Aula: Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

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1 Aula: Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial www. 1

2 Gestão da qualidade: visão geral, evolução e autores. www. 2

3 Gestão da qualidade O que é qualidade? Uniformidade? Inspeção? Não existência de falhas? Necessidades do mercado? (...) O que é qualidade em um produto/serviço? Servir para o que se propõe? Ter atributos conforme? Agregar valor? (...) Existem diferentes visões sobre a qualidade... 3

4 Gestão da qualidade Devemos conhecer as principais abordagens para o conceito de qualidade: Abordagem baseada no produto: a qualidade poderia ser medida a partir dos atributos do produto. Caso eles possuam certos atributos, haveria qualidade. O problema é que nem sempre a presença de atributos é o mesmo que qualidade. Atributos da antigas sandálias havaianas: não deforma, não solta as tiras e não tem cheiro. Abordagem transcendental: significa o mesmo que excelência, ou seja, fazer o melhor que se pode fazer. Haveria um reconhecimento universal da qualidade por excelência, como em obras de arde de valor inestimável. Na organização, torna-se um conceito de difícil aplicação.... 4

5 Gestão da qualidade Devemos conhecer as principais abordagens para o conceito de qualidade: Abordagem baseada no usuário: a qualidade é uma variável subjetiva para atender as necessidades do consumidor, ou seja, o produto deve ter elevada adequação ao uso. Para quem precisa de um notebook potente para jogos, não adianta que ele seja grande, pesado e voltado para rodar bancos de dados. Abordagem baseada no valor: um produto de qualidade é aquele que oferece valor para o consumidor, que é a relação entre o que ele dá e recebe em troca. Em resumo, é o custo x benefício do produto.... 5

6 Gestão da qualidade Devemos conhecer as principais abordagens para o conceito de qualidade: Abordagem baseada na produção: a qualidade significa conformidade às especificações do processo produtivo. Na concepção do produto suas especificações são estabelecidas e o produto será considerado de qualidade se elas forem cumpridas, conforme verificada pela inspeção ou controle estatístico. 6

7 Gestão da qualidade Principais dimensões para a qualidade de um produto/serviço: Durabilidade: vida útil do produto até sua deterioração. Conformidade: quanto os produtos estão de acordo com suas especificações técnicas. Características secundárias: são características extras apresentadas pelos produtos. Confiabilidade: diz respeito ao quão confiáveis os produtos podem ser, sem apresentar falhas. Assistência técnica: é a qualidade na prestação de reparos.... 7

8 Gestão da qualidade Principais dimensões para a qualidade de um produto/serviço: Estética: são as características percebidas pelo ser humano como esteticamente agradáveis. Qualidade percebida:é a qualidade que o cliente atribui ao produto, de forma geral. Resposta: é a qualidade no tratamento com o cliente para oferecimento de respostas, tais como profissionalismo, educação, cortesia, pontualidade, etc. 8

9 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da inspeção Qualidade é um problema a ser resolvido! O departamento de qualidade é especializado. A área responsável por qualidade é o departamento de inspeção. Buscava-se a uniformidade dos produtos através de uma inspeção completa das saídas dos processos produtivos. Foco no resultado da produção e nos custos. Foi a visão da qualidade dominante após o surgimento das primeiras fábricas com produção em massa. 9

10 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era do controle estatístico do processo O elevado custo da qualidade deveria ser evitado. Com o aumento dos níveis de produção, a inspeção de todos os insumos e produtos passou a ser um gargalo. Técnicas estatísticas de amostragem para a produção evoluiam... Shewhart propõe o controle da qualidade com base em amostragens estatísticas, usando gráficos de controle, o que reduz custos de qualidade e gera melhoria na organização. 10

11 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da garantia da qualidade Existiriam custos evitáveis e não evitáveis da qualidade. Os custos evitáveis seriam relacionados internos e externos, e fazendo as coisas corretas desde o início e atendendo às demandas externas, haveria uma garantia da qualidade (Juran). Destaca-se também o programa Programa Defeito-Zero de Crosby no estabelecimento de eliminar as falhas. O objetivo era coordenar ações para garantir a qualidade. 11

