Unidade III. Gerenciamento de Pessoas. Prof. Fernando J. Lopes

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1 Unidade III Gerenciamento de Pessoas Prof. Fernando J. Lopes

2 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Integração e socialização ao ambiente de trabalho é a inserção do candidato na empresa após o recrutamento e seleção do mesmo; Esta integração irá servir para tirar dúvidas de como a empresa trabalha, qual seu foco no mercado, sua cultura organizacional, a missão, visão e valores da organização e outros aspectos importantes; É a porta de entrada da empresa em termos de boas vindas ao novo funcionário.

3 Integração Organizacional e a Administração de Cargos A empresa ainda deve instruir o novo colaborador de sua importância ocupando aquele cargo/posição na organização; A empresa neste momento influencia o comportamento do trabalhador através de sua cultura e formas de trabalho, assim como o colaborador traz novos valores técnicos ou intelectuais para a empresa; É uma troca onde ambas as partes estão aprendendo um com o outro.

4 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Neste momento cabe a empresa acolher o colaborador, dando segurança, instruindo e valorizando a ela mesma, pois a pessoa que vem de fora (do mercado) tem expectativas, curiosidade e, muitas vezes, insegurança por estar começando em um novo cenário profissional. Cabe a empresa informar, sobre o cargo que a pessoa irá atuar, suas competências e responsabilidades, ligação com outros setores, benefícios diretos e indiretos, e a expectativa que a empresa tem em relação a própria pessoa.

5 Integração Organizacional e a Administração de Cargos O trabalhador por outro lado, deve esclarecer todas as dúvidas pertinentes sobre a organização, tipo de serviço que fará, qual o ambiente que estará inserido, seus benefícios, tipo de negócio e consequência de seus atos; Estas dúvidas de ambas as partes devem ser esclarecidas de imediato, para que não existam confrontos futuros onde uma das partes diga que não conhecia ou não sabia as regras existentes pertinentes à vaga existente na empresa.

6 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Conforme Chiavenato (2008), um programa de socialização de abordar: Assuntos relavantes a empresa, tais como estrutura, missão, visão, valores, política, diretrizes, por que?, para que a pessoa que está entrando conheça o negócio e onde está pisando; Quais os benefícios sociais, tais como tempo de trabalho, formas de pagamento, benefícios indiretos além do salário, e outros de interesse do colaborador.

7 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Relacionamento: apresentação à equipe de trabalho e também aos setores com os quais irá se relacionar e seus funcionários; Deveres do trabalhador, responsabilidades, trabalho em equipe, visão do cargo, suas atribuições e principalmente suas consequências; Integrar mesmo o trabalhador aos Integrar mesmo o trabalhador aos poucos à nova realidade, novos costumes, dinâmicas de trabalho e também novas pessoas.

8 Integração Organizacional e a Administração de Cargos As principais vantagens para Chiavenato (2008) são: Reduzir a ansiedade das pessoas (reduzir o estresse, aquela vontade de saber o que acontecerá, afinal de contas, é uma novidade); Reduzir a rotatividade (a questão de demitir e admitir novas pessoas); Economizar tempo (para isso são Economizar tempo (para isso são explicadas estruturas da empresa, produtos e serviços e dinâmicas de trabalho).

9 Cargos Resende (1991) afirma que por intermédio do cargo, sabe-se o que a pessoa faz na empresa, quais suas responsabilidades, a sua importância, o nível hierárquico; Segundo Chiavenato (1997) considera que os cargos representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais; R bbi (1999) id Robbins (1999) considera que os cargos representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais;

10 Cargos Veja que Resende (1991), utiliza o termo cargo como referencia, já Chiavenato (1997) vai além pois além de referencia ele agrega a questão de ocupação na estrutura e Robbins (1999) diz que o cargo é fonte de motivação; Se juntarmos todos os conceitos teremos que: Cargo é um termo utilizado para definir o lugar que o colaborador ocupa no espaço dentro da empresa e suas responsabilidades através das atividades desempenhadas, mas que também é uma fonte de motivação e expectativas para o colaborador.

11 Teorias da Administração e o referencial de cargo Na Administração i Científica Frederick Taylor focava o trabalho e os cargos ocupados focando a ênfase nas tarefas (produção e segmentação do trabalho, eficácia); Já na Administração Clássica Henri Fayol já defendia as questões dos métodos, movimentos e tempo de como fazer (na eficiência); Esses modelos de trabalho focavam cargos onde se fazia o trabalho sem pensar, apenas a força era o que importava, onde o gerente mandava e o operário obedecia.

12 Teorias da Administração e o referencial de cargo Foco nas máquinas, processos e resultados, desprezando o ser humano como potencial para realizar trabalhos e obter resultados, utilizavam a força de trabalho não a inteligência. Surge a Escola das Relações Humanas na década de 30, onde seu criador Elton Mayo começou a perceber que a emoção e o comportamento social faria diferença nas formas de produção; Os cargos até 1960 eram simples, repetitivos, monótonos, individualizados e isolados, monopolização da alta cúpula.

13 Alinhando competências organizacionais e competências pessoais A carreira não se resume só no dia-a-dia de trabalho, mas é algo mais amplo como aspectos psicológicos interiores, família, aspectos sociais e econômicos; As pessoas devem levar em conta as mudanças tanto internas quanto externas em suas vidas, bem como os da empresa; Trata-se de um exercício constante que Trata se de um exercício constante que deve ser retomado e repensado pelas pessoas para alcançarem seus objetivos quanto a carreira.

14 Teorias da Administração e o referencial de cargo Os cargos mudariam e tomariam o formato dos que conhecemos hoje a partir de 1960; A definição de como trabalhar por algo foi mudando a partir da década de 30, onde passamos de (Homo economicus, que focava recompensas salariais) para, (Homo social, focando benefícios sociais); Deixa-se de tratar o homem como máquina e começam a reconhecer o conhecimento individual das pessoas, a ênfase não era mais nas tarefas, mas sim nas pessoas, pois elas fazem o diferencial.

15 Teorias da Administração e o referencial de cargo No final do século XX surge o Homo social, dentro de um modelo contingencial, onde o que se leva em conta é a organização onde se trabalha, as tarefas e a pessoa; Esse modelo respeita as modificações nos cenários seja na transformações na tecnologia ou nas pessoas em questão de melhorias e aprendizado; Exige no cargo, habilidades variadas, autonomia no cargo, responsabilidade e significado do trabalho para o seguimento das funções, identidade da tarefa, informações, eficiência e resultados.

16 Interatividade Segundo Chiavenato (1997) considera que os cargos... a) Representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais; b) Representam, para a organização, a falta de base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais; c) Não representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais; d) Representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas sociais; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

17 Administração de Cargos O objetivo principal é o de descrever e analisar os cargos, com o intuito de especificar características, habilidades e conhecimentos que uma pessoa precisa para ocupá-lo, e assim a empresa tem como melhor os administrar. Principais métodos de avaliação de cargos: Método do Escalonamento: Analisa-se os cargos, verifica-se a hierarquia e estabelecemos qual é mais importante e assim sucessivamente, método mais antigo utilizado pelas organizações.

18 Administração de Cargos Método das Categorias predeterminadas: É feita uma escala de valores medindo suas diferenças atribuindo valores a cada peculiaridade e estes são comparados entre si; Método da comparação de fatores: É uma técnica analítica onde se compara detalhes atribuídos aos cargos e estes são avaliados pela organização; Método de avaliação por pontos: è um dos mais utilizados, é uma técnica analítica, onde se atribuem pontos a cada aspecto do cargo e depois soma-se essa pontuação.

19 Benefícios da avaliação de cargos Define diferentes níveis de competência, atribuições e responsabilidades; Facilita a questão de critérios, para recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho; Estruturar os salários através dos critérios; Pode auxiliar a motivação dos indivíduos; A contribuição da avaliação de cargos às organizações ações foca em questões como o classificação dos cargos, analise e avaliação constante destes, estrutura do quadro funcional e os cargos estão em todas as áreas na empresa (estrutura, organograma).

20 Avaliação de Desempenho Nos estamos constantemente avaliando o que está a nossa volta, bem como somos avaliados por outras pessoas, o que nos diferencia é a forma que nos desempenhamos em determinadas situações da vida, seja no âmbito pessoal ou profissional; A Avaliação de Desempenho é uma técnica antiga, trata-se de algo bom para as empresas porém ainda não muito difundida did nas organizações; Contribui para melhoria dos processos, do conhecimento das pessoas e até para o planejamento de carreiras.

21 Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é definida como um procedimento sistemático que aprecia não só o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento; A Avaliação de Desempenho deve ser feita quando necessário focando aspectos importantes baseando-se em indicadores tais como; Financeiros (como a empresa está e o que pretende em termos de valores.

22 Avaliação de Desempenho Cliente (questões relacionadas à qualidade, produto, retorno); Internos (processos e procedimentos, inclusive desempenho); Inovação (busca contínua de melhorias); De desempenho global (cenário) Grupal (trabalho em equipe); Individual (como cada trabalhador produz);

23 Avaliação de Desempenho Ordem econômica (como anda o capital e o cenário econômico); Segmento de mercado (produtos e serviços em concorrentes outras empresas, diferenciar); De provisão (recrutar e selecionar talentos); Recompensar (reconhecer o trabalho e Recompensar (reconhecer o trabalho e oferecer benefícios que satisfaçam as necessidades dos indivíduos);

24 Avaliação de Desempenho Desenvolvimento (treinar e desenvolver, capacitar quando necessário); Manutenção (segurança, higiene, qualidade de vida no trabalho, relações sindicais (clima organizacional); Monitoração (sistema de dados, informações gerenciais, ou seja, referências); Dando sempre retorno as pessoas que estão participando do processo, a comunicação e o empenho de todos será fundamental para obter bons resultados.

25 Interatividade A Avaliação de Desempenho é definida como um procedimento... a) Sistemático que não aprecia não só o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento; b) Sistemático que aprecia não só o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento; c) Sistemático que aprecia só o desempenho de cada pessoa no cargo; d) Sistemático que aprecia não só o desempenho de cada pessoa no cargo, como também sua falta de potencial e comprometimento no desenvolvimento; e) Nenhuma da anteriores.

26 Quem deve realizar a Avaliação de Desempenho? Vai depender de cada empresa, a estrutura de cada uma e quem será avaliado, pois a avaliação pode ocorrer em toda empresa, apenas em um segmento de área ou em um setor; Algumas metodologias de avaliação: Auto-avaliação o colaborador irá se avaliar mediante normas e padrões estipulados pela empresa; Avaliação feita pelo gestor: é aquela onde seu superior avalia a forma de trabalho, processos e procedimentos para realizar as tarefas.

27 Quem deve realizar a Avaliação de Desempenho? Avaliação feita pelo trabalhador e seu superior: Troca mútua de informações para melhorias tanto da gestão, quanto do trabalhador; Avaliação para cima: A equipe avalia seu superior dando retorno às suas ações; Avaliação por Objetivos (APO) é um processo onde os objetivos são construídos com a participação i do colaborador, desta forma o desempenho a ser medido pode ser mais facilmente identificado ou melhorado.

28 Quem deve realizar a Avaliação de Desempenho? Avaliação dialógica: É a troca de informações para se conseguir resolver determinados problemas, construindo juntos avaliador e avaliado a solução mais adequada. Feedback, retroação da informação em relação aos processos que foram feitos por um indivíduo ou mais (equipe); É a parte mais importante da avaliação É a parte mais importante da avaliação de desempenho, pois através do retorno, algumas ações podem ser feitas para resolver o que tiver problemas.

29 Etapas de uma Avaliação de Desempenho Conscientização, informar o que é e para o que vai servir ; Diagnosticar o problema e elaborar ações para melhorias; Entrevistas para saber como as pessoas trabalham; Apurar os dados e tabulá-los; Relatório final.

30 Métodos de Avaliação de Desempenho Escalas gráficas é feito por fatores determinados e predefinidos por grau; Método de Pesquisa de Campo, é feito entrevistas por um especialista da área com o gestor para conhecer processos e procedimentos utilizados pelo avaliado; Método dos incidentes críticos analisa os extremos comportamentais, fatores positivos e negativos do avaliado; Método de comparação por pares Comparação dos pares de dois em dois; Método de frases descritivas, onde o avaliador escolhe frases preparadas e através do comportamento do avaliado se chega ao resultado esperado.

31 Treinamento e Desenvolvimento O preparo do colaborador é fundamental para que os processos e procedimentos ocorram de acordo com que gere resultados positivos para ele e para a empresa; Desta forma podemos afirmar que tanto empresa quanto colaborador saem ganhando quando as pessoas estão treinadas e capacitadas adequadamente para realizarem seu trabalho, gerando assim bons resultados para ambas as partes.

32 Treinamento e Desenvolvimento Uma pessoa bem treinada, fazendo seu serviço de forma eficaz e eficiente terá empregabilidade, pois estará satisfazendo as necessidades pessoais e coletivas; Para isso tanto o indivíduo quanto a empresa devem investir neste aspecto, as pessoas devem investir em si mesmas e se interessarem em crescer e aprender, pois desta forma será reconhecida pela empresa de acordo com a sua competência empenhada no serviço.

33 Treinamento e Desenvolvimento O Treinamento foca o presente e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas ao cargo atual; Já o desenvolvimento de pessoas está mais voltado para o futuro, buscando desenvolver as habilidades e capacidades para os cargos futuros; Estes processos se complementam e devem ter total atenção das organizações pois as pessoas bem treinadas e desenvolvidas é que fazem as empresas crescerem e prosperarem.

