A seguir serão apresentados alguns exemplos da aplicação do método de pipeline de vendas em alguns clientes da Nortegubisian.

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1 A seguir serão apresentados alguns exemplos da aplicação do método de pipeline de vendas em alguns clientes da Nortegubisian. 1- Mapeamento dos processos: aplicação da ferramenta de VSM Office para mapeamento dos processos atuais da empresa e identificação de oportunidades de melhoria. Mapa de Estado Atual - Vendas Elaboração de OS (Padrão e Cliente customizado]) Revisar e TR = 8h melhorar etapa TI = 8h P = 9 Não 5/mês Peq = PCE = 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 2 Etapa 8 Etapa 9 Etapa 1 Etapa 11 Etapa 12 Etapa 13 Etapa Realizar contato Definir solução Realizar análise Enviar proposta ao Formalizar Confirmar dados Verificação e 266/mês Registrar RC Elaborar RC Não Elaborar proposta 152/mês Sim FUP Negociação Obter pedido por telefone É necessário técnica crítica e aprovar cliente negociação técnicos distribuição consultar a Proposta foi Executor(vendedor) Engenharia? aprovada? TR = 3min 8 4 Engenharia Local?(sistema, excel) TI = 3min TR = 5h TR = 24h TR = 3min Sim TR = 2h TR = 2min TR = 4h TR = 1min TR = TR = TR = 3h TR = TR = 48h Etapa 13 P = 1 TI = 3h TI = 8h TI = 1min 1/mês TI = 2h TI = 2min TI = 1h TI = 1min TI = TI = TI = 1h TI = TI = 3h Peq = Elaboração de OS P = 1 P = 8 P = 8 P = 8 P = 8 P = 3 P = 1 P = 1 P = 12 P = 12 P = 12 P = 1 PCE = 1 Realizar reunião com (Inovação) Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Peq = Engenharia 3 PCE = 6 PCE = 33% PCE = 33% PCE = 1 PCE = 1 PCE = 25% PCE = 1 PCE = PCE = PCE = 33% PCE = PCE = 6% TR = 24h TR = 24h TI = 16h TI = 8h Definir RC's que Revisar etapa de P = 2 Medir P = 8 passarão por análise confirmação de Peq = Peq = crítica e dados (deve responsáveis. (OS ocorrer em PCE = 66% fácil, médio e difícil) PCE = 33% paralelo com a obtenção do Rever processo de elaboração de S. Rever divisão de OS (customizado difícil) Os balõezinhos em amarelo representam as oportunidades de melhoria identificadas (eventos kaizen) 2- Definição da pipeline de vendas: como já explorado anteriormente, cada empresa possui as suas particularidades e, por este motivo, cada pipeline de vendas também deve ser moldada considerando as características particulares do negócio. Abaixo são apresentados dois exemplos de pipeline de vendas de duas empresas de diferentes segmentos. a. Exemplo 1: pipeline com seis etapas

2 b. Exemplo 2: pipeline com sete etapas 3- Definição das probabilidades estatísticas de concretização dos negócios: a seguir serão apresentadas as probabilidades estatísticas calculadas para dois exemplos, com base em seus respectivos históricos de vendas. Novamente, vale ressaltar que assim como cada negócio possui o seu próprio ciclo de vendas, as probabilidades também variam de negócio para negócio, mesmo que as etapas que compõem o funil sejam exatamente as mesmas (em função da variação do tempo de ciclo). a. Exemplo 1: b. Exemplo 2:

3 4- Definição das metas da pipeline de vendas: assim como apresentado anteriormente, o primeiro passo para se calcular a pipeline de vendas é estratificar as faixas referentes ao ticket médio. Esta estratificação pode também seguir vários níveis de detalhamento, conforme será apresentado nos exemplos a seguir: a. Nível de detalhamento 1: cálculo do ticket global Ticket Médio Global = Faturamento Total do Período = R$ , 64 Número de Pedidos de Venda Fechado b. Nível de detalhamento 2: cálculo do ticket médio por segmento de atuação. Trata-se da aplicação da fórmula apresentada acima para cada um dos segmentos de atuação da empresa. c. Nível de detalhamento 3: cálculo do ticket médio por faixas de valores dentro de um segmento de atuação. Para facilitar e orientar a definição das faixas de valores, pode-se elaborar um histograma, conforme o exemplo apresentado a seguir para o segmento de atuação hospitalar da empresa em estudo:

4 Inicio Término Valor por faixa % Nº de pedidos % Ticket Médio R$ 1., R$ 37.98,26,32% 9 2,38% R$ 4.212,3 R$ 1.1, R$ 3., R$ ,41 33,35% ,18% R$ ,9 R$ 3.1, R$ 5., R$ ,38 6,76% 191 5,53% R$ 38.93,44 R$ 5.1, R$ 7., R$ ,7 4,73% 1 2,65% R$ ,81 Acima de R$ 7., R$ ,,83% 1,26% R$ , Total R$ ,12 1, 378 1, - Desta forma, a equipe de campo além de dispor de uma meta global de vendas para o segmento hospitalar, ainda terá o direcionamento de que, para a meta ser alcançada, será necessário buscar clientes com potencial de vendas de R$ até R$ 1.,, de R$ 1.1, até R$ 3.,, de R$ 3.,1 até R$ 5.,, de R$ 5.1, até 7., e acima de R$ 7.,. Estes desdobramentos são fundamentais pois cada segmento, linha de produto ou região, por exemplo, podem dispor de características diferenciadas de pedidos, podendo assim gerar distorções nas metas desdobradas, caso estas particularidades não sejam consideradas. Quanto maior o nível de detalhamento, mais precisão será obtida. Para a sequência dos cálculos, será necessário apurar no histórico de vendas, o valor total faturado em cada uma das faixas estabelecidas e o número total de pedidos de vendas efetivadas, também em cada uma das faixas. Com estes valores em mãos basta dividir a somatória do valor faturado para cada faixa, pela somatória do número de pedidos efetivados também dentro da mesma faixa para se obter o ticket médio por faixa de faturamento.

5 Concluída a definição do ticket médio e seus desdobramentos, o próximo passo é aplicar os cálculos da pipeline de vendas, tomando-se também como referência as probabilidades estatísticas de concretização do negócio, já calculadas anteriormente. Para isso será necessário primeiramente, avaliar todos os níveis de desdobramento das metas, ou seja, se elas (metas) serão desdobradas por região, por linha de produtos, por vendedor, por segmento, etc. Calcule o percentual de representatividade de cada desdobramento em relação ao faturamento total, tomando-se como referência o histórico. De posse destes percentuais, construa uma nova planilha substituindo os valores do histórico pelas projeções de vendas almejadas pela empresa.

6 Na sequência, aplique também o desdobramento do faturamento global almejado pelas faixas do ticket médio. Para isso será necessário ter em mãos as faixas do ticket médio já definidas: Intervalos Frequência % Faturamento % Média > 2 2,5% R$ ,48 2,54% R$ ,74 1 -I 2 6,14% R$ ,48 4,28% R$ ,8 5 -I 1 38,9 R$ ,49 1,95% R$ 6.87,14 3 -I ,16% R$ ,25 16,67% R$ ,1 15 -I ,39% R$ ,53 23,53% R$ 21.69,96 5 -I ,43% R$ ,6 23,67% R$ 8.716,79 -I ,93% R$ ,19 18,36% R$ 1.165,88 Total , R$ ,48 1, R$ ,61 Com as faixas do ticket médio definidas (base histórica), o passo seguinte é distribuir a meta almejada para o período, dentro das referidas faixas de acordo com a representatividade do intervalo no faturamento total. Por fim, basta dividir o resultado obtido para cada faixa pelo seu respectivo ticket médio. A figura a ilustra o método de cálculo.

7 Meta global para o período Exemplo para a primeira faixa (> R$ 2.,): Meta global almejada x % de representatividade do intervalo no faturamento total R$ ,13 * 2,54% = R$ ,66 Exemplo para a primeira faixa (> R$ 2.,): Faturamento R$ / Ticket médio R$ ,66 / R$ ,74 = 1 Isso quer dizer que, para que a empresa possa alcançar a sua meta, ela precisa vender 1 pedidos com valores superiores a R$ 2., no período (normalmente considerando-se o ano). Este mesmo processo deve ser aplicado para as demais faixas. Definido o número de pedidos a serem fechados, basta aplicar as probabilidades estatísticas de concretização dos negócios para cada etapa da pipeline de vendas e também para cada faixa de valor referente ao ticket médio, conforme demonstrado no exemplo a seguir.

8 Neste exemplo, a pipeline de vendas possui sete etapas, incluindo a etapa de fechamento. Tomando-se como exemplo a primeira faixa de faturamento (> R$ 2.,), o desdobramento seria com base no número de pedidos a serem fechados (1) conforme apresentado anteriormente. Desta forma, teríamos: o Fechamento = 1 o Negociação = 1 / 7 = 15 o Envio da amostra = 1 / 3 = 34 o Visita III = 1 / 25% = 4 o Visita II = 1 / 2 = 5 o Visita I = 1 / 15% = 67 o Prospecção = 1 / 1 = 1 Interpretando os resultados, podemos constatar que, para que seja possível fechar 1 pedidos com valores acima de R$ 2., será necessário prospectar 1 potenciais clientes. Calculando-se as metas corporativas, pode-se aplicar o desdobramento das metas de acordo com os níveis desejados e já analisados inicialmente. Abaixo serão apresentados alguns exemplos. a. Desdobramento da meta corporativa por unidade

9 b. Desdobramento das metas por gerência, supervisor e representantes, dentro de cada unidade.