12 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da qualidade total Busca o impacto estratégico da qualidade A qualidade é puxada pelo valor agregado ao cliente. Há uma filosofia de melhoria contínua da qualidade e da busca da excelência. TQC: Para Feigenbaum (modelo americano) a qualidade deveria ser conduzida por especialistas para detectar problemas e buscar a satisfação do cliente. Para Ishikawa (modelo japonês): Todos os funcionários devem estar envolvidos com o controle e melhoria da qualidade. CWQC (Ishikawa). Torna-se importante o gerenciamento por diretrizes (ou Hoshin Kanri), implementando-as pelo PDCA. 12

13 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da qualidade total O método Japonês da JUSE para a solução de problemas é conhecido como QCStory. No Brasil, ele foi introduzido com o nome de MASP Método de Análise e Solução de Problemas. Deriva do PDCA mas busca resolver problemas rapidamente com base nos dados disponíveis e com o menor custo, possuindo a característica de racionalidade com base na lógica e dados. Vamos ver as etapas do MASP no próximo slide... 13

14 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da qualidade total Fases do MASP e correlação com PDCA: Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008) 14

15 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: Era da qualidade total Surge a Gestão da Qualidade Total (TQM): Trata-se de um modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade. Qualidade é um papel de todos. É uma evolução da TQC/CWQC englobando aspectos como relação com fornecedores, todos os níveis da organização, participação de todos e melhoria contínua. 15

16 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: o TQM A qualidade total surge como consequência da melhoria contínua nas organizações com foco no cliente! Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo contínuo: 1. Escolha de uma área de melhoria; 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria; 3. Identificação de benchmarks; 4. Análise do método atual; 5. Estudo piloto da melhoria; 6. Implementação da melhoria (e reinicia!) 16

17 Gestão da qualidade Histórico da qualidade: o TQM O Kaizen também é utilizado. Baseia-se nos seguintes princípios: 1. Aprimoramentos contínuos; 2. Ênfase nos clientes; 3. Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover discussões abertas e francas; 5. Criar e incentivar as equipes de trabalho; 6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8. Desenvolver a autodisciplina; 9. Comunicar e informar as pessoas; 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 17

18 Gestão da qualidade 18

19 Gestão da qualidade Joseph Juran Nascido em 1904, estudou engenharia e direito e também participou dos esforços de reconstrução no Japão. Considerada que existiam custos de qualidade de diferentes natureza: Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade. Custos evitáveis: Falhas internas: retrabalho, desperdício e perdas de produtividade. Falhas externas: falta de competitividade dos produtos e comprometimento da imagem da organização. 19

20 Gestão da qualidade Joseph Juran Destacam-se ainda os conceitos: Noção do cliente interno e externo para puxar a produção na organização. Proposição da trilogia da qualidade: Planejamento da qualidade através do estabelecimento de objetivos e planos de ação. Controle da qualidade comparação entre o desempenho operacional real e o que foi planejado. Melhoria da qualidade aperfeiçoamento do desempenho organizacional, levando a patamares superiores, que fazem com que a organização se torne mais competitiva. 20

21 Gestão da qualidade Armand Feigenbaum Engenheiro, americano, nascido em 1922, foi o primeiro autor a falar em Controle da Qualidade Total (TQC) TQC pode ser definido como um sistema efetivo para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a possibilitar a produção e serviços no nível mais econômico possível, o que permitiria a completa satisfação do consumidor. O TQC deveria ser conduzido por especialistas em qualidade. Não há ênfase no papel dos funcionários. A ênfase é nos gerentes de qualidade! 21

22 Gestão da qualidade Philip Crosby: Engenheiro americano nascido em Responsável pelo programa Defeito Zero, uma de suas maiores contribuições para a gestão da qualidade. Este programa consistia em evitar os custos da não-qualidade, fazendo-se as coisas corretamente desde a primeira vez. Estas ideias foram utilizadas tanto em programas militares quanto em empresas, dado que Crosby atuava como consultor. Considerava a qualidade como um investimento, que poderia ser melhorada com base em um plano com 14 pontos (conforme ficha em anexo!) 22

23 Gestão da qualidade Walter Shewhart: Americano, formado em engenharia e com doutorado em física, revolucionou a utilidade das inspeções da qualidade nas organizações em Até então, inspeções apenas retiravam produtos ruins da produção. Criou o gráfico de controle, ferramenta que apresenta uma visualização gráfica das variações em um processo, possibilitando sua investigação. 23