34 Carreira Para Dutra (1996), a carreira pode ser definida como sequências de posições ocupadas e trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo vários estágios de transição diretamente relacionados com necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da sociedade; O gerenciamento de carreira está tanto para a pessoa como para a empresa, onde o indivíduo deve buscar melhorar e mostrar sua capacidade e potencial e a empresa conseguir enxergar esse colaborador como diferencial.

35 Objetivos de um Treinamento Melhoria na execução das funções pelas pessoas; Oferecer oportunidades para as pessoas, crescimento, motivação; Facilitar a forma que as pessoas enxergam a empresa, sua capacitação e carreira; Aumentar a motivação dos trabalhadores; Dependendo das mudanças externas como cenário, segmento de mercado e tecnologias, se faz necessário esta capacitação.

36 Interatividade O que foca o Treinamento? a) O passado e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas ao cargo atual; b) O futuro e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas ao cargo atual; c) O presente e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas ao cargo atual; d) O presente e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas ao cargo passado; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

37 Métodos de Treinamento e Desenvolvimento Rotação de cargos; (rotatividade) Posições de assessoria; (Ajuda à áreas) Aprendizagem prática (no posto de trabalho); Cursos e seminários;(capital intelectual) Exercícios de simulação (situações em hipótese para serem resolvidas);

38 Métodos de Treinamento e Desenvolvimento Treinamento fora da empresa; Estudo de casos; Jogos na empresa; Centros de desenvolvimento interno; As etapas do treinamento também são importantes para que o resultado seja o esperado, deve-se saber quem é seu cliente, verificar as reais necessidades que ele tem, diagnosticar o problema, elaborar o treinamento.

39 Métodos de Treinamento e Desenvolvimento Para isso deve-se saber quem vai ser treinado; Quais os objetivos desse treinamento, com qual fundamento; Quais os temas abordados; Metodologia; Técnicas utilizadas; Tempo e custo; Após isso convocar os treinandos, os instrutores, executar o programa e medir os resultados.

40 Remuneração Os componentes da remuneração são: Remuneração básica: é o salário, também conhecido como benefício direto, por lei deve ser pago ao trabalhador; O salário por exemplo pode ser pago mensalmente ou por hora, vai depender do tipo de contrato assinado pelo trabalhador; È um diferencial significativo entre as empresas pois o valor atrai os candidatos para as empresas que pagam mais pelo determinado cargo.

41 Remuneração Incentivos salariais: São recompensas que a empresa dá ao trabalhador pela sua eficiência ou alcance de objetivos; Muitas empresas recompensam as pessoas através de bônus (comissão sobre vendas) ou ainda PLR, Participação nos Lucros e Resultados, premiações com bens materiais como carros, motos etc., viagens; É uma extensão do salário em forma de reconhecimento por algum objetivo alcançado com a colaboração dos indivíduos que trabalham na empresa.

42 Remuneração Benefícios ou remuneração indireta: são determinados programas concedidos ao trabalhador; Seguro de vida, férias, 13º salário, transportes, refeições e outros; Se trata de uma extensão dos benefícios concedidos pela empresa ao colocar um cargo no mercado; Lembrando que necessariamente as q empresas não colocam todos os benefícios como no exemplo, existem empresas que podem ter mais ou menos, depende da estrutura e condições da empresa.

43 Remuneração O sistema de remuneração deve ser adequado e escolhido de forma justa, levando se em conta; Equilíbrio entre remuneração financeira e benefícios; Uma remuneração onde não gere grandes custos à empresa; O valor justo para cada cargo; Programas de incentivo para produção com qualidade, e qual o tipo de incentivo;

44 Remuneração O incentivo e a motivação dos colaboradores são fatores importantes para que a empresa funcione consiga alcançar seus objetivos; Remuneração renovada é flexível l na questão de acompanhar, monitorar e analisar os resultados, as orientações estratégicas são claras e tem um horizonte predeterminado, ter objetivos, focá-los e atualizar a remuneração de acordo com a realização destes objetivos;

45 Interatividade Remuneração básica é? a) O salário, também conhecido como benefício direto, fora da lei deve ser pago ao trabalhador; b) O salário, também conhecido como benefício indireto, por lei deve ser pago ao trabalhador; c) O salário indireto, também conhecido como benefício direto, por lei deve ser pago ao trabalhador; d) O salário, também conhecido como benefício direto, por lei deve ser pago ao trabalhador; e) Nenhuma das anteriores.

46 ATÉ A PRÓXIMA!