Organizações que Aprendem

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1 Organizações que Aprendem

2 Sumário I. Conceitos básicos. II. III. IV. As cinco disciplinas da aprendizagem. Destaques de A Quinta Disciplina. Oito barreiras do aprendizado. V. Construção da Organização que Aprende. APÊNDICE: Os novos papéis do Líder nas Organizações.

3 Aprendizagem Organizacional É o processo permanente de criação e disseminação do conhecimento organizacional, visando a adaptação contínua da empresa às mudanças no seu ambiente externo, através de metodologias que facilitem a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito

4 CONCEITOS CENTRAIS As organizações que aprendem são organizações VOCÊ CONHECE onde as VOCÊ pessoas CONHECE VOCÊ ALGUMA expandem JÁ INTEGROU PESSOA VOCÊ continuamente SE sua capacidade ALGUMA de INTELIGENTE criar o ALGUMA futuro CONSIDERA que E QUE desejam, UM onde se ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO estimulam padrões NÃO QUE de (BOM) pensamento OBTÉM APRENDIZ QUE novos? APRENDE e RECONHECIMENTO? APRENDE POR? QUE?? abrangentes (sistêmicos), onde a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender não significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida. PETER SENGE

5 As cinco disciplinas do aprendizado organizacional 1. Domínio pessoal 2. Modelos mentais 3. Visão compartilhada 4. Aprendizagem em equipe 5. Pensamento sistêmico

6 DOMÍNIO PESSOAL A disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante QUEM para a RECEIA pessoa QUEM e o aprendizado CONTINUA contínuo de como ver a realidade FICAR do momento. SEM SEUS ESTUDOS O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem EMPREGO sua visão pessoal? SÓ de PARA mundo. NÃO Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa FICAR na direção SEM do que se pretende. Visão, futuro, aspirações, desejos, criação. EMPREGO? Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja Realidade, medos, coisas e situações indesejadas, reação.

7 MODELOS MENTAIS São as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo (paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir. O domínio dessa disciplina se realiza pela capacidade de trazer à tona os modelos, esclarecer as premissas em que eles se baseiam, testar sua validade para, então, aperfeiçoá-los. Desse modo, a mudança de comportamento se dá pela mudança dos modelos mentais. Modelos mentais comuns às pessoas de um dado grupo constituem-se base para sua cultura ( jeito de viver do grupo). Veja duas ilustrações sobre os modelos mentais das sociedades indígenas. 1.Conta-se que um velho índio norteamericano foi interrogado sobre a posse das terras que a sua tribo ocupava, ao que ele teria respondido: A terra não é Cite outros exemplos de modelos mentais: do homem, o homem que é da terra. 2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas 1.Machismo / Feminismo Boas contou que enquanto tomava banho em um rio com toda uma tribo do 2. Racismos e outros tipos de discriminações alto Xingu, percebeu a ausência de um menino. Ao reencontrá-lo, logo questionou sobre o que havia acontecido. O menino respondeu que havia ido urinar na mata. Então, Vilas Boas lhe perguntou porque ele não havia urinado no rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as águas!

8 VISÃO COMPARTILHADA "... a resposta à pergunta: O que queremos criar?, assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Correlacionando com o estudo sobre a Administração Estratégica, esta disciplina nos leva a relembrar os conceitos de Visão, Missão, Valores, Cultura Organizacional, etc. <OBJETIVOS COMUNS> O Reverendo Martin Luther King iniciou seu célebre discurso de 28 de agosto de 1963 sobre a visão que ele tinha de uma nação americana com a expressão: I have a dream that one day this nation will

9 APRENDIZAGEM EM EQUIPE Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados POR QUE definidos SER pela equipe. OU, POR QUE AS CAPAZ DE EQUIPES APRENDER EM DEVERIAM SER EQUIPE É CAPAZES DE IMPORTANTE? APRENDER? Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia. A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância dessa disciplina, seja para transcender as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes.

10 PENSAMENTO SISTÊMICO A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também por todas as pessoas que participam da organização. (Fleury e Fleury, 1997:32) O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!) A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os indesejáveis. Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações efetivas de correção ou de reforço.

11 O ICEBERG EVENTOS TENDÊNCIAS e PADRÕES ESTRUTURA Recursos / Cultura / Legislação / Informações Financeiras / Demografia / Tecnologia / Política / Regulamentação / Ecologia / Limites / Distribuição de Poder / etc.

