Módulo 8 - Gestão de Pipeline

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1 Módulo 8 - Gestão de Pipeline TCM - Trabalho de Conclusão de Módulo 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

2 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Identificar ciclo de vendas Listar atividades do processo de vendas e áreas responsáveis Definir as etapas do pipeline Escolher ferramenta de gestão Definição dos processos de gestão Definir e acompanhar indicadores Otimizar conversão Win/Loss

3 TCM 8 - Escopo do Trabalho Trabalho para apresentação presencial em grupos. Grupos: A turma deverá se dividir em 4 grupos. Tipo do Trabalho: Estruturação do pipeline e análise do Win/Loss com todos os indicadores de uma empresa do grupo. Formato: Apresentação em Power Point Data: 22/02/2016

4 TCM 8 - Critérios de Avaliação Critérios Peso Nota Apresentação Estruturação do pipeline 2, Levantamento e análise de indicadores 2, Diagnóstico, recomendação e conclusão

5 Gestão de Pipeline 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

6 Pipeline - Definição Pipeline ou funil de vendas é o mapeamento das etapas de venda em uma empresa. O pipeline reflete o ciclo de vendas do produto/serviço em determinado canal de vendas. Assim como no funil tradicional, o funil de vendas começa largo e vai diminuindo até chegar aos reais consumidores.

7 Pipeline - Exemplo Definição Status Atividades Suspect É possível que haja uma oportunidade para venda. Surge a partir de um lead Listagem sem qualificação Qualificar lista de contatos; encontrar formas de abordagem; separar contatos com maior potencial Prospect Oportunidade Existe uma oportunidade identificada para uma venda. Surge quando um lead é qualificado Etapa em que o prospect aceitou o lead e abriu uma real oportunidade de venda Base com leads qualificados e disponibilizados Início do desenvolvimento do prospect 1ª reunião de qualificação; apresentação institucional e de cases de sucesso; executar processo de questionamento; identificar e qualificar uma oportunidade; agendar 2ª reunião e definir o escopo das necessidade; enviar o memorando de entendimento 2ª reunião de qualificação; entendimento da organização; dores assumidas pelo patrocinador; visão da solução criada pelo patrocinador; orçamento confirmado e acesso ao decisor; patrocinador concorda em prosseguir; apresentação do pré vendas; enviar memorando de entendimento Proposta Elaboração e desenvolvimento da proposta Oportunidade aberta e proposta sendo trabalhada Outras reuniões com decisores, usuários, etc.; construir um business case; demonstração do produto; visão da solução criada para o decisor; envio da primeira versão da proposta; decisor aceita prosseguir; enviar memorando de entendimento Negociação Ganho/Perda Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc. Última fase antes do fechamento da oportunidade Ganho - monitoramento do consumo: acima/abaixo/dentro do acordado; oportunidade para verticalização (up selling e cross selling). Perda - motivos de perda Revisão da proposta; termos comerciais aceitos dos dois lados; cliente e vendedor em negociação; gerente de projeto concorda com o plano de implementação; versão final da proposta apresentada; contratos no aguardo Cronograma ajustado com o cliente; aceite do cliente; vendedor repassa a conta para área de oferta; contratos enviados; proposta assinada

8 Pipeline - Exemplo Definição Status Atividades Suspect Prospect Oportunidade Proposta É possível que haja uma oportunidade para venda. Surge a partir de um lead Existe uma oportunidade identificada para uma venda. Surge quando um lead é qualificado Etapa em que o prospect aceitou o lead e abriu uma real oportunidade de venda Elaboração e desenvolvimento da proposta Área responsável: Marketing Listagem sem qualificação Base com leads qualificados e disponibilizados Início do desenvolvimento do prospect Oportunidade aberta e proposta sendo trabalhada Área responsável: Vendas Qualificar lista de contatos; encontrar formas de abordagem; separar contatos com maior potencial 1ª reunião de qualificação; apresentação institucional e de cases de sucesso; executar processo de questionamento; identificar e qualificar uma oportunidade; agendar 2ª reunião e definir o escopo das necessidade; enviar o memorando de entendimento 2ª reunião de qualificação; entendimento da organização; dores assumidas pelo patrocinador; visão da solução criada pelo patrocinador; orçamento confirmado e acesso ao decisor; patrocinador concorda em prosseguir; apresentação do pré vendas; enviar memorando de entendimento Outras reuniões com decisores, usuários, etc.; construir um business case; demonstração do produto; visão da solução criada para o decisor; envio da primeira versão da proposta; decisor aceita prosseguir; enviar memorando de entendimento Negociação Ganho/Perda Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc. Última fase antes do fechamento da oportunidade Ganho - monitoramento do consumo: acima/abaixo/dentro do acordado; oportunidade para verticalização (up selling e cross selling). Perda - motivos de perda Revisão da proposta; termos comerciais aceitos dos dois lados; cliente e vendedor em negociação; gerente de projeto concorda com o plano de implementação; versão final da proposta apresentada; contratos no aguardo Cronograma ajustado com o cliente; aceite do cliente; vendedor repassa a conta para área de oferta; contratos enviados; proposta assinada

9 O pipeline é o mesmo para todas as empresas?

10 Pipeline - Definição Cada empresa tem o seu próprio pipeline. O número de fases do funil corresponde ao número de etapas do ciclo de vendas em cada empresa. O nome de cada fase do funil também varia conforme as etapas do processo de venda.

11 Pipeline - Outros Exemplos

12 Pipeline - Outros Exemplos

13 Pipeline - Outros Exemplos

14 Pipeline - Outros Exemplos

15 O pipeline é o mesmo para a empresa toda?

16 Pipeline - Definição O que determina o pipeline é o ciclo de vendas do produto/serviço da empresa. Se a empresa trabalhar com mais de um produto/serviço com ciclos de venda muito diferentes, um único pipeline não vai retratar a realidade do processo de vendas de todos os produtos/serviços, portanto será necessário construir e gerenciar mais de um funil de venda dentro da mesma empresa.

