Sumário. Capítulo 1 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial...1. Capítulo 2 Gestão do Escopo Capítulo 3 Gestão do Prazo...

Transcrição

1 Est el vr oér esul t adodeum esf or çoconj unt odepr of essor esdoscur sosdaár eade Gest ãodepr oj et osdoi et ec,quebuscar am,com empenhoepa xãopr of ss onalpel a ens no,t or nál or eal dade.agr ademosàd r eçãodoi ETEC,quepat r oc noue ncent vou nossosesf or ços.eat odososal unos,quecom ascr í t caspos t vasnasaval açõesde f naldemódul os,der am av sãodos nt er essadosf na sdest e mpor t ant epr oj et o. GEST ÃODEPROJET OSBRASI L 3 Ed ção Rev sadoeat ual z adodeacor docom a 5ªed çãodopmbok Gu de

2 Gestão de Projetos Brasl Sumáro Capítulo 1 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Introdução ao Gerencamento de Projetos Concetos Concetos de Projeto Concetos de Gerencamento de Projetos Conceto de Gerencamento de Programas Conceto de Gerencamento de Portfólo Concetos representatvos na herarqua de projetos Infraestrutura necessára para se gerencar projetos Cultura de gerencamento Cclo de vda e organzação Processos De onde surgem os projetos Fatores crítcos de sucesso em projetos Perfl adequado do gerente de projetos Modelos organzaconas para se gerencar projetos Quem são as partes nteressadas (stakeholders)? Organzação Funconal Organzação Matrcal Fraca Organzação Matrcal Balanceada Organzação Matrcal Rígda Organzação por Projeto Como se tornar um Gerente de Projetos profssonal O que é étca e responsabldade profssonal? O que é responsabldade profssonal? Como ncar um projeto?...19 Referêncas...23 Capítulo 2 Gestão do Escopo A mportânca do Escopo na Gestão de Projetos Processos de Gestão do Escopo Plano de Gerencamento do Escopo Requstos Escopo do produto e do projeto Estrutura Analítca do Projeto EAP Técncas de Decomposção Processo de Montoramento e Controle do Escopo Consderações fnas...39 Referêncas...40 Capítulo 3 Gestão do Prazo A mportânca do Prazo na Gestão de Projetos Plano de Gerencamento e os Processos de Gestão dos Prazos Montagem do Planejamento de Prazo A EAP como espnha dorsal Espral do Planejamento Técncas de Estmatva de Tempo Opnão Especalzada Estmatva Análoga Estmatva Paramétrca Estmatva de Três Pontos Análse de Reservas (buer ou contngênca) Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte IX

3 Gestão de Projetos Brasl 3.5 Técncas de Sequencamento de Atvdades Modelo do Método de Dagrama de Setas (MDS) Determnação de Dependênca Aplcação de antecpações e esperas Crashng ou Compressão Fast-Trackng ou Paralelsmo Cálculo dos Tempos: Cedo, Tarde e Folgas Concetos Importantes Análse do Camnho Crítco - CPM Hstórco do Método CPM Corrente Crítca Estmatva de Tempos Probablístcos - PERT Um pouco mas de hstóra PERT-CPM: juntos para o sucesso do controle do Cronograma Outro exercíco de PERT-CPM: Estmatva de Recursos e Hstograma Tpos de Recursos Hstograma Nvelamento de recursos (otmzação de recursos) Montagem do Cronograma do Projeto Controle do Cronograma do Projeto e relatóros Montoramento e Controle do Prazo do Projeto Demonstração do uso de Ferramentas de Apoo na Gestão de Prazos WBS CHART PRO e PERT Chart Pro OPENPROJ PRIMAVERA MS PROJECT Ferramentas WEB para Gerencamento de Projetos Dcas sobre Gerencamento do Tempo do Projeto Controle do Cronograma Referêncas...85 Capítulo 4 Gestão dos Custos Introdução A mportânca dos cursos na Gestão de Projetos Defnções dos tpos de Custos Classfcação dos Custos Os Processos de Gerencamento de Custos O Plano de Gerencamento de Custos O Plano de Contas Estmando Custos para o projeto Precsão das estmatvas O que precsamos para estmar custos? Quas são as prncpas técncas para Estmar custos? Fnalzando as estmatvas de custos Determnando o Orçamento do projeto A Reconclação dos lmtes fnanceros: Analsando o fluxo de caxa Controlando os custos do projeto Necessdades para controlar custo Controlando custos com Gerencamento do Valor Agregado Referêncas Capítulo 5 Gestão dos Recursos Humanos Introdução Partculardades da gestão de pessoas em projetos O gerente de projetos O gerente de projetos e as partes nteressadas O plano de Recursos Humanos Papés e responsabldades Plano de gerencamento de pessoal X Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte

4 Gestão de Projetos Brasl Matrz de Responsabldades Gestão de equpes de projetos Construção de equpes Ferramentas e técncas de apoo ao gerencamento de pessoas em projetos Poder Habldades nterpessoas do gerente de projetos Intelgênca Emoconal Lderança Resolução de confltos Negocação Desafos contemporâneos na Gestão de Pessoas em Projetos Equpes vrtuas Geração Y Internaconalzação e dversdade cultural Referêncas Capítulo 6 - Gestão da Qualdade Introdução Concetos e termnologas A Sére ISO 9000 e as defnções da qualdade Qualdade e a Trpla Restrção: Escopo, Custo e Prazo Os prncípos de Gestão da Qualdade Concetos de Processo Os processos de gerencamento da qualdade Planejamento da Qualdade do Projeto Garanta da Qualdade Realzar o controle da Qualdade A norma ISO 10006:2003 Gestão da qualdade: dretrzes para qualdade em gestão de projetos Referêncas Capítulo 7 - Gestão das Comuncações Introdução Por falar em Comuncações Modelos de Comuncações Barreras de comuncação O ouvr atvo Tpos e estlos de comuncação Tpos de comuncação O Gerencamento das Comuncações e as Boas prátcas Um Modelo Concetual de boas prátcas Os três passos do modelo concetual O modelo concetual aplcado ao cclo de vda do projeto Planejamento das comuncações do projeto Contextualzação e Benefícos Como fazer o planejamento das comuncações do projeto Pontos de partda, ações e trabalhos Planejamento das comuncações do projeto Entregas e Conclusões Gerencamento das comuncações do projeto Gerencamento das comuncações do projeto Contextualzação e Benefícos Como fazer o gerencamento das comuncações do projeto Pontos de Partda, Ações e Trabalhos Gerencamento das comuncações do projeto Conclusões e entregas Controle das comuncações do projeto Controle das comuncações do projeto Contextualzação e Benefícos Como fazer o controle das comuncações do projeto Controle das comuncações do projeto Entregas e conclusões Referêncas Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte XI

5 Gestão de Projetos Brasl Capítulo 8 - Gestão dos Rscos Introdução Teora e concetos A Análse de Decsão O Rsco e seu gerencamento Análse dos Rscos na prátca Conclusão Referêncas Capítulo 9 Gestão de Suprmentos e Contratações Introdução Planejamento das aqusções Montagem de uma estratéga para suprmentos Estrutura organzaconal necessára para atender às compras de projeto Defnções das especfcações de produto Seleção das empresas fornecedoras Solctação das propostas Preparação dos documentos de aqusção Emssão de requsções Avalação das propostas (técnca/comercal) Sstema de ponderação Negocação Planejamento das negocações O Checklst para Negocação Contratação Premssas da contratação Prncípos fundamentas para a contratação Confrmação de contratação/peddo, através de carta de ntenção Ferramentas tecnológcas para gestão das condções pactuadas Fluxo de Caxa Logístca Admnstração de contratos Elaboração dos contratos Coordenação e acompanhamento dos contratos e cronogramas Procedmentos admnstratvos Procedmentos técncos Procedmentos fnanceros Encerramento de contratos Referêncas Capítulo 10 - Vabldade Econômco Fnancera de Projetos Introdução Motvos para a realzação das propostas de nvestmento Novos nvestmentos Tpos de alternatvas de nvestmento Raconamento de captal Tpos de decsão sobre nvestmentos Taxa de retorno requerda pelo nvestmento Custo do captal própro Custo do captal de terceros Custo médo ponderado de captal (taxa mínma de atratvdade) Desenvolvmento de dados para análse de nvestmentos Inflação Componentes prncpas de um projeto de nvestmento Orçamento de nvestmento Tpos de orçamento de nvestmento Captal de gro Recetas Custos operaconas XII Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte

6 Gestão de Projetos Brasl Deprecação e vda útl Valor Resdual Vda Útl Intangíves Regme trbutáro da pessoa jurídca Trbutação pelo Lucro Real da pessoa jurídca Imposto de Renda e Contrbução Socal Compensação de Imposto de Renda e Contrbução Socal Estrutura do fluxo de caxa operaconal Influênca do fnancamento no fluxo de caxa do projeto Fnancamento do Projeto Métodos de avalação Período de Retorno ou Payback Fluxo de Caxa Descontado Período de Retorno Descontado ou Payback Descontado Valor Presente Líqudo (VPL) Sére Unforme Líquda (SUL) Índce de Benefíco/Custo (IB/C) Taxa Interna de Retorno (TIR) Taxa Interna de Retorno Modfcada (TIRM) Resumo Rsco em análse de nvestmentos Análse de Sensbldade Referêncas Capítulo 11 Gestão Integrada de um Projeto Gestão ntegrada de um projeto com o uso de ferramentas nformatzadas, relatóros, gráfcos e protótpos Gestão ntegrada de um projeto Ferramentas nformatzadas Teora de gestão ntegrada para se ncar um projeto Categorzação, seleção e prorzação de projetos Análse de vabldade Desgnação do líder do projeto Termo de Abertura do Projeto A formação da equpe ncal e o entendmento ncal do projeto As partes nteressadas no projeto (stakeholders) Teora de gestão ntegrada para se planejar um projeto Funções gerencas no projeto A partcpação de especalstas e outras partes nteressadas Protótpos Gráfcos Teora de gestão ntegrada para se executar, montorar e controlar um projeto Executar um Projeto Autorzação de trabalho Montorar e controlar um projeto Controle ntegrado de mudanças Relatóros Teora de gestão ntegrada para se encerrar um projeto Semnáro de lções aprenddas Relatóro de encerramento do projeto Arquvamento do projeto Referêncas Capítulo 12 Gestão das Partes Interessadas do Projeto Introdução Conceto, dentfcação e tpos de partes nteressadas Modelo concetual para o gerencamento das partes nteressadas Os ses passos do modelo concetual O modelo concetual aplcado ao cclo de vda do projeto Identfcação das partes nteressadas do projeto Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte XIII

7 Gestão de Projetos Brasl Contextualzação e Benefícos Como fazer a dentfcação das partes nteressadas do projeto Conclusões e entregas Análse das partes nteressadas do projeto Contextualzação e Benefícos Como fazer a análse das partes nteressadas do projeto Ações e Trabalhos Conclusões e entregas Estratégas de engajamento das partes nteressadas do projeto Contextualzação e Benefícos Como fazer a estratéga de engajamento das partes nteressadas do projeto Entregas e conclusões Planejar o engajamento das partes nteressadas Contextualzação e benefícos Pontos de partda Como Fazer o planejamento do engajamento das Partes Interessadas Ações e trabalhos Entregas e conclusões Engajar as partes nteressadas Contextualzação e benefícos Pontos de Partda Como Engajar as partes nteressadas Ações e Trabalhos Entregas e Conclusões Montorar e controlar o engajamento das partes nteressadas Contextualzação e benefícos Pontos de Partda Como montorar e controlar o engajamento das partes nteressadas Ações e Trabalhos Entregas e Conclusões Referêncas XIV Rua Tomé de Souza, Savass - Belo Horzonte

8 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral 1.1 Introdução ao Gerencamento de Projetos Autor: João Carlos Boyadjan Revsor: Ivo Márco Mchalck Vasconcelos Será o gerencamento de projetos uma cênca exata ou uma cênca humana? Gerencar projetos é uma arte? Em que stuações ela se aplca e para que serve? Como se desenvolvem os projetos no âmbto empresaral? De onde surgem e como desenvolvê-los? Para responder a estes questonamentos, ncalmente, é precso compreender que a palavra projeto não sgnfca trabalho de arqutetura ou de engenhara cvl, mecânca, elétrca, hdráulca, eletrônca ou outra nomenclatura do ramo. O termo projeto vem de project, que em português sgnfca empreendmento. Talvez o nome mas correto para utlzarmos no Brasl sera Gerênca de Empreendmentos. No entanto, em 1998, quando os termos de gerencamento a serem utlzados no Brasl foram traduzdos, vsando atender à norma ISO e ao Gua PMBOK, decdu-se utlzar o termo projeto. Essa tradução fo realzada pelo Capítulo de São Paulo do Project Management Insttute. Além de compreendermos a orgem da palavra projeto, é necessáro revermos nossa própra exstênca. O Unverso, quando concebdo, certamente fo um projeto perfeto crado por um ser em que mas de 50% da população do planeta acredta. Esta cração fo únca e por s só já explca o que é um projeto, ou seja, todo trabalho únco é um projeto e requer um esforço e uma quantdade fnta de recursos para realzá-lo. Sendo assm, será que não podemos extrapolar, e nós seres humanos nos consderarmos projetos de nossos pas? Afnal, não somos úncos? Não foram requerdos esforços e recursos de nossos pas para conceber-nos? Certamente, a função de gestor de projetos é exercda há mlênos. Quando o homem começou a efetuar mudanças em seu habtat, começaram aí os projetos e, como consequênca, a necessdade de gerencá-los. Alguns fatos hstórcos precsam ser observados nesta área do saber. O cronograma, ferramenta utlzada para se apresentar o plano de prazo de um projeto, surgu na Prmera Guerra Mundal. Essa ferramenta fo proposta por Henry Gantt em 1915, quando este qus demonstrar o tempo que cada batalhão demorava em se deslocar nos campos de batalha. Gantt utlzou barbantes e pregos e uma escala de tempo. A denomnação Gerênca de Projeto, como cadera acadêmca, surgu em 1950 na Unversdade da Carolna do Norte, nos EUA. Já o PMI (Project Management Insttute) fo fundado em 1969 por um grupo de profssonas advndos da NASA. Os prmeros padrões nsttuídos para se gerencar projetos surgram em 1983; o prmero gua de Gerencamento de Projetos, em 1996 e o prmero Códgo de Étca, em No Brasl, o PMI fo nsttuído em 1979, ou seja, 10 anos após sua cração nternaconal. Chamava-se PMI Dvsão Brasl e durou até Anos mas tarde, em 1998, fo recrado, com partcpação acadêmca e empresaral, o PMI de São Paulo, que teve a partcpação, em sua prmera dretora, de pessoas e organzações de renome, como a USP, a FGV, a RACIONAL Engenhara e a CPLAN Consultora. Depos de plantada esta semente, o PMI começou a se espalhar pelo Brasl, sendo o Ietec de Mnas Geras a empresa que abraçou a semente da profssão, crando os cursos de gerencamento de projetos e dando a oportundade para a formação da prmera dretora do PMI no estado em Outras representações surgram, posterormente, em outros estados brasleros: Ro de Janero, Dstrto Federal, Ro Grande do Sul, Paraná, Espírto Santo, Santa Catarna, Ceará, Baha, Goás, Pernambuco e Amazonas. Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 1