12 Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas. Em sistemas complexos, causa e efeito freqüentemente estão separados no tempo e no espaço, e estão dispostos em círculos de causalidade. Esses círculos são compostos por alguns elementos estruturais (denominados de reforço e outros denominados de atenuação ) que interagem e podem dar origem a um dos dez arquétipos de sistemas identificados por Senge: Regulando temperatura da O crescimento água do chuveiro de um 1. equilíbrio com pequeno defasagem, negócio que esbarra na pouca 2. limites ao capacidade Firmas crescimento, de consultoria gerencial que afirmam ter a 3. transferência solução de responsabilidade, 4. transferência Prova de de responsabilidade Inglês do Inst. para o interventor, Rio Branco Corrida armamentista, violência Oriente Médio, 5. metas declinantes, guerra O talento de de preços Oscar etc. 6. escalada, Niemayer O fracasso do arquiteto 7. sucesso para Fulaninho os bem-sucedidos, Colocar uma moeda no 8. tragédia dos lugar Sub-investimento comuns, do fusível 9. consertos naquilo que estragam, que sustenta o crescimento 10. crescimento e sub-investimento.

13 Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade Um bom exemplo do arquétipo da escalada é a guerra de preços que as operadoras de telefonia fixa se envolveram após a privatização no Brasil. Diariamente, somos bombardeados por campanhas publicitárias que anunciam a redução dos preços praticados, o que mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas. TELEMAR reduz mais o preço EMBRATEL reduz preço CONCORRENTE perde mercado e receita EMBRATEL atrai clientes da TELEMAR TELEMAR atrai clientes da EMBRATEL

14 Destaques de A Quinta Disciplina

15 Breves destaques 1. Como as mudanças são cada vez mais freqüentes, uma das competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender. 2. A construção da Organização que Aprende, dada a predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. 3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referemse à aprendizagem em nível coletivo. 4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.

16 Breves destaques (continuação) 5. O domínio de cada disciplina tem três níveis: a)adoção de novas práticas. b)compreensão dos princípios que regem aquelas práticas. c)essências, isto é, o estado de ser que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas. 6. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas: a)cognitiva primeiro contato com o novo e se reflete, também, num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento. b)novas REGRAS à medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido às novas idéias experimentadas, as pessoas começam a testar regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos. c)valores E PRESSUPOSTOS OPERANTES as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.

17 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Práticas Princípios Essência Domínio Pessoal Esclarecer a visão pessoal, manter a tensão criativa focalizando resultados, vendo a realidade atual e fazendo escolhas Visão Pessoal, tensão criativa, tensão emocional, subconsciente. Ser, conectividade e interconectivida-de Modelos Mentais Distinguir dados da abstração baseada em dados, testar pressupostos, coluna da esquerda. Teoria esposada, teoria em uso, escada de inferência, equilibrar indagação e argumentação. Amor pela verdade, abertura.

18 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Visão Compartilhada Aprendizagem Equipe Visão Sistêmica Práticas Processo de visualização, compartilhar visões pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual. Suspender os pressupostos, agir como colegas, revelar as defensivas, praticar. Arquétipos de sistema e simulações Princípios Visão compartilhada como holograma, comprometimento versus aceitação. Diálogos, discussão e rotinas defensivas. Estrutura influencia o comportamento, resistência à política, e alavancagem Essência Propósito comum, parceria. Inteligência coletiva, alinhamento. Holismo Interconectividade

19 Oito barreiras do aprendizado Compiladas por Carlos José Corrêa em Simulação de Cenários A sexta disciplina. Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.

20 Eu sou meu cargo Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta O que e uma há de prancheta errado na? mão, perguntou o que ele estava fazendo: Identificação estreita e restrita _ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que da está pessoa saindo. / do profissional com o O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos seu cargo de cimento, / sua e função. também perguntou-lhe o que fazia: Conseqüente perda do contexto _Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar e na dos betoneira. objetivos do Negócio em Continuando sua detrimento caminhada, ao o contexto repórter finalmente e encontrou um homem que carregava um simples balde d água O que está fazendo? objetivos perguntou da a ele atividade também. / processo. O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: _ Estou construindo uma escola.

21 O inimigo está lá fora Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um reparo em alto mar, O que deve há amarrar de errado as? ferramentas de trabalho para Culpar evitar os que outros uma pelos onda repentina nossos possa levá-las embora. próprios Amir erros Klinck (mecanismo não as amarrou de quando fazia um pequeno defesa). conserto no seu barco, o Paraty, numa travessia Enquanto solitária não do reconhecemos Atlântico. Uma os vaga mais forte o surpreendeu erros, fica difícil e tomou-lhe / impossível algumas ferramentas corrigí-los importantes. ou eliminá-los. Sua primeira reação foi procurar alguém a quem pudesse culpar pela mau sucedido...

22 A ilusão de assumir o controle O que há de errado? Um estatístico, com medo de viajar em um Nem todos os fatores são avião em que um terrorista levasse uma controláveis. bomba, passou Não deixe a levar que uma lições ele já mesmo. aprendidas o impeçam de Como a probabilidade de que duas bombas continuar aprendendo. fossem transportadas em um mesmo avião A situação / problema de hoje era infinitamente menor do que a de uma não é necessariamente igual ao bomba só, ele passou a sentir-se seguro... de ontem.

