TEORIA GERAL DE SISTEMAS

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1 TEORIA GERAL DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são: Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; 1

2 Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; 2

3 Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. 3

4 Teoria dos sistemas começou a ser aplicada na administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. 4

5 Tipos de sistemas Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas. Quanto a sua constituição: Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software). 5

6 Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico. Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2. 6

7 Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. 7

8 Tipos de sistemas Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas. Quanto a sua constituição: Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software). 8

9 Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico. Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2. 9

10 Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio. 10

11 A organização como um sistema aberto As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funções primárias das organizações: a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia. 11

12 b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos). 12

13 c) Reação ao ambiente: o animal reage frente as mudanças ambientais para sua sobrevivência. Ele deve adaptar-se as mudanças. As organizações também reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem efetuar-se nos produtos, no processo ou na estrutura. (As mudanças ocorrem face ao que o mercado demanda). d) os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios. 13

14 e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados manutenção e substituição. f) Organização: administração e decisão sobre as funções; 14

15 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível; 15

16 b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural); 16

17 c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. divisão de trabalho, coordenação, integração e controle; 17

18 d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões; e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente; 18

19 f) Morfogênese capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados; g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização; h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais); 19

20 i) Entropia - consequência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição e desintegração. Referências: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books. REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 3ª Edição, Editora Atlas. BUCKLEY, WALTER, A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas. 20

21 Organizações que Aprendem 21

22 Sumário I. Conceitos básicos. II. As cinco disciplinas da aprendizagem. III. Destaques de A Quinta Disciplina. IV. Oito barreiras do aprendizado. V. Construção da Organização que Aprende. APÊNDICE: Os novos papéis do Líder nas Organizações. 22

23 Aprendizagem Organizacional É o processo permanente de criação e disseminação do conhecimento organizacional, visando a adaptação contínua da empresa às mudanças no seu ambiente externo, através de metodologias que facilitem a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 23

24 CONCEITOS CENTRAIS As organizações que aprendem são organizações onde as pessoas expandem continuamente VOCÊ VOCÊ VOCÊ CONHECE SE CONSIDERA sua ALGUMA capacidade de criar o futuro que desejam, onde PESSOA UM ORGANIZAÇÃO (BOM) se estimulam INTELIGENTE APRENDIZ? QUE padrões E de QUE VOCÊ APRENDE NÃO POR JÁ OBTÉM INTEGROU QUE?? pensamento novos e abrangentes (sistêmicos), onde a RECONHECIMENTO ALGUMA ORGANIZAÇÃO? aspiração coletiva ganha liberdade QUE APRENDE e onde as? pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender não significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida. PETER SENGE 24

25 As cinco disciplinas do aprendizado organizacional 1. Domínio pessoal 2. Modelos mentais 3. Visão compartilhada 4. Aprendizagem em equipe 5. Pensamento sistêmico 25

26 DOMÍNIO PESSOAL A disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. QUEM RECEIA FICAR Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante para a pessoa e o aprendizado contínuo QUEM de como CONTINUA ver a realidade do momento. SEM EMPREGO SEUS? ESTUDOS SÓ O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão pessoal de mundo. PARA NÃO FICAR Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa na direção SEM do EMPREGO que se pretende.? Visão, futuro, aspirações, desejos, criação. Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja Realidade, medos, coisas e situações indesejadas, reação. 26

27 MODELOS MENTAIS São as imagens internas pessoais sobre o 1.Conta-se que um velho índio norteamericano foi interrogado sobre a posse das funcionamento do mundo (paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir. terras que a sua tribo ocupava, ao que ele O domínio dessa disciplina se realiza pela teria respondido: A terra não é do homem, o capacidade de trazer à tona os modelos, homem que é da terra. esclarecer Cite as premissas outros em que exemplos eles se de modelos mentais: 2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas Boas baseiam, testar sua validade para, então, 1. Machismo / contou Feminismo que enquanto tomava banho em um aperfeiçoá-los. rio com toda uma tribo do alto Xingu, Desse modo, a mudança de comportamento 2. Racismos e outros tipos percebeu de discriminações a ausência de um menino. Ao se dá pela mudança dos modelos mentais. reencontrá-lo, logo questionou sobre o que Modelos mentais comuns às pessoas de um havia acontecido. O menino respondeu que dado grupo constituem-se base para sua cultura ( jeito de viver do grupo). havia ido urinar na mata. Então, Vilas Boas lhe perguntou porque ele não havia urinado no Veja duas ilustrações sobre os modelos mentais das sociedades indígenas. rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as águas! 27

28 VISÃO COMPARTILHADA "... a resposta à pergunta: O que queremos criar?, assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Correlacionando com o estudo sobre a Administração Estratégica, esta disciplina nos leva a relembrar os conceitos de Visão, Missão, Valores, Cultura Organizacional, etc. <OBJETIVOS COMUNS> O Reverendo Martin Luther King iniciou seu célebre discurso de 28 de agosto de 1963 sobre a visão que ele tinha de uma nação americana com a expressão: I have a dream that one day this nation will 28

