Esquema da evolução conceitual

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1 Gestão de pessoas 1

2 Esquema da evolução conceitual Rotinas legais; Rotinas de pagamento. Administração de Pessoal Relações Industriais Rotinas legais; Rotinas de pagamento; Rotinas de conciliação. Controle das pessoas por meio dos subsistemas clássicos; Otimização dos recursos. Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Integração e desenvolvimento do potencial das pessoas, orientando-o para o alcance das metas organizacionais. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 2

3 ATIVIDADES RELATIVAS À ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS - Classificação CHIAVENATO (1999) Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 3

4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... n Provisão q quem irá trabalhar na organização? n Recrutamento e Seleção n Aplicação q o que as pessoas farão nas organizações? n Integração n Descrição e análise de cargos n Avaliação do desempenho Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 4

5 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... n Manutenção q como manter as pessoas trabalhando nas organizações? n Remuneração n Benefícios e assistência social n Higiêne e segurança n Relações do trabalho n Relações sindicais Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 5

6 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS n Desenvolvimento q como preparar e desenvolver as pessoas? n Treinamento e n Desenvolvimento n Monitoração q como saber o que são e o que fazem as pessoas? n Banco de dados e sistemas de informação n Auditoria e Controles e n Balanço social Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 6

7 EXERCÍCIOS Q59/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - A Administração de Recursos Humanos pode ser subdividida em subsistemas ou processos que tem objetivos específicos. Escolha a opção correta. a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos funcionários de forma que possam crescer na carreira. b) O subsistema/processo de manutenção visa garantir a permanência dos funcionários com bom desempenho e potencial. c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratégias de avaliação das políticas e procedimentos de RH. d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionários ao ambiente interno da organização. e) O subsistema/processo de aplicação visa pesquisar e captar a melhor mãode-obra do mercado de trabalho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

8 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Quem irá trabalhar? n Recrutamento n Seleção n Socialização 8

9 RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é? É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização Chiavenato (1999:92) Recrutamento interno: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 9

10 RECRUTAMENTO Quando utilizar Recrutamento Interno? Quais suas vantagens? E desvantagens? Quando utilizar o Recrutamento externo? Quais suas vantagens? E desvantagens? Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 10

11 SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 11

12 Seleção como um processo de comparação (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y) Se x > y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x = y o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x < y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo Isso é bom? Seleção como um processo de decisão e escolha Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato) Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 12

13 Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo. Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário). Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 13

14 Entrevista de seleção: TÉCNICA DE SELEÇÃO: Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta. Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 14

15 Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc) Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 15

16 EXERCÍCIOS Ano: 2010 ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos São técnicas de seleção: entrevistas de seleção, provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnica de simulação. As entrevistas de seleção podem ser do tipo: a) gerais ou específicas b) dirigidas ou não dirigidas. c) psicodrama ou role-playing/dramatização. d) expressivos, projetivos ou inventários. e) de aptidões gerais ou específicas. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

17 EXERCÍCIOS Q48/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - A respeito do recrutamento de recursos humanos, assinale a opção incorreta. a) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. b) O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. c) O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. d) O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. e) O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

18 EXERCÍCIOS Q60/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - As ações de recursos humanos são compartilhadas na organização entre a área de recursos humanos e o corpo gerencial. Considerando este ponto de vista, escolha a opção correta. a) O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionários e é responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH assessora, aconselha e presta serviços em áreas como recrutamento, contratação, remuneração, carreira. b) O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleção de funcionários e cumpre metas. Já o gerente de RH define metas organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuição de recursos. c) O gerente de linha assessora e aconselha em áreas como recrutamento, contratação, remuneração, carreira. Já o gerente de RH é responsável pelo cumprimento das metas organizacionais. d) O gerente de linha é responsável direto pelo cumprimento de metas de recursos humanos. Já o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes uniformes de administração de pessoal. e) O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administração de pessoal e é responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

19 EXERCÍCIOS (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/GRS) Sabe-se que existem dois tipos puros de recrutamento: interno e externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens. Uma determinada empresa, em suas diretrizes de gestão de pessoas, preconiza o investimento no mercado interno de trabalho. Diante disso, é possível apontar as seguintes vantagens desse tipo de seleção: I - enriquece o patrimônio humano; II - demanda a socialização organizacional; III - favorece a rotina atual; IV- incentiva a fidelidade dos funcionários; V - motiva o desenvolvimento profissional. São verdadeiras APENAS as vantagens: A) I e II B) I e V C) II e III D) III e IV E) IV e V Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