17 Por que devemos gerenciar o pipeline?

18 Gestão de Pipeline - Definição Gestão de pipeline é um conjunto de conceitos e ferramentas de gestão de vendas que traz grande visibilidade, objetividade e eficácia à administração das oportunidades de vendas que estão sendo tratadas neste momento pela linha de frente.

19 Gestão de Pipeline - Benefícios Leads $ Aumento de vendas: Planejamento a curto prazo: Planejamento a longo prazo: - Agressividade comercial - Produtividade -Visibilidade instantânea - Priorização de oportunidades - Probabilidade de fechamento - Ciclo de vendas - Taxa de conversão

20 Gestão de Pipeline - Benefícios Vendedores Melhor controle das oportunidades de venda; Foco no próximo passo ; Ajuda a decidir corretamente o que priorizar; Oferece uma visão geral da receita; Facilita o planejamento do tempo; Ajuda a fechar negócios (e consequentemente aumenta ganhos). Gestores Ajuda a revisar as oportunidades de vendas; Oferece uma melhor visão da receita em negociação; Permite analisar se a oportunidade está no canal de vendas correto; Controle sobre ações e propriedades da equipe; Facilita comunicação por gerar uma linguagem comum; Auxilia na orientação estratégica; Foco da companhia em negócios potenciais; Boa visão para gerenciamento. Aumento da Previsibilidade: Forecast

21 Como gerenciar o pipeline?

22 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline

23 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Identificar ciclo de vendas Listar atividades do processo de vendas e áreas responsáveis Definir as etapas do pipeline

24 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Identificar ciclo de vendas Listar atividades do processo de vendas e áreas responsáveis Definir as etapas do pipeline

25 Identificar Ciclo de Vendas Analise e identifique o ciclo de vendas da sua empresa para cada: Produto/Serviço Tipo de Oportunidade Mercado/Segmento

26 Identificar Ciclo de Vendas Ciclo Curto - Venda por impulso; - Venda transacional; - De prateleira ; - Valores menores; - Escalabilidade de vendas; - Persuasão. Ciclo Médio - Venda consultiva; - B2B; - Projetos pequenos e médios. Ciclo Longo - Grandes projetos; - Soluções customizadas; - Valores maiores; - Relacionamento. Minutos Dias Semanas Meses Anos Quanto mais longo o ciclo de vendas, mais importante é a gestão do pipeline de vendas

27 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Identificar ciclo de vendas Listar atividades do processo de vendas e áreas responsáveis Definir as etapas do pipeline

28 Listar Atividades do Processo de Vendas e Áreas Responsáveis Possíveis atividades: Levantar Mailing - Marketing Captar telefone do cliente - Marketing Ligar para o cliente - Vendas Marcar visita - Vendas Visitar - Vendas Montar Proposta - Vendas Enviar Proposta - Vendas Follow-up - Vendas Negociar - Vendas Enviar Contrato - Vendas Não esqueça de calcular mentalmente o tempo destas atividades!

29 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Identificar ciclo de vendas Listar atividades do processo de vendas e áreas responsáveis Definir as etapas do pipeline

30 Definir as Etapas do Pipeline As etapas devem ser condizentes com o ciclo de vendas e com as atividades executadas pela empresa. Procure simplificar as etapas e não complicá-las. Lembre-se que para todas as fases serão criados indicadores, critérios, informações etc. Possíveis Etapas: Suspect Prospect Oportunidades 1º Contato Visita Elaboração de Proposta Proposta Enviada Negociação Negociar Ganha/Perdida

31 Atividades MBA EM GESTÃO COMERCIAL Definir o Pipeline da Empresa - Exemplo Produto/Serviço: Ciclo de Venda do Produto/Serviço: Etapas do Pipeline Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho/Perda Definição de cada Etapa Lista de contatos sem qualificação Lista qualificada de contatos Prospect s que aceitaram o lead e abriram uma real oportunidade de venda Etapa de elaboração, desenvolvimento e envio da proposta Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc. Aceite da proposta: assinatura do contrato e início da implementação ou Recusa da proposta. Responsável MKT, Vendedor, Sales Coordinator MKT, Vendedor, Sales Coordinator Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor / Pré-Venda / Gerente Projetos Identificar os decisores e/ou potenciais compradores Apresentação institucional e cases de sucesso devem ser apresentados Entendimento da organização Outras reuniões com decisores, usuários, etc Termos comerciais aceitos (Internamente e Cliente) Cronograma ajustado com o cliente Ligar para a geração de leads Executar o processo de questionamento Dores assumidas pelo patrocinador Construir um business case Cliente e NeoGrid em sintonia Aceite verbal do cliente Registrar informações no Identificar e qualificar uma CRM (nome, telefone e e- oportunidade mail) Visão da solução criada para o patrocinador Demonstração do produto Gerente de Projeto concorda com o plano de implementação Análise de contratos Relatórios Plano de Marketing Agendar uma 2a reunião e definir o escopo da mesma Enviar para o cliente Memorando de entendimento Orçamento confirmado e acesso ao decisor Patrocinador concorda em prosseguir Visão da solução criada para o decisor Envio da primeira versão da proposta Versão final da proposta apresentada Contratos enviados GN repassa a conta para o professional services Contratos enviados

32 Vamos criar juntos o pipeline de uma empresa?

33 Atividades MBA EM GESTÃO COMERCIAL Definir o Pipeline da Empresa - Coconstrução Produto/Serviço: Ciclo de Venda do Produto/Serviço: Etapas do Pipeline Definição de cada Etapa Responsável

34 Atividade

35 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Escolham uma empresa do grupo e, utilizando o template em excel, determinem o pipeline da empresa escolhida. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

36 Gestão de Pipeline Identificado o ciclo de vendas e definido o pipeline da empresa (ou os diferentes ciclos de vendas e pipelines adequados a cada segmento) é o momento de implementá-lo na rotina de trabalho e definir os processos que nortearão a sua gestão.

