão, o que também pode influenciar nos resultados da Questão 1. De posse destes dados, verifica-se a carência dos fornecedores quanto a conhecimentos voltados para a gestão, evidenciando assim a importância da implantação de um programa de

13 desenvolvimento. Este programa deverá fornecer ferramentas que os auxiliem na gestão de processos, pessoas, controles e planejamento, abrangendo todas as Questões deste grupo uma vez que os elementos relacionados com a gestão influenciam diretamente no atendimento realizado ao cliente. Para, Hartley e Jone (1997), os programas de desenvolvimento de fornecedores podem ter dois objetivos: 1. Realizar mudanças imediatas nas operações do fornecedor para assim reduzir problemas e 2. Aumentar a habilidade do fornecedor para que ele realize suas próprias mudanças. O primeiro objetivo visa mudanças imediatas, porém não substanciais, já no segundo objetivo ocorre o aumento da habilidade do fornecedor e ele passa a realizar suas próprias melhorias. Ainda, para complementar este assunto Larentis (2005), comenta que a confiança cresce, associada à ausência de repressão e de conflito não funcional e onde há percepção de reciprocidade, sensação de que se é tratado de maneira justa e distributiva. Então, propõe-se para a Empresa Alpha a criação de um programa de desenvolvimento destes fornecedores baseado na relação com divisão das recompensas no qual os dois terão ganhado. Também, conforme Webster (1992) os relacionamentos e as parcerias são estágios do processo de colaboração entre as empresas, para criar valor nos negócios e dividir riscos. O recíproco comprometimento, confiança e cooperação são essenciais para a criação e para a manutenção de um relacionamento entre empresas, no business-to-business. Nas questões que abrangeram o tema Relacionamento, o somatório das respostas apresentadas mostrou que 33% acreditam que seja Excelente, 46% dos respondentes consideraram como Bom, 19% apontam como Regular, 2% entendem estar Ruim e 0% dos entrevistados acham Péssimo. Uma questão que pode ser destacada é a Questão 8, que diz respeito à percepção do relacionamento entre a Operadora Alpha e os fornecedores, percebe-se uma tendência para a alternativa Regular em 39%, 37% afirmam ser Bom, 6% acham Ruim e 18% acreditam que é Excelente. Esta apuração reforça que existem lacunas neste relacionamento que podem ser preenchidas para potencializar os ganhos dos envolvidos. Na Questão 11, que se refere à avaliação geral do fornecedor, o percentual aponta 64% como Bom, 30% como Excelente e 6% como Regular. Percebe-se que os fornecedores da Empresa Alpha avaliam o seu estabelecimento como Bom, sendo que esta percepção dá o impulso para trabalhar a questão do desenvolvimento do fornecedor quanto aos aspectos da qualidade, potencializando a excelência.

14 Quando averiguadas as Questões 12, 13 e 14 constata-se que os pesquisados não se comunicam frequentemente com a Empresa Alpha, prejudicando assim o desempenho de ambas quanto à prestação de serviços diferenciados aos clientes. Para finalizar a análise das questões referente ao relacionamento, a Questão 10, aborda diretamente a possibilidade da implantação de um programa de relacionamento entre a Empresa Alpha e seus fornecedores. Este item teve a intenção 64% para Excelente, 30% para Bom e 3% para Regular e 3% para Ruim, mostrando que um programa como este será bem-vindo por parte dos fornecedores e que os mesmos têm expectativas quanto a esta implantação por todas as manifestações registradas pelos pesquisados. Com estes resultados, foi possível concluir que a implantação de um programa de relacionamento com os fornecedores da Operadora Alpha tem fortes indícios de sucesso. Sendo que este programa deve ter duas correntes estratégicas, o desenvolvimento dos fornecedores quanto à gestão e o atendimento padronizado focado no cliente, mantidos de forma continuada, proporcionando a aproximação do relacionamento. Para isso, este relacionamento deverá ser no esquema Ganha/Ganha, no qual os envolvidos possam assumir riscos, com confiança na relação, comunicação direta e flexibilidade nos processos e negociação e acima de tudo, comprometimento e reconhecimento desta nova fase de relacionamento interdependente entre a empresa e os fornecedores. 5. BIBLIOGRAFIA: BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. 12ª ed. São Paulo: Cengage Learning, CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Horizonte: 2ed. Fundação Christiano Ottoni, FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operação, estratégia e tecnologia de informação. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, Administração de serviços: operação, estratégia e tecnologia de informação. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas, GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

15 HARTLEY, J.J.; JONES, G E. Process Oriented Supplier Development: Building the Capability for Change. International Journal of Purchasing and Materials Management, v.33, n.2, páginas 24-29, Acessado via: com/doi/ /jscm issue-2/issuetoc, em KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. A Bíblia do Marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson, Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson, KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, LARENTIS, F. Relacionamento como fonte de vantagem competitiva sustentável: um estudo entre fabricantes de móveis e lojas exclusivas Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós- Graduação em Administração, Escola de Administração, UFRGS, Porto Alegre, OLIVER, Richard L. Satisfaction: a behavioral perspective on the comsumer. Boston> Irwin McGraw-Hill, PARVATIYAR, A.; SHETH, J. N. Paradigm Shift in Marketing Theory & Approach: The Emergence of Relationship Marketing. Relationship Marketing, Applications and Methodos. Atlanta, GA, Acessado via: Acesso em WEBSTER, F. E. Jr. The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing. v. 56, n. 4, Oct Acessado via: com/c/articles/ /changing-role-marketing-corporation, em ZEITHAML, Valarie A; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D. Marketing de Serviços. A empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2011.