23 A fixação em eventos João descasca uma O que banana há de e, errado após comê-la,? joga a casca no chão. Eventos são meras Em seguida, Joaquim manifestações que passava (fotos) de pela calçada conversando com Manoel, pega a casca de banana e fenômenos ou forças motrizes a joga na lata do lixo. (histórias). Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste Não se deve agir apenas isso? sobre os sintomas dos Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para problemas, mas também nas resolver o pequeno problema, pois alguém poderia suas causas raízes. se machucar.

24 A parábola do sapo escaldado Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair imediatamente. Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e não o assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a temperatura da água,... Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. O que há de errado? Pouca (ou nenhuma) capacidade de perceber e de reagir às mudanças no ambiente. Deixa como está para ver como é que fica (comodismo).

25 A ilusão de aprender por experiência O que há de errado? Não se pode aprender a morrer, morrendo! Aqui se aprende a morrer pela pátria. Não se pode aprender a dirigir, batendo de frente nos postes! Há situações que não deveriam ocorrer nem uma vez. Tentativa e erro não deve ser o único modo de aprender. Academia Militar das Agulhas Negras.

26 O mito da equipe administrativa Olhando para a sala de reunião da Alta Direção de uma empresa, poderíamos pensar: Na soma da idade deles estão séculos de experiência. Admitir não saber é perigoso. Perguntar, pior ainda. O que há de errado? A experiência é importante e até desejada, mas não pode atrapalhar / impedir novas soluções ou abordagens para os problemas (mesmo os mais antigos). A equipe administrativa pode se ver como infalível. Se algo der errado, procurase um culpado e restaura-se a credibilidade dos membros da equipe que foram mantidos.

27 O medo do insucesso Em time que está ganhando não se mexe. Dito popular Mude antes que você seja obrigado a fazê-lo. O que há de errado? O medo do desconhecido. A organização / pessoa pára de se renovar. Opção pelo fracasso certo da velha receita em lugar do insucesso incerto da mudança. Jack Welch

28 Construindo a Organização que Aprende Notas sobre o artigo de David A. Garvin

29 A definição de Garvin para a Organização que Aprende A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho. Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalho de construção por conta do acaso. Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da intenção humana Gestão do que do acaso.

30 Os blocos de construção da OA Blocos 1. Solução sistemática de problemas 2. Experimentação de novas abordagens 3. Aprendizado com a própria experiência Ferramentas úteis MASP Planejamento de Experimentos, Joint Venture Memória Organizacional, Ações Corretivas e Preventivas, Auditorias 4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture 5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Círculos da Qualidade.

31 Primeiros passos para a construção da OA 1. Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao aprendizado. 2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito). 3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc.

32 Auto-avaliação do aprendizado

33 Questionário 1. Se as Organizações aprendem através de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva? 2. O que mais chamou sua atenção no trabalho de Peter Senge? Comente. 3. Se você integrasse uma equipe responsável por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades você esperaria encontrar? Por que? Como você as trataria? 4. Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organização que Aprende? 5. O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade? 6. Quais são as cinco habilidade que Garvin apresenta como básicas para construir tal Organização? 7. Qual dessas habilidades você destacaria? Por que? 8. Qual importância você atribuiria à Mensuração do Aprendizado?

34 APÊNDICE Os novos papéis do Líder nas Organizações

35 PROJETISTA Projeta a Organização que terá condição de competir autonomamente, estabelecendo a Visão, os Valores e Propósitos, a Missão e o ambiente em que tal Organização será construída por todos. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas. As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organização. Eis dois exemplos disso: O desenvolvimento da visão compartilhada é importante desde cedo porque fomenta a orientação de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No âmbito do domínio pessoal, o mais importante é o comportamento visível das pessoas em posições de liderança, no compartilhamento de visões pessoais e na demonstração de seu compromisso com a verdade.

36 REGENTE Coordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das ações com o Projeto da Organização. O trabalho Um Maestro de construir reúne a Organização projetada requer a competência a atuação de para muitas pessoas tocar com qualquer diferentes personalidades, instrumento desejos da e possibilidades. Orquestra? Ser o regente de uma visão (a Organização projetada) muda o relacionamento do Líder com a visão pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha visão, e passa a ser um chamado. Ilustrando... Isto é a verdadeira alegria na vida, ser usado para um Uma vez propósito reconhecido por composta a você mesmo como música, qual é o grandioso... Ser uma força papel do da natureza, e não um mísero punhado de aflições Maestro? e ressentimentos reclamando que o mundo não quer se dedicar a fazêlo feliz. Bernard Shaw, em SENGE.

37 PROFESSOR No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a concretizar uma visão de realidade, como a do artista, que vê a realidade como uma oportunidade de criar ao invés de uma fonte de limitação. Por que seria necessário ao Líder agir como Professor?! Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, significa pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e limitações que devem ser aceitas. Por esse raciocínio, visão (da realidade) é, na melhor das hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão cínica mas não um fim que se possa alcançar.

38 Para saber mais...

39 Fontes de consulta SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller. CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponível no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organização que aprende. HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus.