Gestão de pessoas: Avaliação De Desempenho Gestão estratégica de pessoas. Prof. Gilberto Porto

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1 Gestão de pessoas: Avaliação De Desempenho Gestão estratégica de pessoas Prof. Gilberto Porto

2 Esquema da evolução conceitual Rotinas legais; Rotinas de pagamento. Administração de Pessoal Relações Industriais Rotinas legais; Rotinas de pagamento; Rotinas de conciliação. Controle das pessoas por meio dos subsistemas clássicos; Otimização dos recursos. Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Integração e desenvolvimento do potencial das pessoas, orientando-o para o alcance das metas organizacionais. 2 Prof. Gilberto Porto

3 ATIVIDADES RELATIVAS À ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS - Classificação CHIAVENATO (1999) Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração 3 Prof. Gilberto Porto

4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... Provisão quem irá trabalhar na organização? Recrutamento e Seleção Aplicação o que as pessoas farão nas organizações? Integração Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho 4 Prof. Gilberto Porto

5 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... Manutenção como manter as pessoas trabalhando nas organizações? Remuneração Benefícios e assistência social Higiêne e segurança Relações do trabalho Relações sindicais 5 Prof. Gilberto Porto

6 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento como preparar e desenvolver as pessoas? Treinamento e Desenvolvimento Monitoração como saber o que são e o que fazem as pessoas? Banco de dados e sistemas de informação Auditoria e Controles e Balanço social 6 Prof. Gilberto Porto

7 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS O que as pessoas farão? n Socialização n Análise de Cargos n Avaliação de Desempenho 7 Prof. Gilberto Porto

8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO È uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados são avaliados, formal ou informalmente. 8 Prof. Gilberto Porto

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 9 Prof. Gilberto Porto

10 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Adequação do indivíduo ao cargo q Treinamento q Promoções q Incentivo salarial ao bom desempenho q Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados q Auto aperfeiçoamento do indivíduo q Estímulo à maior produtividade q Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado q Transferências, dispensas, etc. 10 Prof. Gilberto Porto

11 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Para o Gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado Plano de ação p/ melhorar o desempenho do subordinado Saber como anda o desempenho de cada colaborador Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo Expectativas do seu chefe Sabe o que deve melhorar Autodesenvolvimento e autocontrole Para a Organização: Avaliar o potencial humano Identificar quem precisa de treinamento Dinamizar a política de Recursos Humanos 11 Prof. Gilberto Porto

12 q Efeito de Halo VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Se o funcionário avaliado tiver um histórico negativo, o avaliador o avaliará também de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom q Tendência Central Ocorre quando o líder não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto a sua equipe de trabalho, assim, atribui a nota média 12 Prof. Gilberto Porto

13 q Efeito pessoal VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas considerações prevalecem no momento da avaliação. q Efeito complascência ou rigor Ocorre quando o líder acredita que membros da sua equipe têm desempenho padrão em todos os fatores, excelentes ou péssimos. 13 Prof. Gilberto Porto

14 q Efeito fatos recentes VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas os últimos acontecimentos e não o desempenho de todo o período de avaliação. q Efeito semelhança Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo 14 Prof. Gilberto Porto

15 q Efeito primeira impressão VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É a tendência que o avaliador tem de valorizar a primeira impressão que teve sobre o funcionário, fazendo com que essa impressão se sobreponha ao desempenho real do mesmo. 15 Prof. Gilberto Porto

16 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Propósitos da entrevista de avaliação do desempenho: Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condições de melhorar seu trabalho, através de comunicação clara e inequívoca de seu desempenho. Informar ao subordinado idéia clara de como está seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcançado. Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptidões do subordinado Fortalecer relações pessoais mais fortes entre chefes e subordinados Eliminar ou reduzir dissonâncias, incertezas, ansiedades e tensões. 16 Prof. Gilberto Porto

17 EXERCÍCIOS Prova: ESAF DNIT - Analista Administrativo - Área Administrativa Leia as afirmativas a seguir e assinale a opção correta. I. A avaliação de desempenho é um tema que há muito tempo tem sido objeto de estudo na área de gestão de pessoas, embora na prática organizacional ainda seja uma questão bastante controvertida. Avaliar é algo difícil, mas extremamente necessário. II. A avaliação de desempenho é um instrumento que permite avaliar a atuação da força de trabalho, objetivando prever comportamentos futuros e levando em conta o potencial humano disponível nas organizações. III. As causas do mau desempenho no trabalho são devidas unicamente ao trabalhador. IV. Os erros mais comuns em uma avaliação de desempenho são o efeito halo, a leniência, o erro de tendência central, a falsidade e o critério único. a) Somente a afirmativa I está correta. b) As afirmativas I, II e IV estão corretas. c) As afirmativas II e III estão corretas. d) As afirmativas III e IV estão corretas. e) As afirmativas I e III estão corretas. 17 Prof. Gilberto Porto

18 EXERCÍCIOS Ano: 2016Banca: ESAFÓrgão: ANACProva: Técnico Administrativo São algumas razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores, exceto: a) proporciona o julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e nunca demissões de funcionários. b) permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria pelo treinamento). c) proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora a autopercepção e a percepção do entorno social. d) permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor gerentes, pares e subordinados e saber como estas avaliam o seu desempenho. e) proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras etc. 18 Prof. Gilberto Porto

19 EXERCÍCIOS Prova: ESAF ESAF MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Como instrumento gerencial, um programa de avaliação de desempenho tenderá a ser proveitoso caso se preste a alcançar, entre outros, os seguintes objetivos, exceto: a) proporcionar feedback ao indivíduo avaliado, a fim de aperfeiçoar seu desempenho. b) subsidiar mecanismos de promoção e recompensa. c) justificar a abertura de ações disciplinares. d) possibilitar o levantamento de necessidades de treinamento. e) proporcionar feedback à área de pessoal. 19 Prof. Gilberto Porto

20 EXERCÍCIOS Q66/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. a) Indicação para promoção e aumentos salariais. b) Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. c) Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira. d) Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. e) Definição de pisos salariais e plano de benefícios. Prof. Gilberto Porto

21 EXERCÍCIOS FCC 2009 TRT 3 Região Analista Judiciário Com relação à avaliação de desempenho na área de recursos humanos, considere: I. O seu objeivo é medir, avaliar e monitorar exclusivamente os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de certo período de tempo. II. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo e de carências de treinamento. III. A avaliação do desempenho num cargo é coningencial, varia de pessoa para pessoa, depende do contexto e de inúmeros fatores condicionantes. IV. A mensuração é o fator central num sistema de avaliação e seu objeivo é indicar como um desempenho determinado pode ser comparado com padrões objeivos. V. A avaliação de desempenho deve cobrir somente o comportamento da pessoa no cargo ocupado, evitando a inclusão de outros fatores, como o alcance de metas e objeivos, que devem ser separados do processo dessa avaliação.. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II e III. b) I, II, IV e V. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. E) II, III e V. Prof. Gilberto Porto

22 EXERCÍCIOS CESPE 2011 TJ-ES Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central. ( ) Certo ( ) Errado CESPE 2012 ANAC Analista Administrativo Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do efeito Halo. ( )Certo ( )Errado CESPE STF As avaliações de desempenho dos empregados, além de contribuírem para identificar talentos para promoção, orientam a adoção de melhores estratégias de recrutamento externo nas organizações públicas. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

23 EXERCÍCIOS CESPE 2011 AL-CE É objetivo da gestão do desempenho estabelecer padrões de resultados e comportamentos individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos organizacionais. ( )Certo ( )Errado CESPE 2011 EBC As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários. ( )Certo ( )Errado CESPE MDIC - Analista Gestão do desempenho e gestão por competências podem ser consideradas tecnologias indistintas, uma vez que ambas normatizam a integração entre objetivos organizacionais e individuais a partir de práticas de gestão de pessoas. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

24 EXERCÍCIOS CESPE 2013 Telebras Especialista em Gestão de Telecomunicações No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado ( )Certo ( )Errado O emprego da avaliação de desempenho nas organizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o aumento de seu domínio de competências. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

25 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Métodos: 1. Escalas gráficas. 2. Incidentes críticos. 3. Método Comparativo. 4. Escolha forçada. 5. Pesquisa de Campo graus. 25 Prof. Gilberto Porto

26 1. Escalas gráficas: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O 1º passo é a escolha e definição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. 26 Prof. Gilberto Porto