20 EXERCÍCIOS (CESG/REFAP/2007/GRS) "O ingresso de empregados na REFAP ocorre pelo sistema de seleção pública, realizada através de concurso. Esta oportunidade é oferecida a todos que atendam aos requisitos definidos p r e v i a m e n t e. " - D i s p o n í v e l e m : Os processos de recrutamento externo, de um modo geral, têm como vantagem: A) aumentar a fidelização dos atuais funcionários da organização. B) enriquecer o capital intelectual da organização. C) renovar as premissas de compromisso com a organização. D) reduzir custos e tempo de seleção. E) trabalhar a adversidade como forma de crescimento da organização. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

21 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS O que as pessoas farão? n Socialização n Análise de Cargos n Avaliação de Desempenho 21

22 MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos: O que é? É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado Desenho de cargos Job Design: O que é? É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 22

23 Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro condições básicas: Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas) Responsabilidade (superior imediato) Autoridade (quem são os seus subordinados) Então, quem desenha os cargos de uma organização? Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 23

24 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Socialização organizacional: O que é? É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. Os principais itens de um programa de socialização Assuntos organizacionais Benefícios oferecidos Relacionamento Deveres do novo participante Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 24

25 Os principais métodos de um programa de socialização Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado para cuidar da integração do novo funcionário. Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho. Programas de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado nos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. Visa ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 25

26 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n n È uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados são avaliados, formal ou informalmente. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 26

27 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n Por que avaliar o desempenho? n Que desempenho deve ser avaliado? n Como avaliar o desempenho? n Quem deve fazer a avaliação do desempenho? n Quando avaliar o desempenho? n Como comunicar a avaliação do desempenho? Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 27

28 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Adequação do indivíduo ao cargo q Treinamento q Promoções q Incentivo salarial ao bom desempenho q Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados q Auto aperfeiçoamento do indivíduo q Estímulo à maior produtividade q Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado q Transferências, dispensas, etc. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 28

29 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n Para o Gerente: q Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado q Plano de ação p/ melhorar o desempenho do subordinado q Saber como anda o desempenho de cada colaborador n Para o subordinado: q Conhecer as regras do jogo q Expectativas do seu chefe q Sabe o que deve melhorar q Autodesenvolvimento e autocontrole n Para a Organização: q Avaliar o potencial humano q Identificar quem precisa de treinamento q Dinamizar a política de Recursos Humanos Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 29

30 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Métodos: 1. Escalas gráficas. 2. Incidentes críticos. 3. Método Comparativo. 4. Escolha forçada. 5. Pesquisa de Campo graus. Prof. Gilberto Porto 30

31 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1. Escalas gráficas: n n n n É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O 1º passo é a escolha e definição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 31

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34 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; 2. Produz efeito de generalização: se o avaliado recebe BOM em um fator, provavelmente receberá BOM em todos os demais fatores; 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais; 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação; 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado; 7. Avalia apenas o desempenho passado. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 34

35 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2. Incidentes críticos: n n n É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 35

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37 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras: 1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 37

38 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3. Método Comparativo Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 38

39 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3. Método Comparativo n É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. n Porém, Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, é uma solução eficiente.. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 39

40 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 4. Método da Escolha Forçada (Forced choice) n n n n Para minimizar a superficialidade, a generalização e a subjetividade (aspectos característicos do método da escala gráfica) surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. \ Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 40

41 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condições de crescer Respeita os colegas X Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausência do chefe X Adapta-se bem a situações novas É comunicativo Cumpre o horário de trabalho X X É confiável Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 41

42 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: n n n Evita o efeito generalizado na avaliação; Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Contras: n n n n n Complexidade no planejamento e na construção do instrumento; Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; Não provoca retroação de dados, nem permite comparações; Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; Nenhuma participação ativa do avaliado. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 42

43 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 5. Pesquisa de Campo n n n Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 43

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45 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o RH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 45