29 APRENDIZAGEM EM EQUIPE Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe. POR QUE SER OU, POR QUE AS CAPAZ DE EQUIPES DEVERIAM APRENDER EM SER CAPAZES DE EQUIPE É APRENDER? Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas IMPORTANTE o seu alinhamento,? que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia. A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância dessa disciplina, seja para transcender as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes. 29

30 PENSAMENTO SISTÊMICO A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também por todas as pessoas que participam da organização. (Fleury e Fleury, 1997:32) O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!) A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os indesejáveis. Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações efetivas de correção ou de reforço. 30

31 O ICEBERG EVENTOS TENDÊNCIAS e PADRÕES ESTRUTURA Recursos / Cultura / Legislação / Informações Financeiras / Demografia / Tecnologia / Política / Regulamentação / Ecologia / Limites / Distribuição de Poder / etc. 31

32 Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas. Em sistemas complexos, causa e efeito frequentemente estão separados no tempo e no espaço, e estão dispostos em círculos de causalidade. Esses círculos são compostos por alguns elementos estruturais (denominados de reforço e outros denominados de atenuação ) que interagem e podem dar origem a um dos dez arquétipos de sistemas identificados por Senge: Regulando temperatura da água O crescimento do chuveiro de um pequeno negócio que 1. equilíbrio com defasagem, esbarra na pouca 2. limites ao crescimento, capacidade gerencial Firmas de consultoria que 3. transferência afirmam de responsabilidade, ter a solução 4. transferência Prova de responsabilidade de Inglês do Inst. para Rio o interventor, Branco Corrida armamentista, violência Oriente Médio, 5. metas declinantes, guerra O talento de de preços Oscar etc. 6. escalada, Niemayer O fracasso do arquiteto 7. sucesso para Fulaninho os bem-sucedidos, Colocar uma moeda no 8. tragédia dos lugar comuns, do fusível Sub-investimento naquilo 9. consertos que que estragam, sustenta o crescimento 10. crescimento e sub-investimento. 32

33 Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade Um bom exemplo do arquétipo da escalada é a guerra de preços que as operadoras de telefonia fixa se envolveram após a privatização no Brasil. Diariamente, somos bombardeados por campanhas publicitárias que anunciam a redução dos preços praticados, o que mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas. OI reduz mais o preço EMBRATEL reduz preço CONCORRENTE perde mercado e receita EMBRATEL atrai clientes da OI OI atrai clientes da EMBRATEL 33

34 Destaques de A Quinta Disciplina 34

35 Breves destaques 1. Como as mudanças são cada vez mais frequentes, uma das competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender. 2. A construção da Organização que Aprende, dada a predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. 3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo. 4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino. 35

36 Breves destaques (continuação) 5. O domínio de cada disciplina tem três níveis: a)adoção de novas práticas. b)compreensão dos princípios que regem aquelas práticas. c)essências, isto é, o estado de ser que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas. 6. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas: a)cognitiva primeiro contato com o novo e se reflete, também, num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento. b)novas REGRAS à medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido às novas idéias experimentadas, as pessoas começam a testar regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos. c)valores E PRESSUPOSTOS OPERANTES as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si. 36

37 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Práticas Princípios Essência Domínio Pessoal Esclarecer a visão pessoal, manter a tensão criativa focalizando resultados, vendo a realidade atual e fazendo escolhas Visão Pessoal, tensão criativa, tensão emocional, subconsciente. Ser, conectividade e interconectivida-de Modelos Mentais Distinguir dados da abstração baseada em dados, testar pressupostos, coluna da esquerda. Teoria esposada, teoria em uso, escada de inferência, equilibrar indagação e argumentação. Amor pela verdade, abertura. 37

38 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Práticas Princípios Essência Visão Compartilhada Processo de visualização, compartilhar visões pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual. Visão compartilhada como holograma, comprometimento versus aceitação. Propósito comum, parceria. Aprendizagem Equipe Suspender os pressupostos, agir como colegas, revelar as defensivas, praticar. Diálogos, discussão e rotinas defensivas. Inteligência coletiva, alinhamento. Visão Sistêmica Arquétipos de sistema e simulações Estrutura influencia o comportamento, resistência à política, e alavancagem Holismo Interconectividade 38

39 Oito barreiras do aprendizado Compiladas por Carlos José Corrêa em Simulação de Cenários A sexta disciplina. Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ. 39

