Acelerando Líder, Equipe e Transições organizacionais

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1 Acelerando Líder, Equipe e Transições organizacionais Nome:

2 Avalie sua experiência de transição O típico líder com 18 anos de experiência foi: Promovido 4 vezes Mudou de função de negócios 2 vezes Juntou-se a uma nova empresa 3,5 vezes Mudou para outra unidade de negócios na mesma empresa 2 vezes Mudou-se geograficamente pouco mais de 2 vezes em média Essas mudanças totalizam 13,5 grandes transições por líder ou a cada ano e meio! Fonte: Harvard Business Review and Institute of Management Development Quantas transições você já fez até o momento em sua carreira? Use a tabela abaixo para estimar o número de tipos diferentes de transições profissionais pelas quais passou. Tipo de transição Números até o momento Promoções para um nível superior? Muda para uma função de negócios diferente (por exemplo, de vendas para marketing)? Muda para novas empresas? Muda de uma unidade para outra na mesma empresa? Muda-se para uma nova localização geográfica? Cópia ou distribuição permitida mediante autorização por escrito. 1

3 Avaliar risco de transição A maioria das mudanças para novas funções envolve vários tipos de transições acontecendo ao mesmo tempo. Por exemplo, você pode ter sido promovido, se mudado para uma nova unidade da empresa e mudado sua residência para um novo local. Quanto mais tipos de transições ocorrerem simultaneamente, maior será o desafio. Avaliação Por quais tipos de transições dentre as listadas abaixo você passou na última vez em que assumiu um novo cargo? 1. Comece marcando com um círculo cada tipo de transição que se aplica a você. 2. Some o número de respostas "" na parte inferior. Tipo de transição Qual tipo se aplica a você? 1. Mudando para um novo setor? 2. Entrando em uma nova empresa? 3. Mudando para um novo grupo da mesma empresa? 4. Promovido para um nível superior? 5. Liderando pessoas que anteriormente eram seus colegas (supondo que você tenha sido promovido)? 6. Mudando de uma função para outra (por exemplo, de vendas para marketing)? 7. Assumindo uma função de liderança de equipes multifuncionais pela primeira vez? 8. Mudando de residência para um novo local? 9. Inserindo-se em uma nova cultura nacional ou étnica? 10. Tendo que assumir duas funções ao mesmo tempo (concluindo a função antiga enquanto começa a nova)? 11. Assumindo uma função recém-criada (em contraste com uma função existente)? 12. Entrando em uma organização na qual uma importante mudança já está em andamento? Conte o total de respostas : 2 Cópia ou distribuição permitida mediante autorização por escrito.

4 Stefan Eisenberg Se tem uma coisa que Stefan Eisenberg sabia era como gerenciar em tempos de crise. Na verdade, ele tinha apenas supervisionado uma reestruturação bem-sucedida das operações industriais europeias na Global Foods, uma empresa multinacional de produtos ao consumidor. No entanto, ele não tinha tanta certeza de que este tipo de abordagem seria eficaz em seu novo cargo na empresa. Antes de ingressar na Global, Stefan passou 14 anos em uma montadora alemã líder de mercado. Cargos seniores na empresa automobilística estavam em falta, então ele decidiu levar sua especialização em operações para uma nova empresa em um novo setor. Stefan se juntou à Global como Vice-Presidente Sênior da EMEA em operações industriais. A empresa tem sua sede nos Estados Unidos, mas operava em mais de cinquenta países. Stefan foi trazido para a Global com a missão de reestruturar as operações industriais na Europa. De forma resoluta, mudou-se para reestruturar uma organização que enfrentava uma crise devido ao foco da empresa em operações em nível nacional. Stefan centralizou as funções de apoio à produção, fechou quatro das fábricas menos eficientes e reduziu o quadro de funcionários em 18%. Três anos mais tarde, as instalações da empresa estavam entre as 20% das empresas referência na Europa. O sucesso de Stefan na Europa levou à sua nomeação como Vice-presidente Executivo de Cadeia de Suprimento das operações norte-americanas da Global, com sede em Nova Jersey, EUA. O trabalho era muito maior. Ele lideraria uma organização recentemente reestruturada que combinou operações de produção antes separadas com sourcing estratégico, logística de saída e atendimento ao cliente. Diferente da situação na Europa, as operações norte-americanas da Global não estavam em crise imediata, e não havia nenhuma sensação de urgência. A organização, que tem um longo histórico de sucesso, só recentemente havia dado sinais de abalo. No ano anterior, os parâmetros de referência do setor haviam colocado o desempenho da empresa ligeiramente abaixo da média em termos de eficiência e satisfação do cliente. A avaliação de Stefan sobre o grupo indicou, no entanto, que sérios problemas ainda estavam por vir. Um olhar mais atento às operações revelou um padrão perturbador de pequenas falhas em toda a cadeia de suprimentos no planejamento, integração com o fornecedor, previsão e confiabilidade da fábrica. As iniciativas ficavam entre os silos e quando eram cometidos erros, havia mais acusações do que ações para solucionar os problemas que estavam acontecendo. Stefan também observou uma forte tendência a se dedicar a responder rapidamente às crises, em vez de evitar problemas em primeiro lugar. Os problemas apareceriam, mas as "soluções" frequentemente abordavam os sintomas em vez das causas-raiz. Os líderes mais respeitados nesta "cultura do heroísmo" eram aqueles que partiam para a ação, com espadas na mão, prontos para liderar a batalha. Finalmente, Stefan viu que a organização confiou demais no julgamento em vez de confiar nos dados e nas análises ao tomar decisões críticas e que os sistemas de informação da organização forneceram muito pouco do tipo certo de dados objetivos. Cópia ou distribuição permitida mediante autorização por escrito. 3 Ao analisar todas essas informações antecipadas, Stefan concluiu que os problemas de desempenho da América do Norte estavam mais relacionados à sua cultura do que com sua estratégia, estrutura

5 Identifique suas PRINCIPAIS preferências Você provavelmente terá diferentes níveis de experiência e preferências com relação às várias situações PRINCIPAIS. Instruções 1. Circule a situação PRINCIPAL na qual você tem mais experiência até o momento em sua carreira. 2. Circule a situação PRINCIPAL na qual você mais gosta de trabalhar. 3. Circule a situação PRINCIPAL que melhor descreve sua situação atual. Análise 1. Quais situações PRINCIPAIS têm sido particularmente desafiadoras para você? 2. O que as tornou desafiadoras, e como você lidou com os desafios? 4 Cópia ou distribuição permitida mediante autorização por escrito.