27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 27 Prof. Gilberto Porto

28 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 28 Prof. Gilberto Porto

29 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; 2. Produz efeito de generalização: se o avaliado recebe BOM em um fator, provavelmente receberá BOM em todos os demais fatores; 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais; 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação; 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado; 7. Avalia apenas o desempenho passado. 29 Prof. Gilberto Porto

30 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2. Incidentes críticos: É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.. 30 Prof. Gilberto Porto

31 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 31 Prof. Gilberto Porto

32 Prós: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras: 1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. 32 Prof. Gilberto Porto

33 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3. Método Comparativo Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.. 33 Prof. Gilberto Porto

34 3. Método Comparativo AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. Porém, Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, é uma solução eficiente.. 34 Prof. Gilberto Porto

35 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 4. Método da Escolha Forçada (Forced choice) Para minimizar a superficialidade, a generalização e a subjetividade (aspectos característicos do método da escala gráfica) surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. \ Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada 35 Prof. Gilberto Porto

36 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condições de crescer Respeita os colegas X Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausência do chefe X Adapta-se bem a situações novas É comunicativo Cumpre o horário de trabalho X X É confiável 36 Prof. Gilberto Porto

37 Prós: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Evita o efeito generalizado na avaliação; Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Contras: Complexidade no planejamento e na construção do instrumento; Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; Não provoca retroação de dados, nem permite comparações; Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; Nenhuma participação ativa do avaliado. 37 Prof. Gilberto Porto

38 5. Pesquisa de Campo AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 38 Prof. Gilberto Porto

39 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 39 Prof. Gilberto Porto

40 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o RH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 40 Prof. Gilberto Porto

41 6. Método de 360 graus: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se ajuste às diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros. 41 Prof. Gilberto Porto

42 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Órgão de RH Cliente interno subordinados Equipe de trabalho Avaliado Fornecedores Cliente externo Gerente 42 Prof. Gilberto Porto

43 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, a qualidade da informação é melhor, enfatizam os clientes internos e externos e o espírito de equipe, a retroação fornecida pelo entorno permite a auto-desenvolvimento do avaliado. Contras: o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, podem envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista, o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. 43 Prof. Gilberto Porto

44 NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO As principais tendências da Avaliação do Desempenho são: Os indicadores tendem a ser sistêmicos Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto Indicadores financeiros Indicadores ligados ao cliente Indicadores internos Indicadores de inovação Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH 44 Prof. Gilberto Porto

45 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto: a) método das escalas gráficas. b) método da escolha forçada. c) método da pesquisa de campo. d) método da entrevista amostral. e) método dos incidentes críticos. 45 Prof. Gilberto Porto

46 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 A Avaliação 360º é um método a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior número de canais e direções. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções. d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. 46 Prof. Gilberto Porto

47 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Em relação aos métodos de avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de Pesquisa de Campo: a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples. b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente. c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo. d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação. e) ser o método mais completo de avaliação. 47 Prof. Gilberto Porto

48 EXERCÍCIOS Prova: ESAF SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças Em avaliação do desempenho, o método das escalas gráficas é um dos mais utilizados e divulgados. Aparentemente é o método mais simples, mas que requer alguns cuidados para compensar suas desvantagens. Constitui-se em uma desvantagem do método das escalas gráficas: a) sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. b) necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência dos avaliadores; tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. c) deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. d) custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação. e) é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores. 48 Prof. Gilberto Porto

49 EXERCÍCIOS Prova: ESAF SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual, onde, em cada bloco, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Constitui uma vantagem desse método: a) sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. b) deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. c) quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. d) é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. e) sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado.. 49 Prof. Gilberto Porto

50 EXERCÍCIOS FCC (2007) TRF 2 Região: Analista Judiciário Na avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade, refere-se ao método: a) comparativo. b) de escalas gráficas. c) de incidentes críticos. d) escolha forçada. e) 360 graus. Prof. Gilberto Porto

51 EXERCÍCIOS FCC 2009 TCE GO Analista de Controle A principal vantagem da Avaliação 360 é a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. c) verificar com maior facilidade as contradições nas autoavaliações dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intecionadas. e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.. Prof. Gilberto Porto