37 Gestão de Pipeline Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Escolher ferramenta de gestão Definição dos processos de gestão

38 Gestão de Pipeline Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Escolher ferramenta de gestão Definição dos processos de gestão

39 Escolher a Ferramenta de Gestão À medida que as oportunidades, o time de vendedores e as ambições e metas da empresa crescem, é imprescindível a utilização de alguma ferramenta para realizar a gestão do pipeline. Praticamente, existem apenas duas possibilidades: Planilha CRM

40 Critérios de escolha do software de CRM (1/2) Ele é adequado ao tamanho da minha empresa? Ele é fácil de usar? Eu consiguirei treinar meus colaboradores com facilidade? Ele é customizável? Quais são os recursos de que ele dispõe para otimizar os processos de vendas, marketing e outros aspectos do negócio? Posso integrá-lo facilmente como as outras soluções que eu já uso? Quais as limitações do software? CRM

41 Critérios de escolha do software de CRM (2/2) Qual o custo total da adoção do software? Há custos adicionais caso eu precise inserir novos usuários? Quais os recursos de segurança de dados? Eles protegem adequadamente as informações da minha empresa e dos meus clientes? Como é feito o o backup do dados e a sincronização das informações? No caso de queda de energia, o que acontece com as informações inseridas? CRM

42 CRM Algumas opções

43 CRM Principais benefícios Ganho de tempo: ele centraliza e ordena as informações de cada cliente de forma acessível, assim como automatiza várias tarefas, liberando os vendedores paras as tarefas que realmente precisam de sua atenção. Gestão da equipe: ele permite acompanhar todos os processos dos diferentes vendedores, em que etapa estão e o que ainda falta realizar. Gestão da área: os indicadores e dashboards possibilitam uma visão atualizada e precisa do que está acontecendo, facilitando a tomada de ações táticas precisas para atingir as metas da área.

44 CRM Confiabilidade dos Dados Um sistema sem dados confiáveis não tem qualquer utilidade, e a principal fonte de dados para o pipeline é o vendedor. Portanto, é fundamental que: O vendedor perceba o valor da gestão do pipeline através do CRM no seu cotidiano de trabalho. O vendedor entenda que o CRM não será usado para controlá-lo e/ou puni-lo. O gerente faça uso do CRM para apoiar sua equipe e ajudá-la a aumentar as suas vendas. A gestão do pipeline através do CRM seja realmente incorporada à cultura da empresa, tornando-se o foco das reuniões comerciais.

45 CRM Atualização e Uso A atualização dos dados deve ser feita diariamente por parte dos vendedores, seja no escritório ou remotamente, através de aplicações mobile ou outros dispositivos. É necessário definir os critérios de segurança de acesso à ferramenta de CRM, para que não haja comprometimento dos dados dos clientes ou da empresa. A gerência da área deve fazer o acompanhamento do pipeline semanalmente, no mínimo.

46 CRM Problemas na implementação e uso 1. Não entender o verdadeiro valor do CRM, ele não é espião e processo burocrático; 2. Começar a utilizar o CRM e parar antes dos resultados aparecerem (os resultados efetivos de ciclo de venda, hit rate, ticket médio por oferta, só serão mais precisos a partir do 2 ano) 3. Não utilizar o CRM como a única fonte de informações e não colocar informações confiáveis; 4. Não atualizá-lo diariamente irá sabotar a acuracidade da ferramenta. 5. Não ser incorporado às atividades comerciais da empresa: reuniões, acompanhamento, metas!

47 Gestão de Pipeline Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Escolher ferramenta de gestão Definição dos processos de gestão

48 Definição do processo de gestão A gestão do pipeline através do CRM só será bem sucedida se ela for corretamente implementada. Os recursos e facilidades do CRM escolhido só serão de valia para a empresa se os processos de gestão forem bem construídos e postos em prática. A implementação requer um líder forte, treinamento adequado ao líder e à equipe, e foco nas prioridades e nos objetivos da área. Requer também o envolvimento dos gestores para a criação ou mudança da uma rotina de trabalho, e inserir o CRM como parte fundamental da operação. Processo

49 Definição do processo de gestão Regras para avanço de etapa Ritual do vendedor Ritual do gestor Parametrização

50 Definição do processo de gestão Regras para avanço de etapa Ritual do vendedor Ritual do gestor Parametrização

51 1. Determinar regras para avanço de etapa Caso não existam regras definidas, cada vendedor irá cadastrar e atualizar as informações de uma maneira diferente. A falta dessas regras, portanto, irá gerar problemas de confiabilidade das informações e comprometerá a utilização efetiva da gestão pipeline.

52 1. Determinar regras para avanço de etapa Possíveis etapas e regras para avanço: Prospect: Só é considerado em prospect quando se tiver falado com o possível cliente e ele estiver dentro do perfil adequado. Oportunidade: Só é considerada uma oportunidade quando já foram realizadas reuniões e o cliente solicitou uma proposta formal. Negociação: Só se entra na fase de negociação quando o cliente não tem mais dúvidas e/ou críticas/sugestões sobre a proposta e ela estiver em fase final de fechamento.

53 1. Determinar regras para avanço de etapa Possíveis etapas e regras para avanço: Ganha: Só é considerada ganha quando o cliente assinar a proposta comercial/pedido de compra. Contrato assinado: Somente se encerra o processo de venda quando o contrato estiver assinado. Perdida: É considerada perdida quando o concorrente conquistou a venda; quando a empresa opta pelo No Go; quando o cliente cancela aquela oportunidade.

54 Definição do processo de gestão Regras para avanço de etapa Ritual do vendedor Ritual do gestor Parametrização

55 2. Ritual do vendedor As atividades de cada etapa do pipeline foram definidas durante a sua fase de criação. Entretanto, apenas listar as atividades de cada etapa é insuficiente para criar um processo eficiente. É preciso sistematizá-las para construir um processo eficiente e uniforme para a área, ou cada vendedor criará o seu processo de venda.

56 2. Ritual do vendedor Não é suficiente apenas definir as atividades, é preciso adequá-las de acordo a certos critérios: Potencial do cliente Porte da empresa Com esses critérios definidos, cabe então estruturar e detalhar as atividades: Canal de comunicação Tempo/intervalo de follow-up O ideal é criar fluxogramas para cada processo associado às atividades.

57 2. Ritual do vendedor S S S S Regra Ligar Tem Checa Potencial Baixo Baixo é Regra Baixo potencial? verdadeira? Ñ Ñ Sem Potencial Regra Alto

58 2. Ritual do vendedor Regra Baixo S O número de s ativos consecutivos <6? S Checa envio de Ñ Limite excedido

59 2. Ritual do vendedor Checa envio de S A data da última interação < hoje -3 (log) S Enviar (Atrasado) Ñ Enviar

60 Definição do processo de gestão Regras para avanço de etapa Ritual do vendedor Ritual do gestor Parametrização

61 3. Ritual do gestor É fundamental que o gestor também desenvolva o seu processo de revisão e acompanhamento: Quem participará da reunião? Qual será a periodicidade da reunião com a equipe? Qual será a pauta da reunião? Como a reunião será conduzida?

62 Definição do processo de gestão Regras para avanço de etapa Ritual do vendedor Ritual do gestor Parametrização

63 4. Parametrização

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65 Atividade

66 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Retomem a planilha finalizada da atividade de definição de pipeline, realizada ao final da aula anterior: Introdução ao Pipeline e Ciclo de Vendas. 3. Definam as regras de mudança das etapas do pipeline que vocês geraram na aula anterior. 4. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

67 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Definir e acompanhar indicadores Otimizar conversão Win/Loss

68 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Definir e acompanhar indicadores Otimizar conversão Win/Loss

69 Atividade

70 Vídeo: À Procura da Felicidade

71 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Com base no trecho do filme assistido, identifiquem: Fases do pipeline e ciclo de vendas Indicadores utilizados Estratégias de vendas utilizadas 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala: Houve mudança na estratégia de venda? Se sim, por quê? Qual obteve mais sucesso? Por quê?

72 Para operar e gerenciar o pipeline, é preciso MEDIR!

73 Quais são os indicadores do pipeline que precisam ser acompanhados?

74 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios % Hit Rate (taxa de conversão) $ Valor médio do negócio Tempo médio do negócio

75 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios % Hit Rate (taxa de conversão) $ Valor médio do negócio Tempo médio do negócio

76 GESTÃO DE PESSOAS Número de Negócios - Ficha Básica INDICADOR Número de negócios DESCRIÇÃO Indica o número total de possibilidades de vendas abertas em determinado período FÓRMULA Soma das possibilidades de vendas abertas

77 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa)

78 Número de Negócios Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Por fase do funil Total 31 Ganho

79 GESTÃO DE PESSOAS Número de Negócios por Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo Produto: A Nº de prospects: 3 Território: São Paulo/SP Nº de oportunidades: 3 Nº de propostas: 2 Nº de negociações: 2 Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 1 Período: ago/2015 Número de negócios: 10 Treinamento e Motivação

80 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios % Hit Rate (taxa de conversão) $ Valor médio do negócio Tempo médio do negócio

81 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Valor Médio do Negócio - Ficha Básica INDICADOR Valor médio do negócio DESCRIÇÃO Indica o valor médio das possibilidades de vendas abertas em determinado período FÓRMULA Soma dos valores das possibilidades de vendas abertas / Número de possibilidades de vendas abertas

82 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline $ Valor médio do negócio Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa)

83 GESTÃO DE PESSOAS Valor Médio do Negócio por Fase do Funil e por Território - Exemplo Território: São Paulo/SP R$ por negócio, em média R$ R$ R$ R$ Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho 13 negócios Valor médio do negócio: R$ Período: ago/2015 Treinamento e Motivação

84 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios % Hit Rate (taxa de conversão) $ Valor médio do negócio Tempo médio do negócio

85 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Hit Rate (Taxa de Conversão) - Ficha Básica INDICADOR Hit Rate (taxa de conversão) DESCRIÇÃO Taxa média de fechamento em relação ao número total de tentativas realizadas em determinado período (%) FÓRMULA Nº de fechamentos/ Nº de tentativas X 100

86 Hit Rate por Número de Negócios Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Percentual de prospects que efetivamente fecharam contrato e se tornaram clientes. Nº total de fechamentos/nº total de prospects X 100 Ganho

87 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Número de Negócios - Exemplo Nº total de prospects: 13 Período: ago/2015 Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de fechamentos: 1 Nº total de prospects : 13 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 7,7%

88 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

89 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

90 Hit Rate por Fase do Funil Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Percentual de prospects que se transformaram em oportunidades: Nº total de oportunidades/nº total de prospects X 100 Percentual de oportunidades que se transformaram em propostas: Nº total de propostas/nº total de oportunidades X 100 Percentual de propostas que passaram para negociação: Nº total de negociações/nº total de propostas X 100 Percentual de negociações que foram ganhas: Nº total de ganhos/nº total de negociações X 100

91 É possível analisar o Hit Rate por fases do funil em qualquer nível.

92 Hit Rate por Fase do Funil Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho

93 Hit Rate por Fase do Funil Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho

94 Hit Rate por Fase do Funil Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho

95 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Fases do Funil - Exemplo Nº de prospects: 13 Período: ago/2015 Hit-rate Nº de oportunidades: 10 Nº de propostas: 5 Nº de negociações: 3 77% 50% 60% 33% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 1 Nº total de prospects : 13 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 7,7%

96 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

97 Hit Rate por Território Minas Gerais Nº de prospects: 62 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 5% Paraná Nº de prospects: 70 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 7% Rio de Janeiro Nº de prospects: 50 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 4% São Paulo Nº de prospects: 80 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 6%

98 Analisando o funil específico de um território, é possível calcular o Hit Rate por fases do funil em qualquer nível.

99 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Território e por Fase do Funil - Exemplo Território: São Paulo/SP Nº de prospects: 80 Período: ago/2015 Hit-rate Nº de oportunidades: 65 Nº de propostas: 40 Nº de negociações: 20 81% 61% 50% 25% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 5 Nº total de prospects : 80 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 5 Hit-Rate : 6%

100 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

101 Hit Rate por Produto/Serviço A B C D Produto/Serviço A Nº de prospects: 50 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 4% Produto/Serviço B Nº de prospects: 95 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 2% Produto/Serviço C Nº de prospects: 60 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 8% Produto/Serviço D Nº de prospects: 80 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 4%

102 Analisando o funil específico de um produto/serviço, é possível calcular o Hit Rate desse produto/serviço por território e por fases do funil em qualquer nível.