46 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 6. Método de 360 graus: n O avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. n A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se ajuste às diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 46

47 AVALIAÇÃO 360º Órgão de RH Cliente interno subordinados Equipe de trabalho Avaliado Fornecedores Cliente externo Gerente Prof. Gilberto Porto 47

48 AVALIAÇÃO 360º Prós: o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, a qualidade da informação é melhor, enfatizam os clientes internos e externos e o espírito de equipe, a retroação fornecida pelo entorno permite a auto-desenvolvimento do avaliado. Contras: o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, podem envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista, o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 48

49 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Efeito de Halo q Se o funcionário avaliado tiver um histórico negativo, o avaliador o avaliará também de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom q Tendência Central q Ocorre quando o líder não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto a sua equipe de trabalho, assim, atribui a nota média Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 49

50 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Efeito pessoal q Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas considerações prevalecem no momento da avaliação. q Efeito complascência ou rigor q Ocorre quando o líder acredita que membros da sua equipe têm desempenho padrão em todos os fatores, excelentes ou péssimos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 50

51 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Efeito fatos recentes q Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas os últimos acontecimentos e não o desempenho de todo o período de avaliação. q Efeito semelhança q Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 51

52 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Efeito primeira impressão q É a tendência que o avaliador tem de valorizar a primeira impressão que teve sobre o funcionário, fazendo com que essa impressão se sobreponha ao desempenho real do mesmo. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 52

53 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Propósitos da entrevista de avaliação do desempenho: Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condições de melhorar seu trabalho, através de comunicação clara e inequívoca de seu desempenho. Informar ao subordinado idéia clara de como está seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcançado. Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptidões do subordinado Fortalecer relações pessoais mais fortes entre chefes e subordinados Eliminar ou reduzir dissonâncias, incertezas, ansiedades e tensões. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 53

54 NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n As principais tendências da Avaliação do Desempenho são: q Os indicadores tendem a ser sistêmicos q Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação q Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto n Indicadores financeiros n Indicadores ligados ao cliente n Indicadores internos n Indicadores de inovação q Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 54

55 EXERCÍCIOS Prova: ESAF DNIT - Analista Administrativo - Área Administrativa Leia as afirmativas a seguir e assinale a opção correta. I. A avaliação de desempenho é um tema que há muito tempo tem sido objeto de estudo na área de gestão de pessoas, embora na prática organizacional ainda seja uma questão bastante controvertida. Avaliar é algo difícil, mas extremamente necessário. II. A avaliação de desempenho é um instrumento que permite avaliar a atuação da força de trabalho, objetivando prever comportamentos futuros e levando em conta o potencial humano disponível nas organizações. III. As causas do mau desempenho no trabalho são devidas unicamente ao trabalhador. IV. Os erros mais comuns em uma avaliação de desempenho são o efeito halo, a leniência, o erro de tendência central, a falsidade e o critério único. a) Somente a afirmativa I está correta. b) As afirmativas I, II e IV estão corretas. c) As afirmativas II e III estão corretas. d) As afirmativas III e IV estão corretas. e) As afirmativas I e III estão corretas. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 55

56 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto: a) método das escalas gráficas. b) método da escolha forçada. c) método da pesquisa de campo. d) método da entrevista amostral. e) método dos incidentes críticos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 56

57 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 A Avaliação 360º é um método a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior número de canais e direções. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções. d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 57

58 EXERCÍCIOS Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Em relação aos métodos de avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de Pesquisa de Campo: a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples. b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente. c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo. d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação. e) ser o método mais completo de avaliação. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 58

59 EXERCÍCIOS Prova: ESAF SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças Em avaliação do desempenho, o método das escalas gráficas é um dos mais utilizados e divulgados. Aparentemente é o método mais simples, mas que requer alguns cuidados para compensar suas desvantagens. Constitui-se em uma desvantagem do método das escalas gráficas: a) sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. b) necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência dos avaliadores; tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. c) deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. d) custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação. e) é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 59

60 EXERCÍCIOS Prova: ESAF SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual, onde, em cada bloco, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Constitui uma vantagem desse método: a) sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. b) deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. c) quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. d) é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. e) sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado.. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 60