40 Eu sou meu cargo Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou O que há o de que errado ele estava? fazendo: _ Sou o almoxarife Identificação da obra. No momento estreita estou e restrita conferindo da o material que está saindo. O repórter andou pessoa mais / um do pouco profissional e encontrou com um o outro seu homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia: cargo / sua função. _Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira. Conseqüente perda do contexto e Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava dos um simples objetivos balde do d água Negócio O em que está fazendo? perguntou a ele detrimento também. ao contexto e objetivos da O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: atividade / processo. _ Estou construindo uma escola. 40

41 O inimigo está lá fora Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um reparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de trabalho para O que há de errado? evitar que uma onda repentina possa levá-las embora. Amir Culpar os outros pelos nossos Klinck não as amarrou quando fazia um pequeno conserto no próprios erros (mecanismo de defesa). seu barco, o Paraty, numa travessia solitária do Atlântico. Enquanto não reconhecemos os Uma vaga mais forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas erros, fica difícil / impossível corrigí-los ferramentas importantes. Sua primeira reação foi procurar ou eliminá-los. alguém a quem pudesse culpar pela mau sucedido... 41

42 A ilusão de assumir o controle Um estatístico, com O que medo há de de errado viajar? em um avião em Nem todos os fatores são que um terrorista levasse uma bomba, passou a levar controláveis. uma ele mesmo. Como a probabilidade de que duas Não deixe que lições já aprendidas o bombas fossem transportadas em um mesmo avião impeçam de continuar aprendendo. era infinitamente menor do que a de uma bomba só, A situação / problema de hoje não é ele passou a sentir-se seguro... necessariamente igual ao de ontem. 42

43 A fixação em eventos João descasca uma banana e, após comê-la, joga a casca no O que há de errado? chão. Eventos são meras Em seguida, Joaquim que passava pela calçada conversando manifestações (fotos) de com Manoel, pega a casca de banana e a joga na lata do lixo. fenômenos ou forças motrizes Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste isso? (histórias). Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para resolver o Não se deve agir apenas sobre pequeno problema, pois alguém poderia se machucar. os sintomas dos problemas, mas também nas suas causas raízes. 43

44 A parábola do sapo escaldado Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair imediatamente. Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e não o assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a temperatura da água,... Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. O que há de errado? Pouca (ou nenhuma) capacidade de perceber e de reagir às mudanças no ambiente. Deixa como está para ver como é que fica (comodismo). 44

45 A ilusão de aprender por experiência O que há de errado? Não se pode aprender a morrer, morrendo! Aqui se aprende a Não se pode aprender a dirigir, batendo morrer de frente nos pela postes! Há situações pátria. que não deveriam ocorrer nem uma vez. Tentativa e erro não deve ser o único Academia Militar das Agulhas Negras. modo de aprender. 45

46 O mito da equipe administrativa Olhando para a sala de reunião da Alta Direção de uma empresa, poderíamos pensar: Na soma da idade deles estão séculos de experiência. Admitir não saber é perigoso. Perguntar, pior ainda. O que há de errado? A experiência é importante e até desejada, mas não pode atrapalhar / impedir novas soluções ou abordagens para os problemas (mesmo os mais antigos). A equipe administrativa pode se ver como infalível. Se algo der errado, procura-se um culpado e restaura-se a credibilidade dos membros da equipe que foram mantidos. 46

47 O medo do insucesso Em time que está ganhando não se mexe. Dito popular Mude antes que você seja obrigado a fazêlo. O que há de errado? O medo do desconhecido. A organização / pessoa pára de se renovar. Opção pelo fracasso certo da velha receita em lugar do insucesso incerto da mudança. Jack Welch 47

48 Construindo a Organização que Aprende Notas sobre o artigo de David A. Garvin 48

49 A definição de Garvin para a Organização que Aprende A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho. Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalho de construção por conta do acaso. Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da intenção humana Gestão do que do acaso. 49

50 Os blocos de construção da OA Blocos 1. Solução sistemática de problemas 2. Experimentação de novas abordagens 3. Aprendizado com a própria experiência Ferramentas úteis MASP Planejamento de Experimentos, Joint Venture Memória Organizacional, Ações Corretivas e Preventivas, Auditorias 4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture 5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Círculos da Qualidade. 50

51 Primeiros passos para a construção da OA 1. Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao aprendizado. 2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito). 3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc. 51

52 Auto-avaliação do aprendizado 52

53 Questionário 1. Se as Organizações aprendem através de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva? 2. O que mais chamou sua atenção no trabalho de Peter Senge? Comente. 3. Se você integrasse uma equipe responsável por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades você esperaria encontrar? Por que? Como você as trataria? 4. Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organização que Aprende? 5. O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade? 6. Quais são as cinco habilidade que Garvin apresenta como básicas para construir tal Organização? 7. Qual dessas habilidades você destacaria? Por que? 8. Qual importância você atribuiria à Mensuração do Aprendizado? 53

54 APÊNDICE Os novos papéis do Líder nas Organizações 54

55 PROJETISTA Projeta a Organização que terá condição de competir autonomamente, estabelecendo a Visão, os Valores e Propósitos, a Missão e o ambiente em que tal Organização será construída por todos. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas. As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organização. Eis dois exemplos disso: O desenvolvimento da visão compartilhada é importante desde cedo porque fomenta a orientação de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No âmbito do domínio pessoal, o mais importante é o comportamento visível das pessoas em posições de liderança, no compartilhamento de visões pessoais e na demonstração de seu compromisso com a verdade. 55

56 REGENTE Coordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das ações com o Projeto da Organização. O trabalho de construir a Organização projetada requer a Um Maestro reúne a atuação de muitas pessoas com diferentes competência personalidades, para desejos tocar e possibilidades. qualquer Ser o regente instrumento de uma visão da (a Organização Orquestra? projetada) muda o relacionamento do Líder com a visão pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha visão, e passa a ser um chamado. Ilustrando... Isto é a verdadeira alegria na vida, ser usado para um propósito reconhecido por você mesmo Uma vez composta como grandioso... Ser uma força a música, qual é o da natureza, e não um mísero papel do Maestro? punhado de aflições e ressentimentos reclamando que o mundo não quer se dedicar a fazê-lo feliz. Bernard Shaw, em SENGE. 56

57 PROFESSOR No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a concretizar uma visão de realidade, como a do artista, que vê a realidade como uma oportunidade de criar ao invés de uma fonte de limitação. Por que seria necessário ao Líder agir como Professor?! Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, significa pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e limitações que devem ser aceitas. Por esse raciocínio, visão (da realidade) é, na melhor das hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão cínica mas não um fim que se possa alcançar. 57

58 Para saber mais... 58

59 Fontes de consulta SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller. CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponível no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organização que aprende. HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus. 59

60 ÉTICA PROFISSIONAL 60

61 ÉTICA PROFISSIONAL: Conjunto de normas de conduta que deverão ser postas em prática no exercício de qualquer profissão. A ética profissional estuda e regula o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construção do bem-estar no contexto sociocultural onde exerce sua profissão. 61

62 PROFISSÃO: do latim professio, professionis = ato de professar Modalidade de trabalho habitual e especializado de uma pessoa PROFISSIONALISMO Procedimento técnico segundo as exigências de excelência de uma profissão 62

63 PROFISSIONALISMO Habilidades, capacidades, aptidões Competência profissional Compromisso e comprometimentos social Conhecimento técnico e científico Qualidade, dedicação e eficácia Respeitabilidade às leis Preservação da segurança Avaliação e prevenção de riscos potenciais Valorização profissional Assumir-se nominalmente pelos seus 63

64 Necessidade de dominar sua área e outras Atitudes Idiomas (inglês e espanhol) Informática Cultura geral Capacidade de trabalhar em equipe Empatia Curiosidade intelectual Planejamento Além do diploma 64

65 A dimensão ética é, essencialmente, a projeção social, comunitária e solidária da vida humana. A Ética revela que a responsabilidade que cada um tem frente a si mesmo e à sua própria consciência, tem-na, no fundo, frente a todos os demais. 65

66 O compromisso é, em verdade, duplo e simultâneo: com si mesmo e com os outros. E isto se torna particularmente manifesto nas atividades acadêmicas ou profissionais, pois nelas, de múltiplas formas, estão essencialmente englobados outros seres humanos, seja em termos individuais ou sociais. 66

67 Ética e Individualismo Tendência do ser humano: defender, em primeiro lugar, seus próprios interesses. Consciência de grupo: tem surgido, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altruísmo. 67

68 De qualquer forma A conduta humana pode sofrer os efeitos da ambiência institucional, mas não pode excluir a vontade ética; a ação, mesmo em nome da instituição, será sempre uma ação humana, com responsabilidade perante a Ética! 68

69 ÉTICA PROFISSIONAL Conjunto de valores, princípios e ideais que regem o desempenho de toda profissão, bem como de cada profissão, especificamente. VIRTUDES profissionais fundamentais: Responsabilidade Lealdade Iniciativa 69

70 Outras Qualidades Éticas Honestidade Sigilo Competência Prudência Coragem Perseverança Compreensão Humildade Imparcialidade Otimismo 70

71 CÓDIGOS DE ÉTICA Na busca de consolidar uma imagem diante da sociedade, alguns grupos profissionais e, mesmo, organizacionais, elaboram Códigos de Ética. 71

72 Os Códigos de Ética sintetizam os princípios que devem nortear a conduta dos integrantes de um grupo (organização) face às metas que devem ser alcançadas. 72

73 E quando este Código de Ética conflita com os princípios éticos que regem os valores e a vida humana?? Ser ético é praticar atos em benefício de você e dos outros, mesmo sabendo que não está sendo observado por alguém. 73

74 Funções Mentais Superiores Base para o Estudo do Comportamento Humano Percepção Atenção Memória Linguagem Pensamento Emoção 74

75 Características Particulares do Estímulo Intensidade Dimensões Cor Freqüência, Freqüência,Freqüência, Freqüência Forma Mobilidade 75

76 Estado Psicológico Experiências Anteriores Formação do Indivíduo Motivos Pressuposições a Respeito do Estímulo Situações 76

77 Fatores na Situação Tempo Local de Trabalho Situação Social Fatores em Quem Percebe: Atitudes / Motivações Interesses / Experiências Expectativas Fatores no Alvo Novidade/ Movimento Som/ Tamanho/ Fundo Proximidade Percepção 77

78 Percepção da Pessoa: Julgando os Outros Teoria da Atribuição: quando observamos o comportamento de um indivíduo, tentamos determinar se ele foi causado interna ou externamente. Depende de 3 fatores: Distinção: o indivíduo demonstra comportamentos diferentes em situações diferentes? Consenso: todos que são confrontados por uma situação parecida respondem da mesma forma. Coerência: nas ações da pessoa 78

79 Atalhos Percepção Seletiva: qualquer característica que faz uma pessoa (ou objeto ou evento) sobressair aumentará a probabilidade de que ele seja percebida Efeito de Halo: quando temos a impressão geral de um indivíduo com base em uma única característica, como inteligência, sociabilidade ou aparência. Efeitos de Contraste: não avaliamos uma pessoa isoladamente Projeção: tendência a atribuir nos outros as próprias características Estereótipo: julgamento de uma pessoa com base na percepção do grupo do qual ele faz parte. 79

80 Fenômenos da Percepção Constância Perceptiva Ilusão construída pelo cérebro que permite admitir que os objetos possuem sempre as mesmas características. 80

81 Fenômenos da Percepção Organização Perceptiva Figura - Fundo Principio do Agrupamento Lei da boa forma 81

82 82

83 83

84 84

85 85

86 Agrupamento Proximidade Semelhança Continuidade 86

87 87

88 Lei da Boa Forma 88

89 89

90 Lei da Boa Forma 90

91 Profundidade 91

92 Profundidade 92

93 Profundidade 93

94 Ilusões Perceptivas O observador não consegue isolar as variáveis particulares a serem consideradas 94

95 Experiências anteriores: a cartola é mais alta do que larga? 95

96 duas diagonais iguais num paralelogramo,dividido em duas partes desiguais, parecerão visualmente uma maior que a outra. 96

97 Atenção Mecanismo que permite a fixação em alguns estímulos, internos ou externos, organizando as informações significativas para possibilitar algum tipo de ação. Não há percepção sem atenção Obtenção e Permanência dependem das características do estímulo: Intensidade, Novidade, Repetição 97

98 Memória A faculdade de reproduzir conteúdos inconscientes Memorização e Recuperação do material armazenado Falhas de recuperação Enriquecimento da Memória 98

99 Linguagem e Pensamento Linguagem: todo sistema de signos que serve de meio de comunicação entre indivíduos e pode ser percebido pelos órgãos dos sentidos 99

100 Linguagem e Pensamento Pensamento:compreende as atividades mentais, como raciocinar, resolver problemas e formar conceitos. Evolução do Pensamento (Piaget): Concreto Abstrato Real Imaginário Análise Síntese Racional Emocional 100

101 Emoção Um complexo estado de sentimentos, com componentes somáticos, psíquicos e comportamentais, relacionados ao afeto e ao humor. Atua sobre: Sensação Percepção Memória Pensamento Linguagem 101

102 Caminhos da Humanização na Saúde HUMANIZA HC-FMUSP Izabel Cristina Rios

103 Objetivos desta exposição Apresentar conceito e história da humanização Expor sua abrangência Informar sobre estratégias, metodologias e ferramentas para a humanização dos serviços

104 Século XX - Grandes avanços científicos e tecnológicos 104

105 Cultura do Narcisismo Sociedade do Espetáculo Bozzetto Perda de suportes sociais e éticos Supremacia do Eu o outro como meio Competitividade o outro como ameaça Culto ao corpo rendimento e estética Exibicionismo e captura pela imagem Consumismo e hedonismo ingênuo Velocidade, excesso e superficialidade Medicalização do mal estar com a vida 105

106 A violência como modo de resolver conflitos Bozzetto 106

107 Subjetividades Contemporâneas Bozzetto 107

108 Humanização - História Década de , críticas: Ao tecnicismo do modelo biomédico À organização científica do trabalho

109 Humanização - História Década de , movimentos: Humanização do parto e nascimento Luta antimanicomial e pela cidadania Ações humanizadoras do ambiente hospitalar

110 Humanização - História E correntes conceituais: Compreensive Care Humans Rights and Health Bioética das Relações Humanas Humanização das Práticas de Saúde

111 Humanização - Conceito Humanização é o nome que se atribui a vários movimentos político-ocupacionais e de contra-cultura que têm em comum a crítica ao tecnicismo e a proposta de desenvolvimento de intersubjetividade nas práticas de saúde

112 Humanização - História Nos anos 2000, políticas públicas PNHAH (MS 2000) subjetividades, ambiência e relacionamentos PNH (MS 2002) gestão dos processos de trabalho

113 Humanização Valores e Princípios Valorização da vida Compromisso com a qualidade do trabalho Valorização dos profissionais, e educação permanente Valorização da subjetividade das pessoas Fortalecimento do trabalho em equipe Estímulo à participação, autonomia e responsabilidade Promoção de ambiência acolhedora

114 Humanização - Abrangência Atenção à saúde Bons cuidados têm a ver com as pessoas. WHO Relatório Mundial de Saúde 2008 Principais conceitos Modelo biopsicossocial de atenção Tecnologia do Cuidado Ambiência e hospitalidade

115 Humanização - Abrangência Atenção à saúde Exemplos de ações Relação profissional-paciente com integralidade e equidade Programas de intervenção lúdica Acolhimento com avaliação de risco

116 Humanização - Abrangência Atenção à saúde Resultados observados Diminuição de consultas e exames desnecessários Redução do tempo de internação Aumento da satisfação do usuário

117 Humanização - Abrangência Atenção à saúde Alguns instrumentos de avaliação Pesquisa de satisfação do usuário Matriz de Indicadores da PNH Exemplos de indicadores da PNH % de pacientes que sabem informar o nome dos profissionais de sua equipe de referência Tempo médio de permanência hospitalar % de aumento do grau de satisfação dos usuários

118 Humanização - Abrangência Na valorização do profissional da saúde O que debilita mais rapidamente do que trabalhar, pensar, sentir sem uma necessidade interna, sem uma profunda escolha pessoal, sem alegria, como um autômato do dever? Chega a ser uma receita para a decadência e até mesmo para a imbecilidade. Nietzsche Principais conceitos Educação Permanente Saúde ocupacional Gestão por competência

119 Humanização - Abrangência Na valorização do profissional da saúde Exemplos de ações Plano de desenvolvimento profissional Programas de cuidado ao cuidador

120 Humanização - Abrangência Na valorização do profissional da saúde Resultados observados Redução do absenteísmo Melhora da qualificação profissional Aumento da motivação Aumento da satisfação do profissional

121 Humanização - Abrangência Na valorização do profissional da saúde Alguns instrumentos de avaliação Pesquisa de estresse e fatores psicossociais do trabalho Pesquisa de satisfação do profissional Matriz de Indicadores da PNH

122 Humanização - Abrangência Na valorização do profissional da saúde Exemplos de indicadores da PNH % de horas em atividades de educação/horas de trabalho Incentivos com base em avaliação de desempenho % de aumento do grau de satisfação dos trabalhadores

123 Humanização - Abrangência Vida Institucional Não são as coisas em si mesmas que perturbam os homens, mas os juízos que eles fazem sobre as coisas. Epiteto do século I D.C. Principais conceitos Cultura Institucional Gestão participativa Interdisciplinaridade

124 Humanização - Abrangência Vida Institucional Exemplos de ações Oficinas de humanização Desenvolvimento de lideranças Organização de processos de trabalho em equipe

125 Humanização - Abrangência Vida Institucional Resultados observados Relações mais apoiadas em valores humanísticos e ética Diminuição do controle e aumento da confiança Redução dos conflitos nas relações com usuários Aumento do envolvimento com o trabalho

126 Humanização - Abrangência Vida Institucional Alguns instrumentos de avaliação Pesquisa de clima institucional Matriz de Indicadores da PNH

127 Humanização - Abrangência Vida Institucional Exemplos de indicadores da PNH Grupo de Trabalho de Humanização com plano de ação e avaliação de resultados Contratos de gestão elaborados e implantados % de pacientes internados que têm plano terapêutico feito por equipe interdisciplinar

128 Humanização - Estratégia Grupo de Trabalho de Humanização (GTH) Formado por pessoas de áreas estratégicas de desenvolvimento (RH, qualidade, planejamento, comunicação, ensino) Apoio efetivo da alta direção Adequado à instituição Capacitado para a humanização Plano de trabalho incluso no Planejamento Estratégico

129 Humanização Ações do GTH Estudo das representações da humanização Divulgação interna da política de humanização Desenvolvimento de lideranças para valores Mapeamento diagnóstico das áreas Proposição de ações nas áreas e assessoria Monitoramento por meio de indicadores de humanização (próprios ou da PNH) Promoção da Educação Permanente

130 REDE HUMANIZA HC-FMUSP Grupo de Trabalho de Coordenação Profa. Dra. Linamara Rizzo Battistella Dra. Izabel Cristina Rios Dr. Fabio Pacheco M. S. Castro Polyanna Costa Lucinda Valéria Pereira de Souza Grupos de Trabalho dos Institutos e Hospitais Auxiliares 130

131 Humanização - Conceito Processo de transformação da cultura institucional dentro de valores humanísticos que muda a forma de fazer a atenção e a gestão das práticas de saúde, pelo desenvolvimento de relações mais éticas, justas e solidárias, que aumentam a qualidade e a satisfação com o trabalho na área da saúde

132 Objetivos - Humaniza HCFMUSP Constituir-se como rede colaborativa para a humanização das práticas e seu ensino Desenvolver a cultura da humanização Desenvolver assistência que valoriza a qualidade do cuidado do ponto de vista técnico, e reconhece direitos, subjetividades e valores Valorizar o profissional da saúde Estimular gestões inclusivas capazes de direcionar ações de impacto sobre o capital humano 132

133 Pesquisa de Clima Institucional Há Cooperação entre as pessoas 65% 69% 70% 86% As pessoas são bem recebidas 88% 88% Reconhecimento ou valorização individual 18% 26% 24% FMUSP-HC 133

134 Pesquisa de Clima Institucional O superior transmite as inform. de forma clara e objetiva 69% 71% 73% Recebo do superior retornos sobre o trabalho que realizo 36% 41% 43% FMUSP-HC

135 Pesquisa de Satisfação do Usuário Somatória (Ótimo + Bom) 135

136 Pesquisa de Satisfação do Usuário 136

137 Estratégias do Humaniza HCFMUSP Consolidar a presença da humanização como tema e como ação no HC-FMUSP Desenvolver a perspectiva da humanização proposta pela PNH, particularmente junto à alta direção Articular a humanização a projetos macro-institucionais sensíveis ao tema 137

138 Estratégias do Humaniza HCFMUSP Fazer diagnósticos de situação e propor iniciativas de humanização Desenvolver indicadores de resultados e incentivo ao trabalho humanizado Divulgar, debater e aprofundar idéias e proposições relativas à humanização 138

139 Ações do Humaniza HCFMUSP Gerenciamento dos relatórios de indicadores dos Institutos Estudo e divulgação da pesquisa de clima junto à alta direção do HC Discussão das idéias da humanização junto à alta direção Planejamento, coordenação e desenvolvimento do Congresso de Humanização 2009 Parceria com o Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas Assessoria ao Projeto Zona Oeste Fortalecimento dos subcomitês do Humaniza HC-FMUSP Construção da Rede de Ensino de Humanidades e Humanização 139

140 Caminhos da Humanização na Saúde DAS UTOPIAS Se as coisas são inatingíveis... ora! Não é motivo para não querê-las... Que tristes os caminhos, se não fora A presença distante das estrelas! Mário Quintana - Espelho Mágico 140

141 Percepção no Consumo 141

142 Fatores que influenciam o consumo Fatores de Internos de natureza psicológica: Necessidades Desejos Percepção Aprendizagem Motivação Atitudes Personalidade 142

143 O QUE É PERCEPÇÃO PARA VOCÊS? 143

144 Percepção No dia-a-dia, não estamos conscientes dos processos que determinam nossa percepção. Nós raramente paramos para analisar as sensações que nos chegam e como as interpretamos, se correspondem à percepção da visão, audição ou tato. Sabemos apenas que enxergamos, ouvimos e respondemos a situações em contextos significativos. Esta é uma característica humana em relação a tudo que é familiar no meio ambiente. 144

145 Percepção Dessa maneira, costumamos organizar coisas em nossa mente a partir de uma forma, uma figura, uma melodia, ou uma cena que estrutura o todo significativo. Não vemos primeiro as partes e depois o todo. Qualquer que seja a percepção ela é uma experiência unificada. Se olharmos um rosto, por exemplo, não enxergamos primeiro o nariz, depois a boca e depois os olhos. Não enxergamos suas partes, mas percebemos o rosto todo que reconhecemos como de pessoa amiga ou não. 145

146 Percepção Segundo Sternberg (2000) a percepção é o conjunto de processos psicológicos pelos quais as pessoas reconhecem, organizam, sintetizam e conferem significação às sensações recebidas por meio dos estímulos ambientais captados pelos órgãos dos sentidos (visão, audição, gustação, tato e olfato). Não é uma recepção passiva, é ativo pois depende do envolvimento do individuo para ter o resultado final que é o significado; 146

147 Percepção Percepção é um processo psicológico de atribuição de significação aos estímulos sensoriais, direcionado tanto para o sistema de crenças e valores do individuo quanto por sua codificação dada pela cultura e pelo contexto situacional; O profissional de marketing deve conhecer de forma detalhada os estímulos ambientais que interferem no comportamento de compra a fim de influenciar na tomada de decisão do consumidor; 147

148 Percepção O manejo dos estímulos sensoriais é de fundamental importância no processo de despertar a necessidade e a motivação da compra; Chamar a atenção para seu produto é crucial na batalha pela mente do consumidor; 148