9 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl Nos anos 1950, mas especfcamente em 1957, surgram novas ferramentas de gerencamento de projetos: a PERT (Program Evaluaton and Revew Technque), uma forma probablístca para se calcular a duração de atvdades em projetos, e o CPM (Crtcal Path Method), uma técnca para se analsar o camnho crítco dos projetos. Na mesma época, fo desenvolvdo o método ADM (Arrow Dagram), para se demonstrar a sequênca das atvdades, o qual também fcou conhecdo como método amercano. Em 1958, a MATRA francesa defnu a forma PDM (Precedence Dagram) para se demonstrar sequencamento das atvdades em formato de caxas e precedêncas representadas por setas. Os padrões de Portfólo e Programas surgram em Outros padrões surgram, tas como, medr a maturdade de Gestão de Projetos, conhecda como OPM3, métodos para estmatvas de tempo e custo. O reconhecmento profssonal expandu-se para pessoas que gravtam em torno da gerênca de projetos (Certfcação CAPM), certfcação para Gestores de Programa, para Planejadores, certfcação para pessoas que trabalham com metodologas áges e para pessoas que trabalham com Gestão de Rscos. Ao fnal de 2012, uma nova versão dos guas de Gestão de Projetos, Programas e Portfólos surgram, o que acarretou uma melhora nas defnções snérgcas entre as dmensões estratégcas, tátcas e operaconas. Gerencar projetos requer conhecmentos admnstratvos, pos precsamos ldar com pessoas o tempo todo, coordenando suas ações para que os objetvos sejam alcançados. E quas seram esses objetvos? Cumprr os prazos de entrega, manter o orçamento dsponível e realzar as ações com qualdade. Por ldarmos com pessoas e admnstrarmos valores, a cênca envolvda é admnstratva. Por que gerencar projetos é também uma arte? Em arte tudo é específco e únco: não há uma pntura gual à outra. Cada artsta pnta ou cra seu produto dando o melhor de s. Na arte, tudo é belo. No entanto, em projetos temos que entregar a arte conforme a necessdade do clente, ou seja, o produto orundo da encomenda feta precsa ser entregue dentro de determnados requstos, ou seja, conforme a necessdade específca de quem nos contratou. Como segunda característca, todo projeto é desenvolvdo de forma progressva. Estabeleça uma relação consgo mesmo: a vda não é desenvolvda de forma progressva? Não passamos pelas fases da nfânca, da puberdade, da vda adulta e da velhce? Os projetos empresaras também são desenvolvdos por fases. A maora desses projetos passa por fases de vabldade, concepção, desenvolvmento e mplantação. Projetos de Construção Cvl, por exemplo, têm as fases de orçamentação, engenhara, aqusções, construção, acabamentos, lmpeza e pasagsmo. Não exste um modelo únco para descrever um cclo de vda de projetos. Como tercera característca, todo projeto precsa ser desenvolvdo dentro de um determnado prazo, pos nos das de hoje o mercado requer que o produto de um projeto seja executado no menor tempo possível para que este possa gerar um retorno rápdo sobre os nvestmentos realzados por um empreendedor. Como fcaram os projetos de uma corrda de Fórmula 1, por exemplo, se a largada não ocorresse na hora e da marcados? Pense sobre o dano à magem e na perda de merchandsng que seus organzadores teram. Imagne os rscos que poderam ser causados à mãe se seu flho nascesse algumas semanas após os nove meses regulares. E uma peça teatral não realzada no horáro? O que o públco podera fazer caso o espetáculo não ocorresse no prazo dvulgado? Imagne o apresentador de um telejornal avsando a seu públco que o programa não será apresentado no horáro. Que máculas à magem a emssora sofrera? 1.2 Concetos Concetos de Projeto O que é um projeto, afnal? Um projeto é um trabalho ou servço únco ou específco que requer esforços, também específcos, para ser realzado. Todo projeto é desenvolvdo de forma progressva, ou seja, por etapas ou fases, e é temporáro, ou seja, tem um prazo para acabar. O Gua PMBOK, edtado pelo PMI, defne projeto como um esforço temporáro empreenddo para crar um produto, servço ou resultado exclusvo (PMI, 2013). Outra defnção para projetos o consdera como empreendmentos fntos que têm objetvos claramente defndos em função de um problema, oportundade ou nteresse de uma pessoa ou organzação (MAXIMINIANO, 1998, p. 4). Segundo Menezes, projetos são empreendmentos úncos, que devem apresentar um níco e um fm claramente defndos e que, conduzdo por pessoas possa atngr seus objetvos respetando os parâmetros de prazo, custo e qualdade (2009, p. 26). Fgura 1.1. Característcas de um projeto. 2 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

