OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

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1 MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Relatório de estágio supervisionado, apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Planalto Catarinense como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Adriano da Silva LAGES,SC 2014

2 UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE PRÓ-REITORIA DE ENSINO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA LAGES (SC)

3 TERMO DE AVALIAÇÃO MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA ESTÁGIO SUPERVISIONADO OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Relatório apresentado como requisito indispensável para a aprovação do Estágio Supervisionado, de acordo com o Regulamento de Estágio Supervisionado do Curso de Engenharia de Produção. Conceito: Data: / / Orientador: Professor Adriano da Silva Data: / / Professor da disciplina: Carlos Eduardo de Liz 2

4 IDENTIFICAÇÃO Nome da Empresa: MAW Máquinas Wiggers Ltda. Nome Fantasia: MAW Endereço: Av. D. Pedro II nº, CEP Bairro São Cristovão Lages SC. CNPJ: / Ramo de atividade: Manutenção Industrial Orientador: Professor Adriano da Silva. Período de Realização: 15/09/2014 a 14/11/2014. Duração: 61 dias. Carga Horária: 180 horas. 3

5 Lista de Figuras Figura 1 - Folha de Apontamentos...20 Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins...23 Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas...27 Figura 4 - Gráfico de Perdas...27 Figura 5 - Principais Perdas

6 Lista de Tabelas Tabela 1 - As 6 grandes perdas...15 Tabela 2 - Cronograma de Estágio Supervisionado /

7 Sumário 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE PROBLEMÁTICA Dados ou Informações que dimensionam a problemática Limites do projeto OBJETIVOS Geral Específico JUSTIFICATIVA Oportunidade do projeto Viabilidade do projeto REVISÃO DA LITERATURA LEAN MANUFACTURING MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE METODOLOGIA DELINEAMENTO DA PESQUISA DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA PLANO DE ANÁLISE DE DADOS CRONOGRAMA ANÁLISE DO PROJETO: DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS Tempo operacional do equipamento Tempo não programado para produzir Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento da linha de produção: Quantidade de itens produzidos bons Quantidade de itens produzidos ruins Tempo disponível

8 Tempo produzindo Produção teórica Indicador de Disponibilidade Idicador de Performance Indicador de Qualidade Indicador OEE CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS...28 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

9 APRESENTAÇÃO A competitividade observada na indústria, em segmentos como o metal-mecânico vem crescendo cada vez mais, com o intuito de manter-se sempre a frente dos concorrentes, as empresas procuram métodos e ferramentas que auxiliem no desempenho da organização melhorando seus processos, de forma que falhas sejam identificadas mas o mais importante que sejam solucionadas. Neste sentido, o presente trabalho propõe o uso do indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness) como avaliação no desempenho de máquinas/equipamentos em uma empresa de manutenção industrial. 8

10 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE A empresa concedente do estágio trabalha no setor metal-mecânico desde 1987, e desde então se mantém atuante no mercado, tornando-se referência na região serrana. Suas principais atividades são voltadas à Manutenção Industrial, envolvendo serviços na área de usinagem, recuperação e fabricação de peças e máquinas PROBLEMÁTICA Dados ou Informações que dimensionam a problemática A empresa passa por mudanças relacionadas a layout, cultura organizacional e gerenciamento de processos. Neste sentido pensou-se em algo que viesse a contribuir e agregar valor para organização. Isto através de um instrumento de medição, determinando a taxa de utilização de um equipamento avaliando sua capacidade produtiva dentro de um determinado tempo, oportunizando melhorias a baixo custo e com resultados rápidos. Ao identificar a oportunidade de melhoria, definiu-se o projeto piloto ou equipamento/máquina para a aplicação do projeto Limites do projeto O projeto limita-se a identificar e quantificar as principais perdas do processo bem como avaliar a eficiência global do equipamento de usinagem na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda. O presente trabalho limita-se ao processo de fabricação dos tornos convencionais. 9

11 1.3. OBJETIVOS Geral Implementar sistemática de medição para avaliação de indicadores de OEE na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda Específico Realizar levantamento de dados de produção; Calcular os indicadores de OEE; Identificar perdas; Analisar a eficiência através dos resultados obtidos Mostrar sugestões de melhoria JUSTIFICATIVA A competitividade no mercado vem tornando-se cada vez mais intensa e junto à ela as mudanças. Muitas organizações sentem dificuldade mediante as transformações no ambiente profissional e acabam por ficar ultrapassadas, sem diferencial competitivo. Mas com planejamento, criatividade e metas bem definidas pode-se estar um passo a frente dos concorrentes e se tornar um diferencial. O crescimento constante no mercado global tem incentivado as empresas a buscarem melhorias em todo seu sistema produtivo, fazendo com que se tornem mais competitivas. A utilização de indicadores para medição do desempenho do sistema de manufatura tem proporcionado uma melhor visão de quais melhorias são necessárias. O Overall Equipment Effectiveness (OEE) é um indicador utilizado como forma de gestão e melhoria contínua de máquinas e equipamentos, útil ao identificar perdas, reduzindo assim os custos de produção. Por meio da análise dos resultados deste indicador, o gestor de operação deve tomar decisões que visem à melhor forma de eliminar ou, pelo menos, reduzir as perdas no processo. 10

12 Oportunidade do projeto A avaliação e implementação de indicadores, contribuirá para a oportunidade de melhorias, pois tem como finalidade identificar e corrigir falhas aumentando assim a eficiência do equipamento. Na situação atual será avaliado dois equipamentos, os quais definiu-se como projeto piloto, por ter uma maior relevância na empresa onde o projeto será aplicado, sendo o ponto inicial para ampliar para os demais equipamentos/máquinas Viabilidade do projeto Tendo em vista os diversos benefícios que a aplicação do projeto trará, tanto na eficiência quanto na questão financeira, já que seu investimento é baixo, se torna totalmente viável a sua realização Importância do Projeto Este projeto destaca-se principalmente por mostrar de forma simples e direta dados e informações do sistema produtivo, correlacionando três dimensões: Disponibilidade, Performance e Qualidade. Com isso, direciona gestores ao controle do processo produtivo e as principais oportunidades de melhorias. 11

13 2. REVISÃO DA LITERATURA A pesquisa científica tem como finalidade enriquecer ainda mais o conhecimento de todas aquelas pessoas que buscam informações, e em diferentes universos. Aí vemos a sua importância. Pois ela nos permite algo a mais e com qualidade. Pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 2003, p. 121). Primeiramente deve-se planejar o que deseja-se fazer, como fazer. Qual o tema a ser trabalhado. Só então pode-se fazer a análise e coletar dados necessários para montar o projeto. 2.1 LEAN MANUFACTURING É uma filosofia de trabalho que busca reduzir o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios. É também uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através de um diferencial de qualidade. A filosofia Lean teve início no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, e foi desenvolvida na Toyota Motor Company, por um gerente de produção chamado Taiichi Ohno. Os esforços das indústrias e da sociedade japonesa, após a guerra, estavam direcionados à reconstrução do seu país. A eficiência e, consequentemente, sucesso do Sistema Toyota de Produção em combater desperdícios foi consolidada em uma verdadeira forma de empreender, sendo assimilada por outras empresas de outros setores industriais e popularizado nas empresas ocidentais como Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta. Para (OHNO, 2006) 1, a eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida. 1 Fonte: Projeto de Estágio Aumento de desempenho em linha de produção. ALBINO, Mayco Piola

14 Os desperdícios existentes fazem parte do dia-a-dia, mas deixam-se passar despercebidas algumas oportunidades que fazem total diferença no resultado final das empresas. A filosofia Lean considera os desperdícios como atividades que não agregam valor ao produto e é um custo que o cliente não está disposto a pagar. Oito tipos de desperdícios são alvos da filosofia Lean (ALUKAL, 2008, p.3) 2 : 1- Superprodução: quantidade maior, mais cedo ou mais depressa do que o requerido; 2- Desperdício de Estoque: de matéria-prima, serviço em andamento ou produto acabado; 3- Produto defeituoso: inspeção, sucateamento, reparo ou substituição de um produto; 4- Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao produto ou serviço; 5- Espera: tempo ocioso devido à espera de material, mão-de-obra, informação, etc.; 6- Pessoal: não utilização do conhecimento humano; 7- Movimentação: de pessoal, instrumentos e equipamentos que não agrega valor ao produto ou serviço; 8- Desperdício de Transporte: transporte de peças ou materiais dentro da fábrica. A redução ou eliminação destes tipos de desperdícios resulta em melhorias significantes em todo o sistema produtivo e na surpreendente diminuição de custos. A análise cuidadosa de qual a causa raiz dos oito desperdícios permite ao gestor de operação aplicar a ferramenta Lean mais adequada ao tipo de problema identificado. As perdas podem estar ligadas a variações no processo, e o auxílio de ferramentas estatísticas, indicadores e metodologias são muito úteis no ataque aos desperdícios. 2 Fonte: Artigo Científico: Overall Equipment Effectiveness Aplicação em uma Empresa do Setor de Bebidas do Pólo Industrial de Manaus. RAPOSO. Critiane de Fátima Cavalcante (UEA/UFRJ). Enegep. 13

15 2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM A TPM se popularizou no Japão pós-guerra, em 1970, quando o país tinha o grande desafio de recompor suas indústrias, fabricar e exportar seus produtos a fim de alcançar as metas do governo para reconstrução da nação. As empresas tinham como objetivo a produção com alta qualidade e a redução de custos, o que exigia o mínimo de desperdícios em seu processo (MORAES, 2004) 3. Entende-se que gestão de equipamentos, segundo SHIROSE (1984), é o conjunto de atividades que previne defeitos de qualidade e quebras. Elimina a necessidade de ajuste de equipamentos, e torna o trabalho mais fácil e mais seguro para os operadores de equipamentos. A TPM, como um dos blocos construtores do Lean Manufacturing, é um programa de gestão que visa atingir a máxima eficiência do sistema produtivo, através da busca constante pela perda zero, potencialização da utilização dos recursos físicos e humanos existentes, elevando o conhecimento e a auto-estima dos colaboradores (PINTO e LIMA, 2007). A TPM visa, portanto, o aumento do rendimento global. Sampaio (1993) 4 afirma que a TPM é a busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo baseado no respeito individual e na total participação dos empregados. O programa de TPM está estruturado sobre oito pilares estratégicos, no qual envolve toda a empresa, levando-a à definição de metas para redução de falhas, quebras e defeitos zero: 1- Manutenção Planejada; 2- Manutenção Autônoma; 3- Melhoria Específica; 4- Educação e treinamento; 3 Fonte: Acesso em 28/08/ Fonte: Artigo Científico: Overall Equipment Effectiveness Aplicação em uma Empresa do Setor de Bebidas do Pólo Industrial de Manaus. RAPOSO. Critiane de Fátima Cavalcante (UEA/UFRJ). Enegep. Acesso em 30/08/

16 5- Controle Inicial; 6- Manutenção da Qualidade; 7- TPM nas Áreas Administrativas; 8- Segurança, Higiene e Meio Ambiente. A eliminação das perdas, se não a sua redução, é um dos grandes desafios da TPM. As perdas estão diretamente ligadas à produtividade, aumento da eficiência do equipamento e do processo. Segundo Alan Kardec e Julio Nascif (2006), a abordagem de perdas, na visão da TPM, está mostrada no quadro a seguir: As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência 1. Quebras 2. Mudança de Linha 3. Operação em vazio e pequenas paradas 4. Velocidade Reduzida em Relação à Normal 5. Defeitos de Produção 6. Queda de Rendimento Paralisação Queda de velocidade Defeitos Tempo de Operação Tempo Efetivo de Operação Tempo Efetivo de Produção Tabela 1 - As 6 grandes perdas Fonte: Manutenção Função Estratégica (Alan Kardec & Julio Nascif, 2006, pg 216) A implantação da TPM dentro da organização e sua correta utilização proporcionam a realização de melhorias significativas que se renovam continuamente à medida que as metas são alcançadas e de acordo com o avanço do programa. 15

17 2.3 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE O mercado competitivo está exigindo cada vez mais das empresas. Elas devem manter-se atualizadas para garantir a sua sobrevivência. Para isso, KARDEC e NASCIF (2006) acreditam que as empresas devem saber exatamente o que querem, e aonde desejam chegar, estabelecendo assim indicadores para que se possa medir então os resultados do plano de ação da organização, e verificar a compatibilidade com as metas de curto e longo prazos. É preciso ter indicadores que meçam a Disponibilidade, a Confiabilidade, a Qualidade, o Custo, o Atendimento, o Moral do Grupo, a Segurança e o Meio Ambiente. Dentro de uma Visão sistêmica, é preciso ter indicadores da Produção, do Faturamento e a posição relativa à concorrência, dentre outros. (Alan Kardec e Julio Nascif, 2006) Desenvolvido na metodologia TPM, o OEE é uma ferramenta de monitoramento do desempenho das máquinas e equipamentos industriais. Moellmann (2006) 5 afirma que a partir do conhecimento da capacidade nominal das máquinas e equipamentos é possível ter uma idéia imediata da capacidade produtiva de um sistema operacional como um todo, pelo indicador OEE. Silva (2010) e Guachalla (2012) conceituam o OEE como indicador tridimensional, ao medir o desempenho de equipamentos em três aspectos: a Disponibilidade, a Eficiência e a Qualidade. Bariani & Del Arco Júnior (2006) 6 definem os parâmetros como: 5 Fonte: Artigo Científico: A Ferramenta Overall Equipment Effectiviness (Oee) na Gestão de Produtividade de Máquinas de Pátio: Estudo de Caso no Terminal Portuário Ponta da Madeira (Tppm), PEREIRA, Felipe George Gomes (EBEI); ROBLES, Leo Tadeu (UFMA) e CUTRIM, Sergio Sampaio (UFMA). Enegep Fonte: Artigo Científico: Medição da Eficiência Operacional Através do Indicador Oee (Overall Equipment Effectiviness): Uma proposta de Implantação no Segmento de Bebidas. CASTRO, Fabiana Pereira. (CEFET) e ARAUJO, Fernando Oliveira de. (CEFET RJ)

18 Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado para trabalhar. Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do tempo de ciclo ideal para produzir uma peça. Qualidade: É o número total de peças boas produzidas comparado com o número total de peças produzidas. Assim, o OEE possibilita uma visão global do processo utilizado, bastante útil para a identificação de gargalos, por se obter informações sobre disponibilidade, eficiência e qualidade do equipamento (MOELLMANN, 2006). Neste sentido, observase que a medição do desempenho dos equipamentos pode influenciar a produtividade dos processos produtivos, a eficiência da mão de obra e contribuir para a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes. Através da análise de OEE pode-se conhecer as reais eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de ação e soluções para os principais motivos de ineficiência da produção. 17

19 3. METODOLOGIA 3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA Pretende-se com este estudo implementar sistemática de medição para avaliação de indicadores de OEE na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda, afim de identificar melhorias para a eficiência do equipamento. Este trabalho caracteriza-se do tipo descritivo por fazer a descrição do objeto, do tipo explicativa, por exigir que o pesquisador, faça não apenas seus registros e análises, mas que identifique suas causas, e como pesquisa de campo. Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. (Marina de Andrade Marconi e Eva Maria Lakatos, 1999 pg 85.) 3.2. DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO A área escolhida para aplicação dos indicadores de OEE foi o setor de usinagem, da empresa MAW Máquinas Wiggers LTDA. O projeto será delimitado a duas máquinas (tornos convencionais), os quais serão o projeto piloto PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA A coleta de dados será realizada de forma manual onde os dados serão preenchidos pelo operador e posteriormente calculados em planilhas. 18

20 3.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS As análises de dados serão efetuadas através de gráficos e cálculos com resultados em porcentual para melhor entendimento e visualização. Como ferramenta de análise, será utilizado o programa Microsoft Office Excel CRONOGRAMA Tabela 2 - Cronograma de Estágio Supervisionado /2 Estágio Supervisionado Setembro Outubro Novembro Etapa 1: Observação da Organização Observação da Organização 15/09/14 Identificar Oportunidades 22/09/14 Conclusão da Observação 30/09/14 Etapa 2: Proposta do Projeto Elaboração da Proposta 01/10/14 Encaminhamento da Proposta 10/10/14 Etapa 3: Análise do Projeto: Elaboração do Projeto 15/10/14 Conclusão do Projeto 30/10/14 Etapa 4: Desenvolvimento Relatório Final Relatório Final 03/11/14 Entrega do Relatório Final 24/11/14 Fonte: O Autor. 19

21 4. ANÁLISE DO PROJETO: 4.1. DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS Para a realização deste projeto de estágio, fez-se uma análise na empresa, onde foram avaliados pontos de melhoria, que viessem a contribuir com o desempenho dos operadores, e consequentemente um melhor desempenho das máquinas. Foi utilizado como ferramenta de coleta de dados, folhas de apontamentos de horas, as quais eram preenchidas pelos próprios funcionários e depois computadas para o software atual da empresa (TBOS), que fornece os apontamentos de horas de cada operador, com suas respectivas máquinas/equipamentos, além do controle das ordens de serviço. As folhas de apontamentos eram recolhidas no dia seguinte, no primeiro horário da manhã, sendo inseridos logo após na tabela geral de apontamentos. Figura 1 - Folha de Apontamentos Fonte: O Autor. 20

22 O presente estudo faz uma análise entre duas máquinas com operadores diferentes. Este trabalho já faz parte da rotina da empresa, o que facilitou no desenvolvimento do projeto. Mas o desafio estava em trabalhar esses dados, de maneira que mostrassem a eficiência real, o qual pudesse ser analisado e avaliado oportunizando futuras melhorias através de planos de ação para suprir a ineficiência da produtividade MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS Após a coleta dos dados, seguiu-se um breve passo a passo para realizar os cálculos de OEE dos equipamentos escolhidos como pilotos. Estes dados são fundamentais para gerar informações úteis. O OEE Overall Equipment Effectiveness é o principal indicador para medir a eficiência global dos equipamentos, que se da através do produto da multiplicação dos indicadores: Disponibilidade, Performance e Qualidade Tempo operacional do equipamento Este é o tempo que considera-se a empresa de portas abertas. Onde consideramos o tempo total que o operador esteve trabalhando. Na empresa estudada temos apenas um turno de trabalho de 528min/dia. Valor este que mulltiplicamos pela quantidade de dias trabalhos no mês. Neste trabalho, avaliamos os indicadores num período de 15 dias. Onde: Tempo operacional = 12 dias * 1 turno * 528 minutos = 6336 minutos Tempo não programado para produzir Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção. A equipe de planejamento da produção já considera em seu planejamento, que não haverá produção durante certos horários do turno de trabalho, tais como horário de 21

23 refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este tempo. E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo operacional. Observou-se que durante o período de 15 dias, as duas máquinas avaliadas, ficaram paradas num total de 35,74h (Máquina1) e 37,98h (Máquina2). Tempo total não programado para produzir (Máq.1) = 2144,4 minutos Tempo total não programado para produzir (Máq.2) = 2278,8 minutos Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento da linha de produção: Segundo apontamentos realizados pelos operadores das máquinas, os mesmos estiveram parados por 10,61 horas (Máquina1) e 9,64 horas (Máquina2) Tempo total do equipamento parado (Máq.1) = 10,61 h * 60 min = 636,6 minutos. Tempo total do equipamento parado (Máq.2) = 9,64 h * 60 min = 578,4 minutos Quantidade de itens produzidos bons Nos quinze dias estudados, foram contabilizados 60 peças classificadas como boas na primeira vez pela Máq.1. E 122 peças pela Máq.2. Produção de itens bons Máq.1.= 60 itens. Produção de itens bons Máq.2.= 122 itens. 22

24 Quantidade de itens produzidos ruins Seguindo o mesmo princípio anterior, foram contabilizados 05 peças (Máq.1) e 09 peças (Máq.2) classificadas como ruins ou que não foram classificados como bons na primeira vez. Produção de itens ruins Máq.1.= 05 itens. Produção de itens ruins Máq.2.= 09 itens. Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins Fonte: O Autor Tempo disponível O Tempo disponível se da através da diferença entre o Tempo Operacional e o Tempo Não Programado para Produzir. Seguindo, temos: Tempo disponível Máq.1 = 6336 minutos 2144,4 minutos = 4191,6 minutos Tempo disponível Máq.2 = 6336 minutos 2278,8 minutos = 4057,2 minutos Ou seja, o resultado é o tempo, sob responsabilidade da equipe de produção, para executar a produção planejada no período. 23

25 Tempo produzindo Este é o tempo durante o qual estava saindo produtos do equipamento. Onde: Tempo produzindo = Tempo disponível Tempo do equipamento parado Seguindo, temos: Tempo produzindo Máq.1 = 4191,6 minutos 636,6 minutos = 3555 minutos. Tempo produzindo Máq.2 = 4057,2 minutos 578,4 minutos = 3478,8 minutos. Ou seja, durante 3555 minutos (para Máq1) e durante 3478,8 minutos (para Máq2) saíram produtos dos equipamentos, independentemente de sua qualidade ser boa ou ruim Produção teórica A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item. Escolheu-se como base de cálculo, dois produtos, sendo estes classificados como: Produto 1 Produto 2 Fabricação de eixos, engrenagens, polias Serviços de furação, reparos e ajustes Seguindo a produção teórica é: Produção teórica Máq1: Produto 1 2 Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos Tempo de Produção 2125 minutos 1430 minutos 24