61 EXERCÍCIOS Prova: ESAF ESAF MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Como instrumento gerencial, um programa de avaliação de desempenho tenderá a ser proveitoso caso se preste a alcançar, entre outros, os seguintes objetivos, exceto: a) proporcionar feedback ao indivíduo avaliado, a fim de aperfeiçoar seu desempenho. b) subsidiar mecanismos de promoção e recompensa. c) justificar a abertura de ações disciplinares. d) possibilitar o levantamento de necessidades de treinamento. e) proporcionar feedback à área de pessoal. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 61

62 EXERCÍCIOS Q29/AFC/CGU/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Em uma visão contemporânea, Stoffel(2000) salienta que a administração do desempenho é um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. Escolha a opção que interpreta corretamente a afirmativa acima. a) Visão reativa, foco no comportamento dos colaboradores, fonte de informações sobre a produtividade organizacional. b) Visão de longo prazo, foco nos resultados alcançados, fonte de informação e conhecimento sobre a relação do homem com o trabalho. c) Visão proativa, foco nos processos organizacionais, fonte de informação e conhecimento sobre o potencial dos colaboradores. d) Visão de médio prazo, foco no comportamento dos colaboradores, fonte de informação e conhecimento sobre o contexto externo. e) Visão de curto prazo, foco nos processos organizacionais, fonte de informações sobre a produtividade organizacional. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

63 EXERCÍCIOS Q66/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. a) Indicação para promoção e aumentos salariais. b) Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. c) Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira. d) Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. e) Definição de pisos salariais e plano de benefícios. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

64 EXERCÍCIOS FCC (2007) TRF 2 Região: Analista Judiciário Na avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade, refere-se ao método: a) comparativo. b) de escalas gráficas. c) de incidentes críticos. d) escolha forçada. e) 360 graus. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

65 EXERCÍCIOS FCC 2009 TCE GO Analista de Controle A principal vantagem da Avaliação 360 é a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. c) verificar com maior facilidade as contradições nas autoavaliações dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias malintecionadas. e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

66 EXERCÍCIOS FCC 2009 TRT 3 Região Analista Judiciário Com relação à avaliação de desempenho na área de recursos humanos, considere: I. O seu objeivo é medir, avaliar e monitorar exclusivamente os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de certo período de tempo. II. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo e de carências de treinamento. III. A avaliação do desempenho num cargo é coningencial, varia de pessoa para pessoa, depende do contexto e de inúmeros fatores condicionantes. IV. A mensuração é o fator central num sistema de avaliação e seu objeivo é indicar como um desempenho determinado pode ser comparado com padrões objeivos. V. A avaliação de desempenho deve cobrir somente o comportamento da pessoa no cargo ocupado, evitando a inclusão de outros fatores, como o alcance de metas e objeivos, que devem ser separados do processo dessa avaliação.. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II e III. b) I, II, IV e V. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. E) II, III e V. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

67 EXERCÍCIOS FGV 2008 Senado Federal - Administrador A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização. a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação. b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. c) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores. d) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado. e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais, educacionais e assim por diante. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

68 EXERCÍCIOS (CESG/PETROBRAS/2005/GRS) Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo: I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico da avaliação informal. II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidades existentes. III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal. Está (ão) correta(s) a(s) afirmação (ões): A) I, apenas. B) II, apenas. C) III, apenas. D) I e II, apenas. E) II e III, apenas. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

69 EXERCÍCIOS CESPE TSE (2007) Analista Judiciario Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser coninuamente aperfeiçoados. A saisfação dessa exigência envolve aividades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback a fim de moivar as pessoas para o melhor desempenho possível. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta. a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competências mais amplas para o desempenho de funções futuras. b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais é uma caracterís;ca da moderna avaliação de desempenho. c) Na avaliação de desempenho, deve- se evitar a paricipação dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informações influenciadas por insaisfações resultantes da relação com seus superiores. d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico do empregado no cargo ocupado, evitando- se analisar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável pelo regime disciplinar. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

70 EXERCÍCIOS CESPE MDIC - Analista Gestão do desempenho e gestão por competências podem ser consideradas tecnologias indistintas, uma vez que ambas normatizam a integração entre objetivos organizacionais e individuais a partir de práticas de gestão de pessoas. ( )Certo ( )Errado CESPE STF As avaliações de desempenho dos empregados, além de contribuírem para identificar talentos para promoção, orientam a adoção de melhores estratégias de recrutamento externo nas organizações públicas. ( )Certo ( )Errado CESPE MTE A gestão de pessoas voltada para resultados requer estratégias de gestão das competências. Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada pelas empresas é a avaliação 360o, cujos resultados acarretam maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento das competências que se encontrem abaixo do perfil desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas ações na busca da excelência. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

71 EXERCÍCIOS CESPE 2013 Telebras Especialista em Gestão de Telecomunicações O método denominado escolha forçada é utilizado por organizações que avaliam seus colaboradores com base em fatores de desempenho como assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5. ( )Certo ( )Errado O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser considerado uma metodologia complexa. ( )Certo ( )Errado No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado ( )Certo ( )Errado O emprego da avaliação de desempenho nas organizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o aumento de seu domínio de competências. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

72 EXERCÍCIOS CESPE 2012 ANAC Analista Administrativo A avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento técnico de servidor público, assim como seu relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, é compreendida pelo método de incidentes críticos. ( )Certo ( )Errado Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do efeito Halo. ( )Certo ( )Errado CESPE 2011 AL-CE É objetivo da gestão do desempenho estabelecer padrões de resultados e comportamentos individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos organizacionais. ( )Certo ( )Errado CESPE 2011 EBC As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

73 EXERCÍCIOS CESPE 2011 TJ-ES Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central. ( ) Certo ( ) Erro Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

74 TÓPICO ESPECIAL: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DECRETO

75 O Decreto nº , de 19 de março de 2010, regulamenta os critérios e procedimentos a serem observados para a realização das avaliações de desempenho institucional e individual, bem como o pagamento destas segundo as Leis (19/10/2006) e (02/02/2009 ). Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 75

76 Fatores mínimos a serem avaliados na avaliação de desempenho individual produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade; conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício; trabalho em equipe; comprometimento com o trabalho; e cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

77 Quem será avaliado Os servidores titulares de cargos de provimento efetivo e os ocupantes dos cargos de provimento em comissão, da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional serão avaliados na dimensão individual a partir: v dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de 15%; v dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de 60%; e v da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho / integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de 25%. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

78 Quem será avaliado Os servidores titulares de cargos de provimento efetivo e os ocupantes dos cargos de provimento em comissão, da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional serão avaliados na dimensão individual a partir: v dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de 15%; v dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de 60%; e v da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho / integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de 25%. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

79 Avaliação de Desempenho Institucional As metas referentes à avaliação de desempenho institucional deverão ser segmentadas em: Ø metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA; e Ø metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

80 COMPOSIÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 100 PONTOS 20 Ind. 80 Inst. Componente Institucional: ü Metas Globais em consonância com PPA, LDO e LOA Componente individual: Elaboração de Relatório de Atividades e condições de trabalho + avaliação de fatores mínimos e obrigatórios em cumprimento ao Decreto nº 7.133/2010. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 80

81 Metas individuais e intermediárias de desempenho institucional As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional deverão ser definidas por critérios objetivos e comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou entidade de lotação e, salvo situações devidamente justificadas, serão previamente acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

82 Plano de Trabalho O plano de trabalho deverá conter, no mínimo: as ações mais representativas da unidade de avaliação; as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as ações; as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual propostas; os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais; Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

83 Plano de Trabalho os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento; a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de avaliação; e a apuração final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

84 Por força do Decreto nº 7.133, os ocupantes de cargos DAS 4, 5 e 6 receberão o valor máximo da parcela individual (20 pontos) + Resultado da avaliação institucional do período (até 80 pontos). Os DAS, níveis 3, 2, 1 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada conforme disposto no art. 9o; Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 84

85 A Portaria deverá conter v os critérios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliação e os controles necessários à implementação da gratificação; v a identificação do responsável pela observância dos critérios e procedimentos gerais e específicos de avaliação de desempenho em cada unidade de avaliação; v a data de início e término do ciclo de avaliação, o prazo para processamento das avaliações e a data a partir da qual os resultados da avaliação gerarão efeitos financeiros; v os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individual; v o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator e de cada conceito na composição do resultado final da avaliação de desempenho individual; Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

86 A Portaria deverá conter v os indicadores de desempenho institucional; v a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que irão compor o processo de avaliação, a seqüência em que serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução; v os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado; v as unidades da estrutura organizacional do órgão ou entidade qualificadas como unidades de avaliação; e v a sistemática de estabelecimento das metas, da sua quantificação e revisão a cada ano. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

87 Transparência v Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos é assegurada a participação no processo de avaliação de desempenho, mediante prévio conhecimento dos critérios e i n s t r u m e n t o s u t i l i z a d o s, a s s i m c o m o d o acompanhamento do processo, cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a orientação a respeito da política de avaliação dos servidores. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

88 Pedido de Reconsideração O avaliado poderá apresentar pedido de reconsideração, devidamente justificado, contra o resultado da avaliação individual, no prazo de dez dias, contados do recebimento de cópia de todos os dados sobre avaliação. O pedido de reconsideração será apresentado à unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de lotação, que o encaminhará à chefia do servidor para apreciação. O pedido de reconsideração será apreciado no prazo máximo de cinco dias, podendo a chefia deferir o pleito, total ou parcialmente, ou indeferi-lo. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

89 Recurso Na hipótese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caberá recurso à Comissão de Acompanhamento, no prazo de dez dias, que o julgará em última instância. O resultado final do recurso deverá ser publicado no boletim administrativo do órgão ou entidade de lotação, intimando o interessado por meio do fornecimento de cópia da íntegra da decisão. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

90 Comissões de Acompanhamento ü Será instituída, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por intermédio de ato de seu dirigente máximo, Comissão de Acompanhamento da Avaliação de Desempenho - CAD, que participará de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho. ü A CAD será formada por representantes indicados pelo dirigente máximo do órgão ou entidade e por membros indicados pelos servidores. ü A CAD deverá julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

91 CICLO ANUAL DE AVALIAÇÃO Publicação das metas globais Acompanhamento do desempenho Pactuação metas equipes Compromisso Plano de Trabalho Retorno aos avaliados Avaliação parcial dos resultados Apuração final das pontuações 360 graus Publicação do resultado final Prof. Gilberto Porto

92 EXERCÍCIOS CESPE 2013 MJ - Administrador A atual política de gestão do desempenho, vigente no Poder Executivo desde 2010, representa uma mudança do tipo descontínua em relação aos normativos anteriores de avaliação do desempenho ( )Certo ( )Errado CESPE 2012 MPE-PI De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no setor público, o pagamento de prêmios por desempenho motivado pelo alcance de metas contratadas. ( )Certo ( )Errado Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

93 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como preparar e desenvolver as pessoas? n Treinamento e n Desenvolvimento 93

94 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO n Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. n Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 94

95 n Meios de levantamento de necessidades de treinamento: a) Avaliação de desempenho; b) Questionários e listas de verificação; c) Supervisores e gerentes ( entrevista ou soliciação); d) Entrevista de desligamento; e) Modificações no trabalho; f) Relatórios periódicos; g) Análise e descrição de cargos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 95

96 n O treinamento é essencial, mas está focado na melhoria do esforço individual; n O desenvolvimento está mais focado na educação e orientação para o futuro. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 96

97 n Métodos para desenvolver pessoas: 1. Rotação de cargos: expandir habilidades, conhecimento e capacidades; Pode ser vertical ou horizontal; 2. Exercícios de simulação: é a utilização de estudos de caso e dramatização ( representa papéis); 3. Jogos de negócios: competição entre equipes, na qual os times tomam decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas. 4. Coaching e Mentoring; 5. Centros de desenvolvimento internos: são as universidades corporativas, usadas para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 97

98 n A avaliação deve considerar: a) Reação b) Resultados Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 98

99 n A avaliação deve ser feita em 03 níveis: 1) Organizacional: - melhoria do clima organizacional; - melhoria no relacionamento entre empregados e empresa; - melhoria nos resultados; Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 99

100 2) no nível de recursos humanos: - redução da rotatividade e absenteísmo; - mudança de atitudes e comportamentos; - aumento da eficiência individual; - aumento das habilidades pessoais; Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 100

