CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

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1 TODAS AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NESSE MATERIAL SÃO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL DA TOTVS CONSULTING, PROIBINDO QUALQUER UTILIZAÇÃO/CITAÇÃO DAS MESMAS SEM PRÉVIA AUTORIZAÇÃO. Charles Hagler e Denis Del Bianco Fevereiro de 2013 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

2 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

3 Sobre a TOTVS 6ª maior empresa se software do mundo Líder no Brasil e na América Latina Mais de Participantes diretos / indiretos Atuação em três linhas de negócio: Abrangência 6 unidades próprias Software Tecnologia Serviços 47 franquias Mais de 400 canais complementares 3

4 Sobre a TOTVS Eleita Empresa do Ano 2012 pelo especial Melhores e Maiores da Revista Exame. Valor 1000 Campeã na categoria Tecnologia da Informação. Destaque Agência Estado Empresas 2012 Vencedora do prêmio Destaque Agência Estado Empresas 2012 na categoria estreante Small Caps. As Melhores da Dinheiro 2012 Empresa número 1 na categoria Gestão, Inovação e Qualidade e a melhor no setor de Tecnologia - Software e Serviços. Prêmio Executivo de Valor 2012 categoria Tecnologia da Informação e Serviços Laércio Cosentino foi eleito pela quarta vez consecutiva Executivo de Valor na área de Tecnologia da Informação e Serviços. 4

5 Sobre a TOTVS Histórico marcado por integrações e crescimento Fundação Integração de Sistemas para SMEs Sistema de Franquias Crescimento 1º TI IPO na América Latina D N A Consolidação no Mercado R$ 1 Bilhão de Vendas em 2010 Liderança Referência Global Tecnologia TOTVS Microsiga Startup 6

6 Quem é a TOTVS Consulting Unidade de negócio de consultoria em gestão > Foco em duas linhas de atuação: Ampla presença no Brasil Business Technology São Paulo Rio de Janeiro Macaé Belo Horizonte Brasília Recife Equipe formada por 450 consultores especializados, sendo 50% destes, pós-graduados No exterior Argentina Buenos Aires 7

7 Nossas Ofertas Ofertas que buscam a maturidade da gestão e o aumento do retorno para os investimentos: Serviços Compartilhados Gestão de Projetos Pessoas e Mudanças Fusões e Aquisições Gestão de Processos de Negócio Estratégia Finanças e Desempenho Empresarial Operações 8

8 Nossas Ofertas Ofertas que buscam agregar valor e inovação à área de tecnologia da informação: Desenvolvimento Integração de Sistemas Implantação de ERP TOTVS Gestão de TI 9

9 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

10 CONCEITO CSC CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Escala & Eficiência CSC É MAIS QUE UMA PURA CENTRALIZAÇÃO O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de escala e eficiência à flexibilidade e excelência de serviços. O CSC é uma estrutura da empresa focada na prestação de serviços administrativos transacionais para seus clientes de forma centralizada e padronizada, com canais de atendimento de fácil acesso, com qualidade gerenciada e custos competitivos. Unidade de Negócios 1 Unidade de Negócios 2 Administrativo Modelo de centralização pura CSC Unidade de Negócios 1 Unidade de Negócios 2 CSC Unidade de Negócios 1 Modelo distributivo em Unidades de negócios Adm 1 Unidade de Negócios 2 Adm 2 Serviços & Flexibilidade

11 CONCEITO CSC CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Serviços Serviços FOCO = PERFORMANCE Em empresas sem CSC as atividades de diferentes natureza tipicamente estão mescladas. A implantação do CSC promove a segregação das atividades, aumentando a performance do processo. SEGREGAÇÃO DE ATIVIDADES Planejamento Análise Gestão Não Transacionais Corporativo Estratégico Análise e Efetividade das decisões Atividades da empresa Atividades Cíclicas Suporte ao negócio Administrativas (Suporte) CSC Suporte Nova área prestadora de serviços para a empresa Atividades padronizáveis Regras bem definidas Transacionais Produção e montagem Intrinsecamente ligadas à operação (atividade fim) Operacionais Operação Operacional Funcionamento da atividade fim do negócio

12 CONCEITO CSC CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Central de Atendimento Grupos Operacionais MODELO SÓLIDO E TRANSPARENTE Mediado por Acordos de Nível de Serviço, o CSC atende a seus clientes através de atendimento estruturado (Central de Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais). MODELO OPERACIONAL DE UM CSC Clientes Orgãos Reguladores reguladores /Governos /governos Corporativo Funcionários Fornecedores ANS (Acordo de Nível de Serviço) Políticas Diretrizes Regras de Negócio Corporativo Requisição ao Pagamento Pedido ao Recebimento Fechamento ao Reporte Admissão ao Desligamento NÃO EXAUSTIVO CSC Unidades de Negócio... ANO (Acordo de Nível operacional) Operação de TI Gestão de Serviços

13 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

14 PRINCIPAIS IMPACTOS NO RESULTADO DA EMPRESA RESULTADOS ESPERADOS DO MODELO CSC A implantação do Centro de Serviços Compartilhados possui diversos ganhos conhecidos: Maior foco nas atividades do negócio Plataforma para crescimento sustentável Melhoria da qualidade dos processos e serviços Redução de custos operacionais Maior foco em áreas de negócio críticas Suporte mais confiável ao negócio Maior precisão na estimativa e planejamento de aquisições e fusões Aceleração das sinergias pós aquisição ou fusão Modelo operacional flexível facilita novos negócios Padronização de processos e sistemas com aplicação de melhores práticas Indicadores e controles possibilitam um suporte com níveis de serviço adequados e redução de riscos Ganhos de escala e de produtividade para redução dos custos administrativos Sinergia em investimentos em tecnologia Crescimento menor das Despesas Administrativas em relação ao crescimento da Receita

15 PRINCIPAIS IMPACTOS NO RESULTADO DA EMPRESA GANHO DE ESCALA E PRODUTIVIDADE As Empresas Buscam Competitividade. Custos Adequados com Qualidade de Serviço Interno Comprovada TOTVS Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$) Linear (Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$)) Despesas Gerais e Administrativas Linear (Despesas Gerais e Administrativas) TOTVS Receita Líquida de Serviços e Vendas (milhares de R$) Despesas Gerais e Administrativas (milhares de R$) Fonte: RI TOTVS Percentual da Receita Líquida 13% 10% 9% 8% 6% 6% 6% Ano de Implantação do CSC

16 PRINCIPAIS IMPACTOS NO RESULTADO DA EMPRESA GANHO FINANCEIRO COMPROVADO A abordagem da TOTVS Consulting considera 5 alavancas típicas para o cálculo do retorno financeiro da implantação do CSC. Alavancas de Valor 1. Centralização e Ganho de Escala 2. Redesenho de Processos e Sistemas 3. Central de Atendimento 4. Reestruturação da Pirâmide 5. Arbitragem Salarial e Localização Ganho de escala com atividades padronizadas e redução do compartilhamento de equipes Aumento da eficiência das equipes com redução da ociosidade Ganho de escala com a redução da dispersão de processos Redesenho de processos Orientação por processos (tombamento) Adoção de melhores práticas Melhoria de sistemas Ganhos de produtividade com uso de scripts, sistemas, workflows, etc. Redução da interferência em atividades de produção contínua Redução do corpo gerencial em função da redução de FTEs no modelo proposto Novo spam de gestão e de coordenação Maior proporção de cargos operacionais Redução de custo com a tabela salarial proposta Operação Administrativa em localização com patamares salariais menores comparado com os grandes centros Localização em áreas com custos mais atrativos e vantagem fiscal

17 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

18 O PAPEL DO CSC NA EVOLUÇÃO DA GESTÃO EMPRESARIAL FOCO = PERFORMANCE A implantação do CSC promove a segregação das atividades, aumentando a performance do processo. A gestão dedicada de pessoas para as atividades transacionais traz benefícios no controle de processos que recebiam menor atenção no passado. SIMPLES PROCESSOS, GRANDES VALORES Atividades Cíclicas Atividades padronizáveis Regras bem definidas Produção e montagem Processamento à distância CSC Redução de Fraudes Redução de fraudes que atualmente são conhecidas e medidas Redução no pagamento de multas Multas por atraso no pagamento Multas por apuração incorreta de impostos CORPORATIVO Planejamento Análise Gestão Gestão de viagens Redução de passagens/hospedag ens fora do prazo e política Diminuição de erros na Folha de Pagto Redução de erros que provocam perdas financeiras, multas, autuações, processos, etc..

19 O PAPEL DO CSC NA EVOLUÇÃO DA GESTÃO EMPRESARIAL Outras Alavancas de Valor CULTURA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E GESTÃO DE RESULTADOS A implantação do CSC promove a definição do catálogo de serviços prestados, bem como os indicadores que regem cada processo/serviço. Sistemática de Gestão com reportes periódicos aos principais clientes fazem parte da rotina do CSC. EXEMPLO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Pagamentos Realizados no prazo 95% 90% Aderência ao Fluxo de caixa planejado 95% 90% Prazo médio de lançamento de NF 2 dias 1,5 CULTURA DE GESTÃO DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE Cada serviço do CSC tem seu custo e produtividade apurados por transação apoiando a gestão de custos bem como possíveis comparativos com outros CSCs e empresas de terceirização/ outsourcing. 96% 94% 1,7 96% 96% 1,8 EXEMPLOS DE PRODUTIVIDADE E CUSTO SERVIÇOS PAGAMENTO DE FATURA 200/HC ADMISSÃO DE COLABORADOR 90/HC CADASTRO DE MATERIAL PRODUT. (mês) 1.543/HC CUSTO (Unitário) R$1,5 R$25 R$2,30 O acompanhamento do custo por transação mês a mês facilita a tomada de decisões e a elaboração do orçamento.

20 O PAPEL DO CSC NA EVOLUÇÃO DA GESTÃO EMPRESARIAL GESTÃO DE SERVIÇOS Não basta medir, deve-se gerenciar Uma das componentes da dimensão Processos, é a componente de melhoria contínua, a qual define qual o grau de cultura e sistemática de gestão presentes nas empresas. A grande maioria dos CSCs, não possuem uma equipe dedicada de melhoria continua, o que faz com gestores e coordenadores dividam seu tempo entre operação e evolução. A TOTVS Consulting recomenda fortemente a presença do time de melhoria contínua e gestão de desempenho. Principais atribuições da equipe de Melhoria Contínua e Gestão de Desempenho MELHORIA CONTÍNUA GESTÃO DE PROCESSOS Gestão de documentos de processos; Gestão de materiais de treinamento em processos; ESCRITÓRIO DE PROJETOS Apoio Metodológico de projetos (PMBOK); Execução de pequenos projetos e iniciativas; Verificação da efetividade dos projetos; Alinhamento do projeto com metas do CSC; GESTÃO DE DESEMPENHO GESTÃO POR INDICADORES Consolidação e reportes de resultados; Consolidação do modelo de custeio e precificação; Consolidação e reporte do orçamento; Apoio Metodológico em PDCA; Garantia da Qualidade dos Planos de Ação; Controle de indicadores e metas; SISTEMÁTICA DE GESTÃO Cronograma de reuniões; Garantia dos rituais de gestão; Gestão à Vista; 21

21 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

22 CSC COMO ACELERADOR DE FUSÕES E AQUISIÇÕES Brasil com intensa atividade M&A nos últimos anos. Variação 2010 a 2011: Queda no valor médio das transações Maior número de transações de menor valor. Primeiro semestre/12: Queda no número de anúncios de fusões e aquisições.* Histórico de transações realizadas R$ bilhões Valor das transações No. de transações S ,76 0,92 1,27 1,25 1,29 0,80 0,76 Valor médio das transações (em R$ bilhões) Fonte: ANBIMA e sites de notícias internet * Incerteza em relação ao prazo necessário para aprovação das negociações e efetivação das operações após anúncio de criação do novo CADE.

23 CSC COMO ACELERADOR DE FUSÕES E AQUISIÇÕES CENTRALIZANDO PARA CRESCER Um dos principais ganhos de sinergia contemplados na transação de fusão ou aquisição é o de redução de custos do backoffice. INCORPORANDO NOVAS EMPRESAS (M&A) A migração do backoffice ao CSC é considerado um movimento de Integração a Curto-Prazo pois trata-se de uma integração de baixa complexidade (baixo risco) quando comparado a integração dos processos de negócio. CSC Realizar o movimento de migração do backoffice da empresa adquirida para o CSC pode ser fundamental para mitigar os riscos que por ventura surgirão quando for iniciado a integração do CORE business.

24 CSC COMO ACELERADOR DE FUSÕES E AQUISIÇÕES ESTRUTURA PLUG & PLAY O CSC permite uma maior precisão na estimativa e planejamento de aquisições e fusões, gerando diversos aceleradores de sinergia pós aquisição ou fusão do backoffice. ACELERADORES DE INTEGRAÇÃO PROCESSOS TRANSACIONAIS MAPEADOS; POLÍTICAS E DIRETRIZES DEFINIDAS; MATERIAIS DE TREINAMENTOS ELABORADOS; PERFIL E DESCRIÇÃO DE CARGOS; CHECK-LIST DE ADERÊNCIA DE SISTEMAS DEFINIDO; CHECK-LIST DE PRONTIDÃO; EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA A csc PRINCIPAIS PROCESSOS PLUG & PLAY : FINANCEIRO FISCAL CONTÁBIL FOLHA DE PAGAMENTO SUPRIMENTOS Controle do caixa e números da empresa Sinergia de compras

25 TOTVS CONSULTING Índice I) Conceito Centro de Serviços Compartilhados II) III) IV) Principais impactos no resultado da empresa O papel do CSC na evolução da Gestão Empresarial CSC como acelerador de Fusões e Aquisições V) Maturidade de um CSC

26 TOTVS CONSULTING PESQUISA DE MATURIDADE CSC BRASIL 2012 INFORMAÇÕES GERAIS Motivadores da Pesquisa Buscar uma visão integrada do mercado de CSC no Brasil. Avaliar e comparar maturidades de diferentes CSC s, buscando identificar comportamentos, tendências e oportunidades de melhoria. Acompanhar e contribuir para a evolução dos CSCs no Brasil, disseminando e renovando as melhores práticas do mercado. Período de Realização 11 JAN 2012 a 07 FEV 2012 Empresas Participantes 50 de um total de aproximadamente 100 convidadas Modelo de Maturidade CSC O Modelo de Maturidade de CSC desenvolvido pela TOTVS Consulting possui 9 dimensões estratificadas em 21 componentes. O modelo permite a avaliação e análise da evolução dos diferentes componentes dos CSCs. Pode ser utilizado na definição de direcionadores para investimentos, e planejamento de evolução do CSC.

27 Níveis de Maturidade EVOLUÇÃO DE UM CSC O CSC é uma estrutura dinâmica em constante evolução Para definir de maneira mais clara e específica quais aspectos de um CSC devem ser priorizados, é preciso avaliar as características da empresa, seus objetivos e o momento da empresa. + Sem CSC implantado Com centralização parcial Com CSC Pleno/Estabilização Com CSC em evolução NÃO EXAUSTIVO Objetivos Implantar CSC para alavancar ganhos de escala e sinergia Implantar as melhores práticas de CSC para alavancar os demais benefícios potenciais Promover o amadurecimento e melhoria contínua de seu CSC, suportando os estratégias do negócio Maximizar a performance do CSC, aumentando a contribuição para o resultado do grupo 28

28 DESENHO E IMPLANTAÇÃO DE UM CSC PLENO Caracteríscas de um CSC PLENO Uma estrutura de serviços Compartilhados proporcionará a captura dos benefícios quantitativos e o aproveitamento dos benefícios qualitativos quando atender às características de um CSC Pleno Processos para Melhoria Contínua Segregação das atividades Independência na Estrutura Organizacional Cultura de Prestação de Serviços/SLA Centro de Serviços > Compartilhados > Processos para Operação Remota Central de Atendimento Estruturado Padronização de Processos e Sistemas 29

29 RESULTADO DA PESQUISA CSC PLENO 52% DOS CSCs NO BRASIL NÃO SÃO PLENOS Participação dos CSCs Plenos Entendemos um CSC pleno como uma estrutura capaz de colher todos benefícios do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para tanto, consideramos que existem 7 componentes que devem estar presentes conjuntamente em todos os CSCs Plenos: Não Pleno Dimensão Componente Maturidade Necessária Escopo Macroprocessos Básico Governança Liderança Básico 52% 48% Relac. com Clientes Gestão de Serviços Modelo de Atendimento ANS/ANO Intermediário Básico Pleno Processo Padronização Melhoria Contínua Intermediário Básico Sistemas e Tecnologia Sistemas e Tecnologia Básico 30

30 DESENHO E IMPLANTAÇÃO DE UM CSC PLENO Maturidade Maturidade MATURIDADE ESPERADA EM FUNÇÃO DO TEMPO DE IMPLANTAÇÃO Ao analisar de forma separada nos CSC s Plenos e Não Plenos fica clara a influência das 7 características obrigatórias nos CSCs Plenos. Os CSCs Plenos possuem maturidade inicial média de 3,03 e aumentam em 0,078 sua maturidade a cada ano. Enquanto os CSCs Não Plenos iniciam com 2,68 de maturidade e evoluem 0,037. Ou seja, os CSCs Plenos já nascem com uma maturidade maior no momento de implantação e evoluem com mais que o dobro de velocidade. CSCs Plenos: Maturidade Média Vs Tempo de Implantação 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 CSCs Não Plenos: Maturidade Média Vs Tempo de Implantação y = 0,0777x + 3,0323 1, ,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 y = 0,0374x + 2,6811 Tempo de implantação (anos) 1, Tempo de implantação (anos) 31

31 MATURIDADE IDEAL DE UM CSC Características da Empresa X Nível de Maturidade Ideal Para cada uma das dimensões e dos componentes do modelo, o nível de maturidade ideal de cada empresa dependerá de suas características e de seus direcionadores estratégicos para o CSC. Empresa Características Porte; Complexidade de operação; Diversidade do negócio; Abrangência (regiões/países) Capilaridade; Cultura da organização; Tempo de operação do CSC. NÃO EXAUSTIVO Direcionadores Estratégicos Balanceamento entre qualidade e custo; Posicionamento do CSC na organização; Suporte à internacionalização; Preparação para fusões & aquisições. NÃO EXAUSTIVO Modelo de Maturidade Ideal para a Empresa 32

32 TOTVS CONSULTING QUESTÕES? Charles Hagler TOTVS Consulting TODAS AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NESSE MATERIAL SÃO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL DA TOTVS CONSULTING, PROIBINDO QUALQUER UTILIZAÇÃO/CITAÇÃO DAS MESMAS SEM PRÉVIA AUTORIZAÇÃO. 33