26 Produção Teórica Máq.2: Produto 1 2 Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos Tempo de Produção 780,2 minutos 2698,6 minutos Observa-se que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo produzindo calculado anteriormente no tempo produzindo, ou seja, 3555 minutos e 3478,8 minutos, respectivamente. Produção teórica Máq1= 2125 / / 20 = 89,20 produtos. Produção teórica Máq2= 780,2 / ,6 / 20 = 141,43 produtos. Depois de todos os dados coletados, já pode-se calcular os indicadores Indicador de Disponibilidade Disponibilidade% = ( Tempo Produzindo / Tempo Disponível )* 100% A partir dos dados temos: Disponibilidade% Máq1 = (3555 minutos / 4191,6 minutos )* 100% = 84,81% Disponibilidade% Máq2 = ( 3478,8 minutos / 4057,2 minutos )* 100% = 85,74% 25

27 Idicador de Performance Performance% = (( Quantidade Boas + Quantidade de Ruins) / Quantidade Teórica Total ) * 100% Considerando que o equipamento produziu 2 produtos, temos: Performance% Máq1 = (( ) / 89,20 ) * 100% Performance% Máq1 = 72,86% Performance% Máq2 = (( ) / 141,43 ) * 100% Performance% Máq2 = 92, Indicador de Qualidade Qualidade% = (Quantidade de Boas / (Quantidade de Boas + Ruins) ) * 100% Qualidade% Máq1 = (60 / (60 + 5) ) * 100% Qualidade% Máq1= 92,30% Qualidade% Máq2 = (122 / ( ) ) * 100% Qualidade% Máq2= 93,12% Indicador OEE OEE% = Disponibilidade% * Performance% * Qualidade% OEE% Máq1 = 84,81% * 72,86% *92,30% OEE% Máq1 = 57,03% 26

28 OEE% Máq2 = 85,74% * 92,62% * 93,12% OEE% Máq2 = 73,94% Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas Fonte: O Autor. Figura 4 - Gráfico de Perdas Fonte: O Autor. 27

29 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS Este trabalho propõe a aplicação de uma metodologia capaz de analisar o desempenho de utilização de um equipamento, medindo sua capacidade produtiva dentro de um determinado tempo, tendo como propósito a identificação das principais perdas visando o aumento da eficiência operacional. No decorrer deste projeto, notou-se que as principais perdas obtidas no processo impediam diretamente a eficiência do equipamento e a eficiência do trabalho humano. Figura 5 - Principais Perdas Fonte: O Autor. Notou-se no comparativo entre as máquinas, que o operador tem grande influência na performance do equipamento, suposto que as duas máquinas realizam os mesmos produtos. O que interferiu diretamente no resultado de OEE, foi a relação entre a capacidade produtiva e o valor real de produtos produzidos. Nos outros aspectos como o de disponibilidade, observou-se que as duas máquinas obtiveram um percentual bem parecido com uma diferença de apenas 0,93%. Acontecendo o mesmo no indicador de qualidade, onde nota-se uma diferença de percentual de 0,82%, instigante, pois os valores de produção dobram de um equipamento para o outro, tanto para a quantidade de peças boas, quanto para a quantidade de peças ruins. Percebe-se que o que o indicador de OEE analisa não são apenas a quantidade fornecida, mas também a qualidade com que estes produtos são acabados. 28

30 Sugere-se como trabalhos futuros, a implantação e acompanhamento do indicador de OEE em todos as máquinas da empresa onde aconteceu o estágio. Visando o aperfeiçoamento e desempenho geral da empresa. Tendo em vista que este projeto de estágio oportunizou a implantação em apenas dois equipamentos, vistos como pontos de gargalo. Mas por ser uma empresa de manutenção industrial, estes pontos de gargalo oscilam mediante demanda, o que faz com que a sugestão de implantação geral do OEE na empresa seja a melhor opção para melhores resultados. 29

31 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle de qualidade total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Universidade Federal de Minas Gerais, p. GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar: como f pesquisa qualitativa em Ciências Sociais, 5ª ed. Rio de Janeiro, Editora Record, ACESSO EM: 01/09/ ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção: função estratégica. 2.ed.rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualimark, p. LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. São Paulo: Bookman, p. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de pesquisa metodologia científica. 7 Edição São Paulo: Editora Atlas, MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Ed. Artliber, OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, p. OLIVEIRA, Otávio J.; PALMISANO, Angelo; MAÑAS, Antônio Vico; MODIA, Esther Cabado; MACHADO, Márcio Cardoso. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage Learning, p. ISBN PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas Ltda, p. ISBN SHIROSE, Kunio. TPM for Workshop Leaders. Editora Productivity Prees, p. 30