149 Percepção- como percebemos? A percepção humana possui dispositivos que proporcionam a seleção das informações baseada em critérios de relevância e de interesse, chamados de filtros perceptivos. Alguns filtros: - Atenção seletiva = capacidade de selecionar as informações que chegam; Marketing pode explorar formato, tamanho, cor e posição dos produtos; - Distorção seletiva = interpretar as informações dando um significado pessoal mediante a crenças e valores; - Retenção seletiva = armazena estímulos sensoriais que reforçam o sistema de crenças e valores; 149

150 Percepção- organização dos estímulos Os estímulos do meio ambiente são percebidos de acordo com a sua freqüência (peças publicitárias são mostradas várias vezes num intervalo de tempo) e intensidade (nos intervalos comerciais de TV o som aumenta) a fim de que o estímulo seja percebido. a) por similaridade: tendemos organizar estímulos semelhantes pertencentes à mesma categoria. É o caso de comprarmos um produto de qualidade inferior devido a semelhança de embalagem com um produto superior; 150

151 Percepção- organização dos estímulos b) por proximidade: tendemos a perceber coisas e objetos que se encontram próximos, formando um conjunto. Produto de marca conhecida ajuda a vender outro com a mesma marca quando colocamos próximos; c) por continuidade: consumidores tendem a perceber os objetos com um todo, tendemos a dar continuidade ao que está incompleto; 151

152 Percepção- banalização dos estímulos Banalização do estímulo: uma estimulação contínua da mesma fonte resulta numa diminuição da percepção. Hoje o cliente está tão exposto aos padrões repetitivos dos anúncios, que não presta mais atenção o que leva o anunciante a aumentar o número de repetições num círculo vicioso. 152

153 Percepção- dissonância cognitiva Um dos efeitos da apresentação de estímulos antagônicos; É um estado mental de desconforto e ansiedade produzido pela presença de opções excludentes e até contrastantes; Resultado inevitável de uma decisão, implica em escolhas; O uso de estímulos sensoriais leva a construção da percepção do produto; 153

154 Percepção e a compra É preciso que o cliente esteja plenamente satisfeito e consciente dos benefícios do produto/serviço: Disponibilizar ampla informação relevante sobre o produto/serviço e seus benefícios Cuidar dos benefícios ofertados; Realizar pesquisa de satisfação para verificar se existe motivo real de insatisfação; 154

155 Percepção de si mesmo: Autoconceito Refere-se a imagem que o consumidor tem de ser próprio. A diferença entre o eu real e o ideal leva a compras compensatórias. 155

156 Percepção de si mesmo: Autoconceito - Auto-imagem real: refere-se à imagem que os indivíduos têm de si mesmos; - Auto-imagem ideal: é a forma que gostaria de se ver; - Auto-imagem social: é a forma em que acreditam que são percebidos pelos outros; - Auto-imagem social ideal: é como gostariam que os outros os vissem. Não sei se aquele é realmente seu rosto ou é outra máscara

157 Treinando a percepção O que vocês percebem? 157

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166 Fases da Percepção Exposição a uma informação; Atenção a informação; Decodificação. 166

167 Características da percepção Subjetividade; Seletividade; Simplificadora; Limitada no Tempo; Cumulativa. 167

168 Características dos estímulos à percepção Intensidade As pessoas tendem a selecionar estímulos de maior intensidade, como clarão forte, som agudo, etc. 168

169 Tamanho Prestamos mais atenção em anúncios maiores 169

170 Forma Formas e contornos bem definidos são melhores percebidos 170

171 Cor objetos coloridos atraem mais atenção 171

172 Mobilidade Anúncios móveis são mais percebidos do que os estáticos. 172

173 Contraste Quando o anúncio trabalha com as ausências para impactar o expectador. 173

174 Localização Páginas impares são mais caras; Canto superior esquerdo de revistas; Pontas de gôndola versus prateleiras; Horários da TV; Ordem de seqüência na janela. 174

175 Insólito características fora do comum 175

176 Níveis de processamento das informações externas Sensação Registro dos estímulos recebidos pelos órgãos sensoriais somente sentimos desvios e discrepâncias. Organização É a capacidade de classificar e categorizar os estímulos recebidos por semelhanças, tendo por base informações gravadas na memória. Interpretação A tendência é para interpretar (perceber) o mundo como queremos que ele seja. 176

177 Formas de organização da percepção Figura Elemento central Fundo Elemento difuso 177

178 178

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180 Formas de organização da percepção - Grupamento Quando os estímulos são vários e não imediatamente organizados em figura há necessidade de organizá-los 180

181 Formas de organização da percepção - Continuidade Necessidade de completar uma figura ou idéia. 181

182 Formas de organização da percepção - Estímulos ambíguos Implica em diferentes tipos de leitura e a interpretação se faz em função das expectativas. 182