24 Gestão da qualidade Walter Shewhart: Exemplo de gráfico de controle: Shewhart também foi responsável pelo desenvolvimento inicial do Ciclo PDCA (ou ciclo de Shewhart / Deming)! 24

25 Gestão da qualidade William Deming: Engenheiro americano nascido em 1900, viveu até 1993 e trouxe grandes contribuições para a qualidade. Em 1947 foi enviado para o Japão como especialista em estatística para ajudar na reconstrução do país no pós-guerra. Permaneceu alguns anos no Japão, onde incorporou conceitos culturais japoneses à sua visão de qualidade, percebendo a participação dos trabalhadores e envolvimento da alta administração como relevantes para a melhoria contínua, através do Kaizen. Esta experiência lhe mostrou a importância do ciclo PDCA para a melhoria contínua da qualidade e redução de desperdícios, custos e retrabalhos. 25

26 Gestão da qualidade William Deming: Foi consultor da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Suas ideias sobre qualidade foram amplamente difundidas no Japão, onde o Prêmio nacional de qualidade chama-se Prêmio Deming! Sua grande contribuição se deve à compreensão da participação de todos para a melhoria contínua da qualidade o que seria uma importante forma de mudança para a organização. Ele elaborou 14 princípios que você deve conhecer! Vamos ver nos próximos slides! 26

27 Gestão da qualidade 14 Princípios de Deming: 1. Criar constância de propósitos em torno da melhoria 2. Adotar uma nova filosofia para a mudança e melhoria 3. Acabar com a dependência da inspeção. A qualidade vem antes da construção do produto, e não depois! 4. Eliminar a prática de priorizar negócios com base no preço. Buscar minimizar o custo é o que se deve buscar através de um único fornecedor para cada insumo, com relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança. 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviços para que qualidade e produtividade subam enquanto os custos caem. 27

28 Gestão da qualidade 14 Princípios de Deming: 6. Estabelecer o treinamento no trabalho. 7. Estabelecer a liderança para ajudar os trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor. 8. Eliminar o medo para que as pessoas possam trabalhar com efetividade. 9. Quebrar as barreiras entre os departamentos, formando equipes multifuncionais. 28

29 Gestão da qualidade 14 Princípios de Deming: 10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como o defeito zero e novos níveis de produtividade, pois este tipo de coisa geraria um ambiente ruim. *Elimine as cotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança. *Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por números e metas numéricas. Substitua por liderança. 11. Remover barreiras que impedem os trabalhadores de sentir orgulho do trabalho 12. Remover barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentir orgulho do trabalho. Isso significaria abolir índices anuais ou índices de méritos por objetivos. 29

30 Gestão da qualidade 14 Princípios de Deming: 13. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria. 14. Envolver todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos. 30

31 Gestão da qualidade Karou Ishikawa Japonês, nascido em 1915, formou-se em química aplicada e atuava como consultor de empresas. Suas principais contribuições inclui a formulação no CWQC (company wide quality control), para o qual a qualidade deveria ser controlada por meio da participação de todos na empresa. Foi o grande difusor das 7 ferramentas da qualidade, que viriam a ser utilizadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs). Que ferramentas são estas? Vejamos no próximo slide! 31

32 Gestão da qualidade Karou Ishikawa 7 Ferramentas da qualidade: Análise de Pareto; Diagrama de causa-efeito; Histograma Folhas de controle; Diagramas de correlação; Gráficos de controle; Fluxogramas (fala-se que o sétima ferramenta poderia ser também a estratificação de dados). 32

33 Gestão da qualidade Genichi Taguchi Japonês, nascido em 1924, Taguchi contribuiu principalmente pelo conceito de função perda da qualidade. Este conceito afirma que conforme as características da qualidade se afastam do valor-alvo, há uma perda para a sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites de especificação. Assim, o que se deve buscar é o valor-alvo, e não a margem de erro. A redução das perdas e do custo não estão ligadas à conformidade, mas sim à redução da variabilidade dos produtos em torno do valor-alvo. 33

34 Gestão da qualidade TQM Indo além para entender os principais aspectos da TQM, Miguel (2005) fez um levantamento dos vários elementos da TQM segundo diferentes autores. Vamos ver no próximo slide... 34

35 Elementos da TQM 35

36 Gestão da qualidade Com base no TQM e seus elementos que foram criados os programas de excelência gerencial. Considera-se, nos modelos de excelência, o interesse dos diferentes stakeholders no sucesso da organização. Os padrões são estabelecidos e todos buscam fazer a coisa certa da primeira vez, sendo todas as pessoas da organização responsáveis pela qualidade. Os modelos de excelência geram competições por prêmios de qualidade. As organizações participantes preenchem questionários de gestão padronizados e recebem relatórios de avaliação de suas práticas, podendo receber prêmios. Vamos estudar mais sobre estes modelos! 36

37 Principais Ferramentas da qualidade www. 37

38 Ferramentas da qualidade Lista de verificação Também chamada de listas ou folhas de controle, podem ser: Listas simples: checklists através do qual se confere a presença de itens. Listas de frequência: verificam a frequência dos dados em um dado período. Exemplo: 38

39 Ferramentas da qualidade Estratificação: É a separação de dados em subgrupos com base em categorias que os diferenciam dos demais. Exemplo: separação de dados sobre satisfação com o produto com base em sexo, idade, renda e instrução. 39

40 Ferramentas da qualidade Histograma: É uma ferramenta útil para se visualizar a distribuição de frequências. Normalmente aparece como um gráfico de barras. Exemplo: 40

41 Ferramentas da qualidade Diagrama de Pareto: Princípio 80/20 (20% das causas explicam 80% dos problemas). Serve para priorização. Exemplo: 41

42 Ferramentas da qualidade Diagrama de Causa-Efeito: Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe. Apresenta as causas para os efeitos. Exemplo: 42

43 Ferramentas da qualidade Diagrama de dispersão: Apresenta visualmente a correlação entre duas variáveis, que pode ser (se houver) positiva, linear ou negativa. Possibilita identificar quais os fatores que se relacionam com determinado problema nos processos. Exemplo: 43

44 Ferramentas da qualidade Gráfico de controle: Representam graficamente a variação de um processo para seu monitoramento. Permite a identificação dos descontroles para investigação. Apresenta um gráfico de linha acompanhado por um nível superior, médio e inferior aceitáveis. Exemplo no próximo slide... 44

45 Ferramentas da qualidade Gráfico de controle: 45

46 Ferramentas da qualidade Gráfico de controle: O processo estará fora do controle quando: Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle. Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da linha central (acima ou abaixo); Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente; Há um padrão de dados incomum ou não aleatório; Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha; Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de controle. 46

47 Ferramentas da qualidade Fluxograma: É uma técnica muito utilizada para visualizar com facilidade o fluxo de ações para a execução de algum trabalho. É a representação do fluxo normal de um processo, suas atividades, responsáveis e recursos, quando for o caso. Tipos de fluxograma: Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e apropriado aos processos simples em um só órgão. Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais. Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho passando de um órgão para outro, separados por raias verticais na representação do fluxograma. Apropriado a processos mais complexos que passam por vários responsáveis. 47

48 Ferramentas da qualidade Ciclo PDCA Plan (Planejar) Do (Executar) Check (Verificar) Act (Agir corretivamente) Vamos ver diferentes representações do ciclo PDCA... 48

49 Ferramentas da qualidade Ciclo PDCA 49

50 Ferramentas da qualidade Benchmarking Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos da organização em relação às melhores práticas existentes. É essencialmente um processo de comparação! Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, mas atenção, pois existem diferentes tipos de benchmarking: competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos próximos slides! 50

51 Ferramentas da qualidade Benchmarking Competitivo Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo

52 Ferramentas da qualidade Benchmarking Interno Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas

53 Ferramentas da qualidade Benchmarking genérico Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou benchmarks. Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do benchmark partner, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc

54 Ferramentas da qualidade Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada". Assim, são comparados processos /funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não-concorrentes). 54

55 Ferramentas da qualidade 5W2H What O que deve ser executado? Who Quem irá executar a tarefa? Where Onde a tarefa será executada? When Quando a tarefa será executada? Why Por que a tarefa será executada? How Como a tarefa será executada? How much Quanto custa para executar a tarefa? 55

56 Ferramentas da qualidade Matriz G.U.T. Busca estabelecer prioridades com base nos fatores: Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o prejuízo que a organização terá caso a situação se concretize. Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo seja implementado. É resultado da pressão do tempo sobre a situação. Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação caso não lhe seja dada atenção. 56