10 c. Desdobramento composto das metas, considerando diversas variáveis simultâneas (vendedor, mercado, linha de produto, etapa da pipeline de vendas, faixa de valores e período/ mês). Meses Fator Sazonal Mercado Linha de Produto % de Representatividade Luciano Suspect/ Lead Reconhecimento da Oportunidade Proposta Negociação Fechamento Pedido Fechado Janeiro Chiller - Outros 9,32% Janeiro SAG - Outros 12, Janeiro Plásticos DryCooler 11,43% 2 7 Janeiro TMR 15, Janeiro Instalações 1, 6,73% Janeiro Chiller - Outros 8,47% Janeiro SAG - Outros 4,17% 2 7 Janeiro Outros DryCooler 8,57% 2 7 Janeiro TMR 5, 2 7 Janeiro Instalações 5, Fevereiro Chiller - Outros 9,32% Fevereiro SAG - Outros 12, Fevereiro Plásticos DryCooler 11,43% 2 7 Fevereiro TMR 15, Fevereiro Instalações 1, 8,65% Fevereiro Chiller - Outros 8,47% Fevereiro SAG - Outros 4,17% 2 7 Fevereiro Outros DryCooler 8,57% 2 7 Fevereiro TMR 5, 2 7 Fevereiro Instalações 5, 5- Deslocamento das metas: para concluir os cálculos da pipeline de vendas deve-se realizar o deslocamento temporal das metas tomando-se como referência o tempo médio de ciclo da venda para cada uma das etapas da pipeline de vendas. A figura a seguir apresenta um exemplo prático. Meses Etapas da Pipeline de Vendas Suspect/ Lead Reconhecimento da Oportunidade Proposta Negociação Fechamento Pedido Fechado Tempo Médio de Ciclo Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Tempo médio de ciclo da venda Concluído os cálculos da pipeline de vendas, recomenda-se a adoção de uma ferramenta que proporcione o gerenciamento das metas obtidas. O mais indicado é a implementação de um software de CRM - Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com os

11 Clientes) capaz de gerenciar as metas e toda rotina da equipe de vendas, proporcionando assim inúmeros benefícios para a empresa (para saber mais sobre a implantação do CRM, clique aqui). Entretanto, caso o nível de maturidade da empresa não esteja elevado o suficiente ou haja restrições quanto à investimentos, pode-se optar provisoriamente por trabalhar com planilhas dinâmicas de Excel, conforme os exemplos apresentados a seguir. a. Dashboards de gestão PERCENTUAL DE ATINGIMENTO DA META DE FATURAMENTO POR REGIONAL AFA 4 5 Regional Capital SP Regional IBCO Regional Interior SP ,, 4 Regional MG Regional RJ / ES ,, 3 8 Regional Sul ,16%,,

12 b. Relatórios de status report

13 RELATÓRIO DE STATUS REPORT segunda-feira, 15 de fevereiro de 216 Regional Interior SP Visão Monetária Regional Lead/ Suspect Prospect Visitas Envio da Amostra Envio da Proposta/ Orçamento Negociação Fechamento Interior SP Meta , R$ Meta , R$ Meta , R$ Meta , R$ Meta ,57 R$ Meta , R$ R$ Meta , Realizado - R$ Realizado - R$ Realizado - R$ Realizado - R$ Realizado - R$ Realizado , R$ R$ Realizado - Status Acumulado da Pipeline para 2º Semestre de 214 Fechamento Negociação Envio da Proposta/ Envio da Amostra Visitas Realizado Meta Prospect Lead/ Suspect R$ 2.., R$ 4.., R$ 6.., R$ 8.., R$ 1.., R$ 12.., Meta vs Realizado para Fechamento Mensal R$ 1.., R$ 9., R$ 8., R$ 7., R$ 6., R$ 5., R$ 4., R$ 3., R$ 2., R$ 1., jan fev mar abr mai jun Meta R$ ,5 R$ ,5 R$ ,5 R$ ,5 R$ ,5 R$ ,5 Realizado Negócios Perdidos (em R$) R$ 1, R$,9 R$,8 R$,7 R$,6 R$,5 R$,4 R$,3 R$,2 R$,1 janeiro fevereiro março abril maio junho R$ % de Atingimento da Meta de Fechamento Acumulada para 2º Semestre de , Metas METAS MENSAIS Mensais Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Visão Monetária R$ Visão Monetária R$ Visão Monetária R$ Visão Monetária R$ Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta R$ ,5 R$ , R$ ,5 R$ , R$ ,5 R$ , R$ ,5 R$ , Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado R$ Regional Interior SP Visão por Pedidos Regional Lead/ Suspect Prospect Visitas Envio da Amostra Envio da Proposta/ Orçamento Negociação Fechamento Interior SP Meta 96 Meta 48 Meta 192 Meta 96 Meta 689 Meta 537 Meta 48 Realizado 4 Realizado Realizado Realizado 1 Realizado Realizado 1 Realizado Status Acumulado da Pipeline para 2º Semestre de 214 Fechamento Negociação Envio da Proposta/ Envio da Amostra Visitas Realizado Meta Prospect Lead/ Suspect Negócios Perdidos (em Quantidade) 1,9,8,7,6,5,4,3,2,1 janeiro fevereiro março abril maio junho Quantidade de Pedidos % de Atingimento da Meta de Fechamento Acumulada para 2º Semestre de , Metas METAS MENSAIS Mensais Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Visão por Pedidos Visão por Pedidos Visão por Pedidos Visão por Pedidos Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Fechamentos Prospecções Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado 6 Realizado