103 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo Produto: A Nº de prospects: 50 Território: São Paulo/SP Período: ago/2015 Hit-rate Nº de oportunidades: 42 Nº de propostas: 30 Nº de negociações: 15 84% 71% 50% 13% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 2 Nº total de prospects : 50 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 2 Hit-Rate: 4%

104 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

105 Hit Rate por Cliente Cliente 1 Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 40% Cliente 2 Nº de prospecções: 2 Nº de fechamentos: 0 Hit Rate: 0% Cliente 3 Nº de prospecções: 3 Nº de fechamentos: 1 Hit Rate: 33% Cliente 4 Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 1 Hit Rate: 20%

106 Analisando o funil específico de um cliente, é possível calcular o Hit Rate desse cliente por produto/serviço, território e por fases do funil em qualquer nível.

107 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Cliente, Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo Cliente: 1 Nº de prospecções: 3 Hit-rate Produto: A Nº de oportunidades: 3 Nº de propostas: 2 Território: São Paulo/SP Nº de negociações: 2 100% 66% 100% 50% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Período: jan/ ago/2015 Nº de ganhos: 1 Nº total de prospecções : 3 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 33%

108 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa) Tempo médio do negócio % Hit Rate (taxa de conversão)

109 Hit Rate por Abordagem (Passiva/Ativa) Abordagens Passivas Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 60% Abordagens Ativas Nº de prospecções: 50 Nº de fechamentos: 8 Hit Rate: 16%

110 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Abordagem Passiva Produto: A Nº de prospecções: 5 Território: São Paulo/SP Período: agosto/2015 Hit-rate Nº de oportunidades: 5 Nº de propostas: 5 Nº de negociações: 5 100% 100% 100% 60% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 3 Nº total de prospecções : 5 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 3 Hit-Rate: 60%

111 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Abordagem Ativa Produto: A Nº de prospecções: 50 Território: São Paulo/SP Período: agosto/2015 Hit-rate Nº de oportunidades: 40 Nº de propostas: 22 Nº de negociações: 15 80% 55% 68% 53% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº de ganhos: 8 Nº total de prospecções : 50 Treinamento e Motivação Nº total de fechamentos: 8 Hit-Rate: 16%

112 Em geral, o Hit Rate de negócios passivos, em que o cliente procura a empresa, são maiores do que o Hit Rate de negócios ativos.

113 O Hit Rate pode ser medido tanto a partir do número de negócios, quanto do valor dos negócios.

114 Hit Rate por Valor Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Percentual de valor prospectado que efetivamente é contrato. Valor total de fechamentos/valor total de prospects X 100 Ganho

115 GESTÃO DE PESSOAS Hit Rate por Valor - Exemplo Território: São Paulo/SP Valor prospectado: R$ Hit-rate Valor total de oportunidades: R$ Valor total de propostas: R$ Valor total de negociações: R$ % 43% 50% 37% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Período: ago/2015 Valor contratado: R$ Valor total prospectado : R$ ,00 Treinamento e Motivação Valor contratado: R$ ,00 Hit-Rate: 6,5%

116 Por que acompanhar o Hit Rate?

117 Hit Rate - Análises Possíveis A partir do Hit Rate, é possível analisar: Perpectivas de cumprimento de meta Necessidade de aumento de head-count para cumprimento de meta Clientes e territórios mais importantes para investimento Fases do ciclo de vendas que precisam de atenção e/ou treinamento

118 Hit Rate - Fatores de Influência Algumas variáveis afetam o Hit Rate, a saber: Tempo de casa do vendedor (setup); Ciclo médio de venda por oferta (produto); Região; mercado-alvo; Sazonalidade; Segmentação do prospect/target Tamanho do prospect/target; Oportunidade ativa (o prospect procurou a empresa); Oportunidade passiva (o target foi procurado pela empresa); Etc.

119 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline # Número de negócios % Hit Rate (taxa de conversão) $ Valor médio do negócio Tempo médio do negócio

120 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Tempo Médio do Negócio - Ficha Básica INDICADOR Tempo médio do negócio DESCRIÇÃO FÓRMULA Indica o tempo médio, em dias, que uma possibilidade de venda demora para ser fechada Soma dos dias decorridos entre a abertura e o fechamento das possibilidades de venda / Número de possibilidades de vendas fechadas

121 GESTÃO DE PESSOAS Indicadores do Pipeline Tempo médio do negócio Por fase do funil Por território Por produto/ serviço Por cliente Por abordagem (passiva/ ativa)

122 Tempo Médio do Negócio por Fase do Funil Suspect Prospect Negócio 1 Negócio 2 Abertura: 03/03/2015 Abertura: 20/03/2015 Tempo Médio do Negócio Oportunidade De prospect para oportunidade: 30 dias De prospect para oportunidade: 10 dias Proposta De oportunidade para proposta: 23 dias De oportunidade para proposta: 5 dias / 2 = 62 dias Negociação De proposta para negociação: 10 dias De proposta para negociação: 7 dias Ganho De negociação para ganho: 15 dias Fechamento: 20/05/2015 Tempo total: 78 dias De negociação para ganho: 23 dias Fechamento: 05/05/2015 Tempo total: 46 dias

123 GESTÃO DE PESSOAS Tempo Médio do Negócio por Fase do Funil e por Território - Exemplo Território: São Paulo/SP Período: agosto/2015 Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho Nº médio de dias em cada fase: Treinamento e Motivação Nº médio de dias no pipeline: 93

124 Tempo Médio do Negócio = Ciclo Médio de Venda

125 Como acompanhar e gerenciar todos os indicadores do pipeline?

126 Através de um dashboard do Pipeline

127 GESTÃO DE PESSOAS Dashboard do Pipeline - Exemplo Valor médio por negócio: R$ Nº médio de dias em cada fase: R$ por negócio, em média Hit-rate R$ Nº de negócios abertos: 31 R$ Hit-Rate médio: 7,7% R$ Nº médio de dias no pipeline: 93 77% 50% 60% 33% Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho 13 negócios Período: ago/2015 R$ Treinamento e Motivação

128 Vamos calcular juntos os indicadores do pipeline?

129 Coconstrução - Indicadores do Pipeline Cliente Vendedor Abordagem Potencial Região Abertura Última Atualização Valor Inicial Valor Atual Valor Final Fase BDF Nivea Ltda Ana Darin Ativo Alto São Paulo 23/05/ /08/2015 R$ ,01 R$ ,32 Negociação Bebidas Fruki Ltda Willekson Vilanova Ativo Médio Sul 27/10/ /05/2015 R$ ,18 R$ ,18 Prospect Bunge Alimentos S/A Geison Gonçalves Ativo Alto São Paulo 29/12/ /08/2015 R$ ,44 R$ ,75 Oportunidade DHL Logistics Brazil Ltda Virgínia Santos Ativo Alto São Paulo 07/05/ /09/2015 R$ ,00 R$ ,28 R$ ,28 Ganho Renault do Brasil S/A Geison Gonçalves Ativo Alto Sul 15/08/ /09/2015 R$ ,15 R$ ,15 Prospect Unilever Brasil Ltda Cintia Thome Ativo Alto São Paulo 30/03/ /04/2015 R$ ,54 R$ ,54 Prospect Danone Ltda Rodrigo Mariano Ativo Alto São Paulo 18/06/ /08/2015 R$ ,38 R$ ,48 Proposta TNL PCS S/A - Oi (Grupo Telemar) Paulo Lucena Passivo Alto São Paulo 21/05/ /07/2015 R$ ,52 R$ ,00 Negociação Seara Alimentos S/A Leandro Maia Ruggero Passivo Alto Sul 03/02/ /06/2015 R$ ,14 R$ ,64 Proposta Parati S/A Geison Gonçalves Ativo Alto Sul 27/02/ /06/2015 R$ ,86 R$ ,83 R$ ,83 Ganho Hanesbrands Brasil Têxtil Ltda Lilian de Melo Ativo Alto São Paulo 02/07/ /08/2015 R$ ,40 R$ ,40 Prospect International Paper do Brasil Manoel Justino Passivo Alto São Paulo 11/04/ /08/2015 R$ ,72 R$ ,72 Prospect Amanco S/A Paulo Lucena Ativo Baixo São Paulo 28/03/ /05/2015 R$ ,52 R$ ,52 Prospect FEMSA S/A (Coca-Cola) Alexandre Teixeira Ativo Baixo São Paulo 16/05/ /05/2015 R$ ,62 R$ ,62 Prospect

130 Gestão de Pipeline - Passo a Passo Definir o pipeline da empresa Implementar o pipeline Operar e gerenciar o pipeline Definir e acompanhar indicadores Otimizar conversão Win/Loss

131 Como podemos melhorar o Hit Rate?

132 Win Loss

133 Análise Win/Loss - Definição Técnica que permite analisar as razões/motivos de compra tanto das oportunidades de vendas ganhas (que se tornaram clientes), quanto das oportunidades perdidas (que eram prospects). Win Expõe a verdadeira realidade das razões/motivos pelos quais seus clientes/prospects compram ou não os produtos/serviços de sua empresa. É uma ferramenta ética. Mais do que uma análise é um processo. Não é pesquisa de satisfação. Loss Febracorp University

134 Funil de Vendas - Pipeline Suspect Prospect Oportunidade Proposta Loss Negociação Win Fechado Febracorp University

135 Modelo de Conhecimento do Processo Win/Loss Febracorp University

136 Análise Win/Loss - Benefícios e Vantagens Ela pode gerar um retorno de 10-30% no Hit Rate. Possibilita a identificação dos reais problemas das perdas, quebrando a barreira e as justificativas padrões da empresa. Identifica quais são e quais não são os clientes para prospectar. Identificação de comportamentos de sucesso e vendedores de baixo desempenho. Febracorp University

137 Análise Win/Loss - Benefícios e Vantagens Melhora as proposições de valor e posicionamento competitivo. Melhora o processo de venda e dos vendedores. Identifica porque e como a empresa perde negócios para um competidor. Identifica a existência de gaps entre a percepção dos clientes e a empresa. Febracorp University

138 Análise Win/Loss - Dificuldades e Limitações As questões políticas e a cultura da organização pode dificultar muito o processo da Win/Loss Analysis. Dependência de bons entrevistadores. Pessoas não preparadas podem trazer informações erradas. Depende de estudo e preparação prévia para ter bons resultados. Febracorp University

139 Análise Win/Loss - Dificuldades e Limitações As entrevistas precisam ser conduzidas o mais rápido possível após o fechamento da negociação, caso contrário as informações já começam e ser esquecidas. Falta de foco da organização, deixando muitas vezes o processo com prioridade secundária. Muitas vezes a disseminação é negligenciada no processo e a análise não é utilizada de fato. Febracorp University

140 Atividade

141 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Desenhem o processo (passo a passo) de trabalho para a construção de uma análise Win/Loss em sua empresa. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala. Febracorp University

142 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Febracorp University

143 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Determinar segmentoalvo e oportunidades Analisar as questões culturais internas Preparar principais aspectos/ critérios Febracorp University

144 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Determinar segmentoalvo e oportunidades Analisar as questões culturais internas Preparar principais aspectos/ critérios Febracorp University

145 Pode ser complicado para algumas empresas realizar uma Win/Loss para todas as oportunidades. Por isso precisamos saber escolhê-las.

146 Determinar o Segmento-Alvo e Oportunidades Um bom início é utilizar o principio de Pareto: 80/20. Algumas possibilidades de segmentação: Focar nos Forecasts. Tamanho das oportunidades. Segmento específico de mercado. Região. Produto. Amostra aleatória. Etc. Porém não esquecer que cada empresa, em cada determinado momento pode ter uma necessidade específica. 80% 20% Febracorp University

147 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Determinar segmentoalvo e oportunidades Analisar as questões culturais internas Preparar principais aspectos/ critérios Febracorp University

148 1.2. Analisar as Questões Culturais Internas Este é um dos pontos-chave do processo. A identificação da cultura permitirá traçar os reais objetivos de todo o processo. É necessário avaliar as resistências e possíveis retaliações de algumas áreas da organização: vendas; marketing e produtos; direção. Garantir o apoio da alta gestão e formar alianças é fundamental para o processo. Pode-se chegar a conclusão que o processo deverá ser terceirizado. Deve-se realizar treinamentos e reuniões de motivação, conscientização etc. Febracorp University

149 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Determinar segmentoalvo e oportunidades Analisar as questões culturais internas Preparar principais aspectos/ critérios Febracorp University

150 Preparar Principais Aspectos/Critérios Identificar os aspectos/critérios de decisão que serão base para o processo. Para descobrir os critérios reunir-se/entrevistar os seguintes grupos: Marketing Vendas Produtos Direção / CEO Clientes Febracorp University

151 GESTÃO DE PESSOAS 1.3. Preparar Principais Aspectos/Critérios Sugestões de principais aspectos para se pensar: Produto/ Serviço Serviço Equipe de Vendas Marca/ Reputação Competitividade Oferta de Produto/ Serviço Outros Alinhamento das necessidades Preço/valor Características e qualidades Entrega e implementação Pós-venda Treinamento Percepção do cliente Relacionamento Abordagem Competências Responsabilidade Percepção dos clientes Estabilidade da organização Confiabilidade Recomendações Solução diferenciada Apoiado por fornecedores Concorrentes Múltiplos influenciadores e decisores Influências externas Fusões e aquisições Questões regulatórias Etc. Febracorp University

152 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado O que coletar Fontes de coleta Responsável pela coleta Como coletar Febracorp University

153 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado O que coletar Fontes de coleta Responsável pela coleta Como coletar Febracorp University

154 Que informações devemos coletar para o Win/Loss?

155 2.1. O Que Coletar Nesta etapa, iremos coletar todas as informações para nossa análise. As principais Informações a serem coletas são: Razão da Perda/Ganho Vendedor Região Decisores Área Produto/Serviço Concorrência Influenciadores Datas Valores Segmento Febracorp University

156 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado O que coletar Fontes de coleta Responsável pela coleta Como coletar Febracorp University

157 2.2 Fontes de Coleta De onde coletar? CRM e demais sistemas Vendedor Cliente Febracorp University

158 Fontes de Coleta Coconstrução: Onde vocês buscariam os dados a seguir? Febracorp University

159 2.2 Fontes de Coleta As principais fontes para coletar as informações necessárias são: Razão da Perda/Ganho Vendedor Região Decisores Fonte: cliente Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: cliente Área Produto/Serviço Concorrência Influenciadores Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: cliente, rede, internet Fonte: cliente Datas Valores Segmento Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: CRM Febracorp University

160 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado O que coletar Fontes de coleta Responsável pela coleta Como coletar Febracorp University

161 Quem deve ser o responsável pelo processo? Quem deve realizar as entrevistas? Vendedor? Marketing? Consultoria? Inteligência de Mercado? Outras áreas?

162 A resposta é quem NÃO deve: VENDEDOR.

163 2.3. Responsável pela Coleta A resposta é quem NÃO deve: VENDEDOR. O vendedor tem conflito de interesse, pois não irá se entregar quando fizer algo errado. Os vendedores não querem perder tempo com isso. Eles sempre acham que é o preço. O vendedor possui um viés sobre a oportunidade. Segundo pesquisa (Schroder, 2009), as chances de compartilharem a verdade completa para os vendedores é de apenas 38%. Em 62% das situações os vendedores não têm uma compreensão completa e precisa do motivo pelo qual eles perderam.

164 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado O que coletar Fontes de coleta Responsável pela coleta Como coletar Febracorp University

165 2.4. Como Coletar as Informações Extração de dados de sistemas e planilhas Busca pela internet Entrevista com o vendedor Entrevista com o cliente (todos os envolvidos na oportuni-dade) Febracorp University

166 2.4. Como Coletar as Informações Extração de dados de sistemas e planilhas Busca pela internet Entrevista com o vendedor Entrevista com o cliente (todos os envolvidos na oportuni-dade) Febracorp University

167 2.4. Como Coletar as Informações: Entrevista com o Vendedor A entrevista com o vendedor deve ser informal, sem pressão. Febracorp University

168 2.4. Como Coletar as Informações Extração de dados de sistemas e planilhas Busca pela internet Entrevista com o vendedor Entrevista com o cliente (todos os envolvidos na oportuni-dade) Febracorp University

169 Como estruturar e realizar as entrevistas com o cliente?

170 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

171 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

172 Entrevista com o Cliente: Planejamento Antes de entrevistar: Envie um para o cliente/prospect. Este pode ser enviado pelo próprio entrevistador ou até pelo vendedor. Abordar em nome de quem? Usar o próprio nome da IM ou área de Qualidade/Markerting e afins. Usar o nome de Diretores. Febracorp University

173 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

174 Entrevista com o Cliente: Elaboração do Roteiro Estruture um roteiro de perguntas: As questões podem ser abertas e/ou fechadas.

