Gestão do Conhecimento

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Vera Avelar Ferretti
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1 Gestão do Conhecimento Organizações que Aprendem Prof. Luiz A. Nascimento Organizações que Aprendem Origem da Gestão do Conhecimento em 1990 com livro A quinta disciplina de Peter Senge com novos conceitos de administração e descreve 5 disciplinas essenciais para do aprendizado organizacional: Pensamento sistêmico Domínio pessoal Modelos mentais Visão compartilhada Aprendizagem em equipe. Organizações que Aprendem Conceitos do livro abordam maior interação das empresas no meio em que está inserida e a sua capacidade de criar os resultados desejados. Segundo Senge (1990), as organizações que aprendem são: "... organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. 1

2 1. Pensamento sistêmico Capacidade de identificar e entender como os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. Visão de como as ações contribuem para a ocorrência dos eventos, os desejáveis e os indesejáveis. Identificar ações alavancas efetivas de correção ou de reforço. (pequeno esforço poderá ampliar os resultados desejados) 1. Pensamento sistêmico Aplicabilidade diferente para a abordagens de Causa e Efeito clássicas: Diagrama de Ishikawa CAUSA CAUSA 6M (ou 7M Management Gerenciamento) 4Ps: Políticas Procedimentos Pessoal Planta 1. Pensamento sistêmico As soluções paliativas do passado são a causa dos problemas atuais. A medida que soluções paliativas passam a se difundir, o potencial das soluções definitivas se reduz. 2

3 1. Pensamento sistêmico Segundo Senge, "para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro. Elementos do sistema são vistos como círculos de causalidade. Dessa forma, a alteração em algum parâmetros do sistema influencia o parâmetro seguinte. Passado algum tempo a influência daquela alteração faz-se sentir no primeiro parâmetro também e novamente nos demais. a) Circulos de Causalidade Um exemplo da concorrência das operadoras de telefonia celular. As campanhas publicitárias que anunciam a redução dos preços e promoções praticados, o que mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas. TIM reduz mais o preço de chamadas de TIM para TIM VIVO reduz preço de chamadas de Vivo para Vivo CONCORRENTE perde mercado e receita VIVO atrai clientes da TIM TIM atrai clientes da VIVO Exemplo de abordagem clássica b) Explicação do problema Brainstorming (tempestade de idéias) - dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. I. Analisar as causas de um problema: Reprovação escolar. II. Reunir pessoas que tenham envolvimento com o assunto (parece óbvio, mas as vezes não acontece). 3

4 Exemplo de abordagem clássica... III. Não fazer julgamentos definitivos. IV. Tempo estipulado V. Escrever idéias em um quadro VI. Não dar tratamento especial a nenhum membro da equipe VII.Condutor deve organizar e controlar equipe Exemplo de abordagem clássica c) Determinação, listagem e reflexão das causas mais importantes: I. Levantar causas mais votadas II. Recorrer a dados de ocorrências III. Criar classificação: PRINCIPAIS CAUSAS CAUSA 1 5 VOTOS CAUSA 2 8 VOTOS CAUSA 3 3 VOTOS CLASSIFICAÇÃO 2 LUGAR 1 LUGAR 3 LUGAR Exemplo de abordagem clássica d) Criar gráfico de Ishikawa (gráfico de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe): I. Anotação conforme esquema II. Sugestão: colocar fatores internos na parte de cima e externo na parte de baixo: CAUSAS PROBLEMA (EFEITO) 4

5 MATRIZ PARA CLASSIFICAÇÃO DAS CAUSAS TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DAS CAUSAS CAUSAS NOTA Total Exemplo de Gráfico de Ishikawa Calculadora Audiovisual Apostilas Recursos Professores Método Saúde Alunos atualização Formação salário Motivação Preparação da aula Regime de trabalho Livros Prova visão audição Exercícios Carga-horária de aula disponibilidade Pré-requisitos Local formação anterior Motivação Iluminação Ventilação Alto índice de reprovações escolar Exemplo de Gráfico de Ishikawa 5

6 Exemplo de Gráfico de Ishikawa 2. Domínio pessoal Atitude pessoal diante da vida, promovendo a substituição da atitude reativa pela criadora. Esclarecimento do que realmente é importante para a pessoa. Aprendizado contínuo de como ver a realidade a cada momento (atento as mudanças sapo escaldado ) 2. Dominio Pessoal Estabelecimento de Tensão Criativa: Visão, futuro, aspirações, desejos, criação. Realidade, medos, coisas e situações indesejadas, reação. Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja Fonte: A. B. Marques (CEFET/RJ) 6

7 3. Modelo Mental (paradigmas) Imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo. O domínio dessa disciplina é caracterizado pala capacidade entende-los e aperfeiçoá-los. Os modelos são normalmente tácitos, o que limita a capacidade de análise. 3. Modelo Mental São a base para sua cultura de um grupo ( jeito de viver do grupo). Modelo mental dos índios: Em relação á questão de posse de terra A terra não é do homem, o homem que é da terra. 3. Modelo Mental Modelo mental dos índios: Em relação ao meio ambiente - Vilas Boas contou que tomava banho em um rio com uma tribo do alto Xingu e percebeu a ausência de um menino. Depois o avistou e questionou o que havia acontecido. O menino respondeu que havia ido urinar na mata. Vilas Boas lhe perguntou porque não urinou no rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as águas! 7

8 4. Visão Compartilhada São imagens que pertencem as pessoas que fazem parte de uma organização. O que todos na companhia querem criar. Fornece o foco (através da estratégia) e a energia (para superar obstáculos) necessária para o aprendizado organizacional. Requer aceitação e comprometimento da equipe. 4. Visão Compartilhada O Reverendo Martin Luther King iniciou seu célebre discurso de 28 de agosto de 1963 sobre a visão que ele tinha de uma nação americana com a expressão: I have a dream that one day this nation will 5. Aprendizagem em equipe Processo de alinhar e de desenvolver capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe, oriundo da visão compartilhada. Depende de sinergia. Transcende as limitações individuais pelo trabalho em equipe (multidisciplinares das várias áreas da empresa). Exige prática de diálogo e discussão (debate livre e criativo, pensamento divergente e convergente, expressão de todos envolvidos). 8

9 Como construir a Organização que aprende A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Como construir a Organização que aprende David A. Garvin contribuiu com o artigo CONSTRUINDO A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE, onde ele identificou cinco áreas de competências: Áreas de competência 1. Solução sistemática de problemas 2. Experimentação de novas abordagens 3. Aprendizado com a própria experiência Ferramentas úteis Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) Joint Venture, Planejamento de Experimentos. Memória Organizacional, Ações Corretivas e Preventivas, Auditorias. 4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture 5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formal e participativa), Círculos da Qualidade e Trabalho em Equipe 9

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