52 EXERCÍCIOS FGV 2008 Senado Federal - Administrador A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização. a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação. b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. c) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores. d) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado. e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais, educacionais e assim por diante. Prof. Gilberto Porto

53 EXERCÍCIOS (CESG/PETROBRAS/2005/GRS) Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo: I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico da avaliação informal. II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidades existentes. III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal. Está (ão) correta(s) a(s) afirmação (ões): A) I, apenas. B) II, apenas. C) III, apenas. D) I e II, apenas. E) II e III, apenas. Prof. Gilberto Porto

54 EXERCÍCIOS CESPE 2013 Telebras Especialista em Gestão de Telecomunicações O método denominado escolha forçada é utilizado por organizações que avaliam seus colaboradores com base em fatores de desempenho como assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5. ( )Certo ( )Errado O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser considerado uma metodologia complexa. ( )Certo ( )Errado CESPE 2012 ANAC Analista Administrativo A avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento técnico de servidor público, assim como seu relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, é compreendida pelo método de incidentes críticos. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

55 EXERCÍCIOS CESPE MTE A gestão de pessoas voltada para resultados requer estratégias de gestão das competências. Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada pelas empresas é a avaliação 360o, cujos resultados acarretam maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento das competências que se encontrem abaixo do perfil desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas ações na busca da excelência. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

56 TÓPICO ESPECIAL: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DECRETO Prof. Gilberto Porto

57 O Decreto nº , de 19 de março de 2010, regulamenta os critérios e procedimentos a serem observados para a realização das avaliações de desempenho institucional e individual, bem como o pagamento destas segundo as Leis (19/10/2006) e (02/02/2009 ). 57 Prof. Gilberto Porto

58 Quem será avaliado Os servidores titulares de cargos de provimento efetivo e os ocupantes dos cargos de provimento em comissão, da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional serão avaliados na dimensão individual a partir: v dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de 15%; v dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de 60%; e v da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho / integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de 25%. Prof. Gilberto Porto

59 Avaliação de Desempenho Institucional As metas referentes à avaliação de desempenho institucional deverão ser segmentadas em: Ø metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA; e Ø metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho. Prof. Gilberto Porto

60 COMPOSIÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 100 PONTOS 20 Ind. 80 Inst. Componente Institucional: ü Metas Globais em consonância com PPA, LDO e LOA Componente individual: Elaboração de Relatório de Atividades e condições de trabalho + avaliação de fatores mínimos e obrigatórios em cumprimento ao Decreto nº 7.133/ Prof. Gilberto Porto

61 Metas individuais e intermediárias de desempenho institucional As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional deverão ser definidas por critérios objetivos e comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou entidade de lotação e, salvo situações devidamente justificadas, serão previamente acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho. Prof. Gilberto Porto

62 Plano de Trabalho O plano de trabalho deverá conter, no mínimo: as ações mais representativas da unidade de avaliação; as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as ações; as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual propostas; os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais; Prof. Gilberto Porto

63 Plano de Trabalho os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento; a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de avaliação; e a apuração final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho. Prof. Gilberto Porto

64 Transparência v Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos é assegurada a participação no processo de avaliação de desempenho, mediante prévio conhecimento dos critérios e i n s t r u m e n t o s u t i l i z a d o s, a s s i m c o m o d o acompanhamento do processo, cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a orientação a respeito da política de avaliação dos servidores. Prof. Gilberto Porto

65 CICLO ANUAL DE AVALIAÇÃO Publicação das metas globais Acompanhamento do desempenho Pactuação metas equipes Compromisso Plano de Trabalho Retorno aos avaliados Avaliação parcial dos resultados Apuração final das pontuações 360 graus Publicação do resultado final Prof. Gilberto Porto

66 EXERCÍCIOS Ano: 2016Banca: ESAFÓrgão: ANACProva: Analista Administrativo São critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional, exceto: a) a avaliação de desempenho individual deve ser realizada com base em critérios e fatores que reflitam as competências do servidor. b) a avaliação de desempenho institucional visa aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas. c) as metas globais estabelecidas pelas entidades da administração indireta deverão ser compatíveis com as diretrizes, as políticas e as metas governamentais dos órgãos da administração direta aos quais estão vinculadas. d) as metas institucionais globais devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como parâmetros indicadores que visem aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do órgão. e) as avaliações de desempenho individual e institucional serão apuradas semestralmente e produzirão efeitos financeiros mensais por igual período. Prof. Gilberto Porto

67 EXERCÍCIOS CESPE 2013 MJ - Administrador A atual política de gestão do desempenho, vigente no Poder Executivo desde 2010, representa uma mudança do tipo descontínua em relação aos normativos anteriores de avaliação do desempenho ( )Certo ( )Errado CESPE 2012 MPE-PI De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no setor público, o pagamento de prêmios por desempenho motivado pelo alcance de metas contratadas. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto

68 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como preparar e desenvolver as pessoas? n Treinamento e n Desenvolvimento 68 Prof. Gilberto Porto

69 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. 69 Prof. Gilberto Porto

70 Meios de levantamento de necessidades de treinamento: a) Avaliação de desempenho; b) Questionários e listas de verificação; c) Supervisores e gerentes ( entrevista ou soliciação); d) Entrevista de desligamento; e) Modificações no trabalho; f) Relatórios periódicos; g) Análise e descrição de cargos. 70 Prof. Gilberto Porto

71 O treinamento é essencial, mas está focado na melhoria do esforço individual; O desenvolvimento está mais focado na educação e orientação para o futuro. 71 Prof. Gilberto Porto

72 Métodos para desenvolver pessoas: 1.Rotação de cargos: expandir habilidades, conhecimento e capacidades; Pode ser vertical ou horizontal; 2.Exercícios de simulação: é a utilização de estudos de caso e dramatização ( representa papéis); 3.Jogos de negócios: competição entre equipes, na qual os times tomam decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas. 4.Coaching e Mentoring; 5.Centros de desenvolvimento internos: são as universidades corporativas, usadas para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. 72 Prof. Gilberto Porto

73 A avaliação deve considerar: a) Reação b) Resultados 73 Prof. Gilberto Porto

74 A avaliação deve ser feita em 03 níveis: 1) Organizacional: - melhoria do clima organizacional; - melhoria no relacionamento entre empregados e empresa; - melhoria nos resultados; 74 Prof. Gilberto Porto

75 2) no nível de recursos humanos: - redução da rotatividade e absenteísmo; - mudança de atitudes e comportamentos; - aumento da eficiência individual; - aumento das habilidades pessoais; 75 Prof. Gilberto Porto

76 3. no nível das tarefas/ operações: - aumento de produtividade; - melhoria na qualidade dos produtos/ serviços; - redução no índice de acidentes de trabalho. 76 Prof. Gilberto Porto

77 EXERCÍCIOS ESAF (2010) SUSEP Analista Técnico O Decreto n , de 23 de fevereiro de 2006, insituiu a PolíIca e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. São instrumentos da PolíIca Nacional de Desenvolvimento de Pessoal: I - plano anual de capacitação; II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e III - sistema de gestão por competência. Neste contexto, entende- se por capacitação: a) processo educacional de curto prazo que uiliza procedimento sistemáico e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. b) toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no senido de adaptar- se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. c) processo educacional de longo prazo que uiliza procedimento sistemáico e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos. d) mudança de comportamento baseada na experiência. e) processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências ins;tucionais, por meio do desenvolvimento de competências individuais. Prof. Gilberto Porto

78 EXERCÍCIOS ESAF (2009) ANA - Analista AdministraIvo O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjunto de aividades que objeiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e aitudes e a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afirmar: a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o desempenho profissional e moivacional do ser humano, melhorar os resultados e, consequentemente, gerar um bom clima organizacional. b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produividade e das relações interpessoais. c) ao profissional de Recursos Humanos, o único feedback que interessa na avaliação de treinamento é o custo financeiro incorrido pela organização. d) as etapas de elaboração de treinamento são: diagnósico das necessidades de treinamento, programação do treinamento, aplicação, execução e avaliação dos resultados obidos. e) o diagnósico das necessidades de treinamento pode ser feito a parir da análise da organização, das operações e tarefas e, por úlimo, da análise individual e coleiva. Prof. Gilberto Porto

79 EXERCÍCIOS Q37/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. Os programas de possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Já os programas de possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. a) desenvolvimento - treinamento b) treinamento - desenvolvimento c) aprendizagem - treinamento d) desenvolvimento - aprendizagem e) aprendizagem - gestão por competências Prof. Gilberto Porto

80 EXERCÍCIOS Q64/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta. a) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. b) Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado. c) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. d) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. e) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. Prof. Gilberto Porto

81 EXERCÍCIOS Q65/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. Fase de I..., responsabilidade do gerente de II.... Fase de III... sob responsabilidade da IV.... Fase de V... e fase VI..., sob responsabilidade VII... Indique a opção que completa corretamente a frase acima. a) I-especificação dos cargos, II-linha. III-escolha de métodos instrucionais, IV-área gerencial. V- avaliação de reação e VI avaliação de resultados, VII de instituições de ensino. b) I-determinação de necessidades, II-linha. III- planejamento e programação, IV- área de recursos humanos. V-execução e VI avaliação, VII compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. c) I-determinação de necessidades, II-recursos humanos. III-escolha de métodos instrucionais, IV-área educacional da empresa. V-avaliação de reação e VI avaliação de processo, VII dos gerentes de linha. d) I-descrição de cargos. II-de negócios. III-planejamento e programação, IV-área de produção. V- execução e VI-avaliação, VII exclusiva da área de recursos humanos. e) I-avaliação de desempenho, II-recursos humanos. III-planejamento e programação, IV-área corporativa da empresa. V-avaliação de reação e VI avaliação de processo, VII compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. Prof. Gilberto Porto

82 EXERCÍCIOS (TRF1/2006) Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. d) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação. Prof. Gilberto Porto

83 Tendências em RH: O novo papel da gestão de pessoas 83 Prof. Gilberto Porto

84 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH) Entende-se AERH a gestão que privilegia como objetivo fundamental, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. 84 Prof. Gilberto Porto

85 INTRODUÇÃO À AERH DIRETOR PRESIDENTE CONSULT. EM RH DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA ADM. FINANCEIRA DIRETORIA DE MARKETING 85 Prof. Gilberto Porto

86 Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Planejamento estratégico institucional Planejamento estratégico da gestão de pessoas - Missão - Visão de futuro - Objetivos e indicadores estratégicos Planos anuais de trabalho Programas/projetos/atividades Prof. Gilberto Porto

87 Princípios norteadores da GP do futuro Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa Gestão por competência Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho Autodesenvolvimento 87 Prof. Gilberto Porto

88 EXERCÍCIOS ESAF (2009) ANA - Analista Administrativo Administração A administração de recursos humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e obrigações dos funcionários, é uma atividade complexa, que tem evoluído e trazido muitas novidades à gestão organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos, exceto: a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organização, ou seja, deve ser efetuado em respeito não à individualidade, mas aos objetivos que a organização almeja atingir. b) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida. c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa e, às pessoas, uma visão clara do que a organização lhes pode oferecer em retribuição no tempo. d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas. e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização, de quem passam a ser parceiras. Prof. Gilberto Porto

89 EXERCÍCIOS Q11/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Considerando modelos de Gestão de Pessoas, assinale a opção correta. a) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos organizacionais. b) A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. c) Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. d) A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. e) A Gestão de Pessoas, embora tema estratégico, não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. Prof. Gilberto Porto

90 EXERCÍCIOS (CESG/DECEA/2009/ADM/GRS) Responsável pelo setor de RH de uma empresa, Amanda analisou as seguintes proposições: I ser integrante do plano estratégico da empresa; II favorecer e privilegiar os objetivos dos funcionários; III integrar-se aos objetivos globais da empresa. Amanda deve levar em consideração, ao planejar estrategicamente o RH de sua empresa, APENAS a(s) proposição (ões): A) I. B) II. C) III. D) I e III. E) II e III. Prof. Gilberto Porto

91 EXERCÍCIOS Q38/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - A respeito da administração de recursos humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. ( ) grau de identificação do empregado com a organização; ( ) regras de gestão e política salariais; ( ) técnicas de recrutamento, seleção e treinamento; ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos; ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. Indique a opção correta. a) E E O O E b) O O E O E c) E E O E O d) E O E O E e) O E O E O Prof. Gilberto Porto