175 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

176 Entrevista com o Cliente: Preparação do Entrevistador Antes da entrevista, o entrevistador deve: Estudar cada cliente/prospect Falar com o vendedor responsável por esta oportunidade. Febracorp University

177 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

178 Entrevista com o Cliente: Definição do canal Canais possíveis para as entrevistas: Telefone: formato mais utilizado. Pessoalmente: formato interessante para clientes chaves. formato menos interessante, mas possível para grandes volumes. Febracorp University

179 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

180 Entrevista com o Cliente: Abordagem da Conversa Pense em abrir com uma abordagem de ajuda. Exemplos: De que maneira poderíamos ter melhorado nosso atendimento? Estamos realizando um processo de análise das razões de perda/ganho de nossa oportunidades e gostaríamos muito de contar com sua visão. O entrevistador precisa ser espontâneo, informal, intuitivo e por muitas vezes tomar iniciativa de conseguir as informações. Como já realizamos o planejamento podemos ir direto ao ponto e não rodar o questionário inteiro. Febracorp University

181 2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo Planejamento Elaboração do roteiro Preparação do entrevistador Definição do canal Abordagem da conversa Duração Febracorp University

182 Entrevista com o Cliente: Duração Podem durar de 5-15 minutos via telefone. Podem durar de minutos presencialmente. Febracorp University

183 Não Esquecça de entrevistar múltiplas fontes em um mesmo cliente. Lembre-se do Mapa do Poder. Converse com os influenciadores e decisores.

184 Supondo que vocês são vendedores dos cursos do Ibramerc e que o professor era um comprador potencial que acabou recusando a oferta, façam perguntas para ele com o intuito de identificar os motivos da perda. Febracorp University

185 Atividade

186 Atividade Contextualização Vocês trabalham na TOTVS, uma empresa brasileira de software, serviços, plataforma e consultoria. A TOTVS está entre as maiores desenvolvedoras de sistemas de gestão integrada do mundo. Softwares de ERP, BI e CRM estão entre os principais produtos comercializados. Os maiores concorrentes da empresa são: ERP: SAP, Oracle, Infor, QAD, Senior e StarSoft. BI: Tableau, Qlik View, MicroStrategy, Jaspersoft e BO. CRM: Sales Force, Zoho, Siebel, Dynamics No ano passado, a TOTVS vendeu o seu software de ERP para o Habib s, em uma negociação que durou três meses e trouxe R$ 750 mil para a empresa. Já a oportunidade de venda de ERP para a Volkswagen, por outro lado, não foi bem sucedida. Após 10 meses em R$ 3,1 milhões. Febracorp University

187 Atividade Instruções 1. Organizem-se em dois grupos. 2. Grupo 1: elaborem um roteiro de entrevista para coletar as informações que levaram o cliente Habib s a Win. 3. Grupo 2: elaborem um roteiro de entrevista para coletar as informações que levaram o cliente Volkswagen a Loss. 4. Com base no roteiro elaborado, um grupo de cada vez deve entrevistar o professor (que fará o papel do cliente) abertamente, permitindo que o outro grupo acompanhe. 5. Utilizando a planilha em Excel, estruturem os dados coletados. 6. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala. Febracorp University

188 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Identificação Investigação e solução Febracorp University

189 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Identificação Investigação e solução Febracorp University

190 3.1. Identificação Identifique os principais fatores de ganho e perda das oportunidades. Quantifique as razões de ganho e perda das oportunidades. Calcule as taxas de conversão. Mensure impactos positivos e negativos. Febracorp University

191 Para trazer resultados, a análise Win/Loss precisa ser aprofundada.

192 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Identificação Investigação e solução Febracorp University

193 3.2. Investigação e Solução Crie novos estudos para compreender e solucionar os principais fatores de ganho e perda das oportunidades Identifique também possíveis sinais de alerta e novas áreas de monitoramento. Febracorp University

194 3.2. Investigação e Solução Triangulação é item fundamental da análise! Febracorp University

195 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Febracorp University

196 4. Disseminar as Análises e Recomendações A principal entrega são as recomendações e ações de melhora. Definição de quem deverão ser os principais clientes: Vendas, Marketing, Produtos / P&D, Direção, CEO etc. Garantir que cada cliente receba da maneira que lhe for mais útil. Não esqueça dos fatores políticos da organização: Tente sempre motivar a área de vendas com os Wins. Use reuniões diferentes para disseminar a mesma informação. Use bastante o fator de reconhecimento. Podem ter relatórios e alertas, porém a verbal é fundamental o processo. Depois registre isso também no CRM.

197 Análise Win/Loss - Passo a Passo 1 Planejamento das necessidades 2 Coletar as informações 3 Realizar as análises e interpretações 4 Disseminar as análises e recomendações 5 Avaliar e medir o resultado Febracorp University

198 5. Avaliar e Medir os Resultados O que não é medido não é visto! É fundamental para o processo Win/Loss que seja monitorado e acompanhado as ações recomendadas. Porque? Para que gere resultados. Para que se corrija a rota e teste novas opções. O que precisamos medir? Hit Rate em primeiro lugar. Lembrar que ele não mudará no curto prazo. Mudanças das ações sugeridas.

199 De quanto em quanto tempo eu devo avaliar e medir os resultados?

200 5. Avaliar e Medir os Resultados: Periodicidade A periodicidade do Win/Loss deve estar integrada às reuniões do Pipeline. Em geral, podemos estipular: Semanal para ações táticas. Trimestral para as ações estratégicas. Febracorp University

201 Fatores-Chave de Sucesso do Win Loss Sucesso Apoio da alta direção Processo contínuo Análise consistente e distribuída Entrevistas investigativas Resultados integrados com outros programas Compreensão das dificuldades desta técnica Alianças com outras áreas Falha Não incluir a área de vendas no processo Conduzir esporadicamente Guiada por um evento Entrevistas scripts Incluir apenas o Loss Não saber conduzir as questões políticas Não ser foco e prioridade no uso do programa pela organização Febracorp University

202 Atividade

203 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Analisem a planilha de Win Loss da TOTVS recebida. 3. Definam as recomendações e opções para que a área de vendas melhore a taxa de conversão. 4. Apresentem os resultados. 5. Participem da discussão em sala. Febracorp University

204 COPYRIGHT 2015 by IBRAMERC. MBA em Gestão Comercial. Este trabalho, incluindo todos os modelos, slides e textos estão sob a licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite Você pode utilizar e distribuir esse material desde que a fonte IBRAMERC seja mencionada. Autorizações adicionais podem ser concedidas no âmbito desta licença pelo [email protected] by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit You must give appropriate credit to Ibramerc, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may not use the material for commercial purposes. If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.