57 Ferramentas da qualidade Matriz G.U.T. Exemplo: 57

58 Ferramentas da qualidade Brainstorming Tempestade de idéias! Possui os seguintes princípios básicos: Inexistência de críticas; Incentivo à ideia absurda; Enstímulo à quantidade; Melhoramentos e analogias 58

59 Ferramentas da qualidade Brainstorming: Segue o seguinte roteiro: 1. Informação ao grupo sobre os objetivos do brainstorming e domínio da metodologia pelo coordenador; 2. Exposição do problema a ser discutido; 3. Cada membro apresenta ideias, possibilitando reação em cadeia; 4. Primeiros 10 a 15 minutos para o bombardeio de ideias ; 5. Um relator anota as ideias; 6. Seleção das ideias mais promissoras; 7. Aglutinação das ideias para que virem um projeto a ser implementado. 59

60 Ferramentas da qualidade Brainstorming: Pode ser de dois tipos: Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor. Desvantagem: perda de dinamicidade. Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião quando quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e interativo. Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade de participar. 60

61 Ferramentas da qualidade Brainwriting: É uma técnica de geração de ideias similar ao brainstorming, com a diferença que as ideias não são faladas em vós alta, mas sim escritas em um papel, para posterior complementação por outros membros do grupo e discussão ao final do processo. 61

62 Ferramentas da qualidade Método 5S: O método 5s é mais uma ferramenta de qualidade utilizada nas organizações. Trata-se de uma técnica japonesa para a implementação da qualidade total. Busca dar organização e disciplina para toda a empresa, mobilizando, motivando e conscientizando as pessoas para q Qualidade total. 62

63 Ferramentas da qualidade Método 5S: Seiri Utilização e descarte. É a separação do necessário/desnecessário. Busca eliminar o que é desnecessário no espaço de trabalho Seiton Arrumação e ordem. É identificar e colocar as coisas em seus devidos lugares. Busca organização eficaz do espaço. Seiso Limpeza. É manter o ambiente de trabalho limpo. Seiketsu Saúde e Higiene. É a manutenção de um ambiente saudável e limpo. Shitsuke Autodisciplina. Trata-se de fazer dos 5s um hábito constante na vida. Busca incentivar a melhoria contínua. 63

64 Modelos de excelência gerencial: Gespúplica e FNQ www. 64

65 Modelos de Excelência Gerencial No Brasil, destaca-se a existência de dois modelos de excelência gerencial: O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP, ou MEG do Gespública) O Modelo da Fundação Nacional de Qualidade (ou Modelo FNQ). Ambos apresentam critérios e procedimentos para a autoavaliação em função de práticas de excelência. Vamos conhecer melhor os modelos. 65

66 MEGP - Gespública O foco está em melhorar o atendimento ao cidadão A administração pública deve se utilizar de instrumentos e abordagens gerenciais. Os objetivos centrais do programa Gespública: 1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; 2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; 3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; 4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; 5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. 66

67 MEGP - Gespública O MEGP é representado por um sistema gerencial composto por oito partes integradas que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão pública, objetivando levar às organizações públicas brasileiras padrões elevados de desempenho e excelência em gestão. Possibilita ainda avaliações comparativas entre organizações públicas, inclusive estrangeiras, e também organizações privadas. Ele resulta da adaptação de outros modelos existentes à realidade do setor público no Brasil. 67

68 MEGP - Gespública A estratégia para a criação do MEGP foi a adaptação da linguagem dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes especialmente: Interpretando para o setor público os conceitos existentes nos modelos de referência; Preservando a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro. Considera a qualidade total e a aplicação da melhoria contínua via PDCA como base! Além disso, pensa que é importante ser excelente sem deixar de ser público. 68

69 MEGP - Gespública O MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos para: Acompanhar o estado da arte em gestão Acompanhar as mudanças na administração pública brasileira. 69

70 MEGP - Gespública Os princípios da administração pública se aplicam: Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à revelia da lei; Impessoalidade: todos os usuários da administração pública deverão ser prioritários; Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios morais de aceitação pública; Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social; Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto. 70

71 MEGP - Gespública Com base no LIMPE são criados os fundamentos do MEGP: Pensamento sistêmico. Aprendizado organizacional. Cultura da inovação. Liderança e constância de propósitos (liderança exercida pela alta administração!) Orientação por processos e informações. Visão de futuro. Geração de valor. Comprometimento com as pessoas. (...) 71