101 3. no nível das tarefas/ operações: - aumento de produtividade; - melhoria na qualidade dos produtos/ serviços; - redução no índice de acidentes de trabalho. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 101

102 EXERCÍCIOS ESAF (2010) SUSEP Analista Técnico O Decreto n , de 23 de fevereiro de 2006, insituiu a PolíIca e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. São instrumentos da PolíIca Nacional de Desenvolvimento de Pessoal: I - plano anual de capacitação; II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e III - sistema de gestão por competência. Neste contexto, entende- se por capacitação: a) processo educacional de curto prazo que uiliza procedimento sistemáico e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. b) toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no senido de adaptar- se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. c) processo educacional de longo prazo que uiliza procedimento sistemáico e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos. d) mudança de comportamento baseada na experiência. e) processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências ins;tucionais, por meio do desenvolvimento de competências individuais. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

103 EXERCÍCIOS ESAF (2009) ANA - Analista AdministraIvo O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjunto de aividades que objeiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e aitudes e a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afirmar: a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o desempenho profissional e moivacional do ser humano, melhorar os resultados e, consequentemente, gerar um bom clima organizacional. b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produividade e das relações interpessoais. c) ao profissional de Recursos Humanos, o único feedback que interessa na avaliação de treinamento é o custo financeiro incorrido pela organização. d) as etapas de elaboração de treinamento são: diagnósico das necessidades de treinamento, programação do treinamento, aplicação, execução e avaliação dos resultados obidos. e) o diagnósico das necessidades de treinamento pode ser feito a parir da análise da organização, das operações e tarefas e, por úlimo, da análise individual e coleiva. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

104 EXERCÍCIOS Q37/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. Os programas de possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Já os programas de possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. a) desenvolvimento - treinamento b) treinamento - desenvolvimento c) aprendizagem - treinamento d) desenvolvimento - aprendizagem e) aprendizagem - gestão por competências Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

105 EXERCÍCIOS Q64/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta. a) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. b) Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado. c) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. d) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. e) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

106 EXERCÍCIOS Q65/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. Fase de I..., responsabilidade do gerente de II.... Fase de III... sob responsabilidade da IV.... Fase de V... e fase VI..., sob responsabilidade VII... Indique a opção que completa corretamente a frase acima. a) I-especificação dos cargos, II-linha. III-escolha de métodos instrucionais, IV-área gerencial. V- avaliação de reação e VI avaliação de resultados, VII de instituições de ensino. b) I-determinação de necessidades, II-linha. III- planejamento e programação, IV- área de recursos humanos. V-execução e VI avaliação, VII compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. c) I-determinação de necessidades, II-recursos humanos. III-escolha de métodos instrucionais, IV-área educacional da empresa. V-avaliação de reação e VI avaliação de processo, VII dos gerentes de linha. d) I-descrição de cargos. II-de negócios. III-planejamento e programação, IV-área de produção. V- execução e VI-avaliação, VII exclusiva da área de recursos humanos. e) I-avaliação de desempenho, II-recursos humanos. III-planejamento e programação, IV-área corporativa da empresa. V-avaliação de reação e VI avaliação de processo, VII compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

107 EXERCÍCIOS (TRF1/2006) Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. d) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br

108 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Quem irá trabalhar? n Remuneração e benefícios n Higiene e Segurança n Relações sindicais 108

109 Manutenção dos Recursos Humanos A Manutenção cria condições para que as pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possíveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legítimos. n Compensação (administração de salários) n Plano de benefícios sociais n Higiene e segurança do trabalho n Relações sindicais Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 109

110 REMUNERAÇÃO Subsistema de Recompensas n n Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/ benefícios. Salário - é a retribuição em dinheiro equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta a organização. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 110

111 Tendências em RH: O novo papel da gestão de pessoas 111

112 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH) Entende-se AERH a gestão que privilegia como objetivo fundamental, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. Prof. Gilberto Porto porto@gilbertoporto.com.br 112

113 INTRODUÇÃO À AERH DIRETOR PRESIDENTE CONSULT. EM RH DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA ADM. FINANCEIRA DIRETORIA DE MARKETING Prof. Gilberto Porto 113