72 MEGP - Gespública Fundamentos do MEGP (continuação): Foco no cidadão e na sociedade. Desenvolvimento de parcerias. Responsabilidade social (incluindo preservação da biodiversidade e ecossistemas, potencializando as capacidades das gerações futuras). Controle social (inclui accountability com stakeholders). Gestão participativa 72

73 MEGP - Gespública Existem diferentes critérios para o Gespública. O modelo deve ser aplicado de forma contínua. De acordo com sua experiência, a organização irá utilizar o modelo de 250, 500 ou 1000 pontos. Vamos usar a referência de 1000 pontos (base para concursos). Trata-se de um modelo com oito partes integradas que podem ser agrupadas em quatro grupos. Vejamos as partes e grupos no próximo slide... 73

74 MEGP - Gespública Planejamento Execução Controle Inteligência 74

75 MEGP - Gespública 75

76 MEGP - Gespública Atenção: O critério de resultados é a mais importante!!! Além disso, os oito critérios se desdobram em vinte e cinco itens e 111 alíneas. O importante geralmente é conhecer o que significa cada um dos critérios e visualizar quais os itens que estariam incluídos. Vamos lá... 76

77 MEGP - Gespública 77

78 MEGP - Gespública 78

79 MEGP - Gespública 79

80 MEGP - Gespública Cada critério é desdobrado em itens e alíneas. O sistema permite quantificar o grau de atendimento aos requisitos em pontos (250, 500 ou 1000). Vejam no próximo slide quais são os itens para cada critério no modelo de 1000 pontos. 80

81 MEGP - Gespública 81

82 MEGP - Gespública Os itens de 1.1. a 7.3 são considerados itens de processos, enquanto os itens de 8.1. a 8.6. são itens de resultados. Os itens de processo se desdobram em alíneas, que se relacionam com: Ciclo de aprendizado: solicitam avaliação das práticas e métodos para que elas possam melhoradas e refinadas, considerando a inovação. Ciclo de controle: relacionado com os aspectos de implementação das práticas e métodos, para verificar se estão de acordo com o previsto. Formam o gráfico apresentado no próximo slide. 82

83 MEGP - Gespública 83

84 Modelo FNQ O modelo da Fundação Nacional de Qualidade consolida vários aspectos da gestão organizacional para atribuir premiações às que apresentarem melhor desempenho. É inspirado nos modelos norte-americano, europeu e japonês de qualidade. Foi desenvolvido para incentivar a qualidade das empresas no Brasil. Possui princípios parecidos com os do Gespública, sem a ênfase no setor público. 84

85 Modelo FNQ Os princípios do Modelo FNQ são: Pensamento sistêmico. Aprendizado organizacional. Cultura de inovação. Liderança e constância de propósitos. Orientação por processos e informações. Visão de futuro. Geração de valor. Valorização das pessoas. Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Desenvolvimento de parcerias. Responsabilidade social. 85

86 Modelo FNQ As empresas que desejam participar fornecem dados sobre a melhoria em seus processos e resultados em duas dimensões: Enfoque e aplicação. Resultados. Neste modelo, as organizações também podem pontuar até 1000 pontos com base na sua aderência aos critérios utilizados. Os critérios são 8, similares aos do Gespública... 86

87 Modelo FNQ Critérios do Modelo FNQ: Liderança. Estratégias e planos. Clientes. Sociedade. Informações e conhecimento. Pessoas. Processos. Resultados. O critério CLIENTES é o único diferente. No MEGP encontramos CIDADÃOS!!! 87

88 Modelo FNQ São 23 itens nos 8 critérios: 1. Liderança 1.1 Governança corporativa 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 1.3 Análise do desempenho da organização 2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 88

89 Modelo FNQ São 23 itens nos 8 critérios: 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social 5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 89

90 Modelo FNQ São 23 itens nos 8 critérios: 7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros 8. Resultados 8.1 Resultados econômico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados relativos à processos 8.6 Resultados relativos à fornecedores 90

91 Modelo FNQ Organizações que usam ou pretendem usar o MEG da FNQ também aderem a um Programa de Excelência em Gestão (PEG), que busca: Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão Visão sistêmica da organização Foco nos resultados Melhores índices econômico-financeiros Maior cooperação interna Compartilhamento de informações e aprendizado Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria Reconhecimento do mercado e da sociedade Aumento da produtividade e competitividade Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso 91

92 Dúvidas www. 92