10 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 Exemplos de projetos com os quas podemos trabalhar: y Área ndustral: construção de uma planta ndustral, construção de equpamentos, reformas, amplações, desenvolvmento de produtos; y Área energétca: construção de barragens, de uma central nuclear, de uma central termoelétrca, de transformadores e de lnhas de transmssão; y Área educaconal: desenvolvmento de cursos e de palestras, reforma de salas de aula, compra de móves para uma escola, elaboração de um lvro, elaboração de um curso de e-learnng; y Área cvl: construção de prédos, de casas populares e de galpões; y Área esportva e cultural: organzação de peças teatras, de shows, de olmpíadas; construção de estádos e museus; y Área públca: construção de estradas, metrôs, postos de saúde, hosptas, praças, estações de tratamento de água; y Área partcular: casamentos, festas, churrascos, vagens, aqusções de veículos Concetos de Gerencamento de Projetos O Gerencamento de Projetos se dá ao nível operaconal, no qual ocorrem as atvdades prátcas para que os resultados do projeto sejam atngdos. Como menconado na ntrodução deste capítulo, gerencar projetos é uma arte e também a representação de uma cênca da admnstração, que requer competêncas de um gestor e uma equpe para desenvolver o projeto dentro de determnadas restrções, a saber: y Escopo: entregar o produto conforme os requstos defndos pelo clente; y Prazo: entregar o produto dentro do prazo combnado entre as partes; y Orçamento: entregar o produto dentro do orçamento autorzado; y Qualdade: entregar o produto dentro das especfcações e normas combnadas; y Recursos: entregar o produto dentro das lmtações de recursos autorzadas; y Rscos: entregar o produto do projeto dentro do lmte máxmo de rsco autorzado. O Gua PMBOK (PMI, 2013) concetua gerencamento de projetos como sendo a aplcação de conhecmento, habldades, ferramentas e técncas às atvdades do projeto a fm de atender aos seus requstos. Kerzner (2006) defne Gestão de Projetos como sendo a representação do planejamento, a programação e o controle de uma sére de tarefas ntegradas de forma a atngr seus objetvos com êxto, para benefícos dos partcpantes do projeto. Os projetos, para serem gerencados, requerem conhecmentos e habldades com as prátcas de gerencamento das áreas de conhecmento Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualdade, Recursos Humanos, Comuncações, Rscos, Aqusções e Partes Interessadas, e dos grupos de processos de ncação, planejamento, execução, montoramento e controle e encerramento. Partes Interessadas Fgura 1.2. Áreas de conhecmento de Gestão de Projetos. Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 3

11 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl PARTES INTERESSADAS 13.1 Identfcar as partes Interessadas Fgura 1.3. Processos de Incação Adaptado do Gua PMBOK (PMI, 2013). 5.1 Plano de Gerencamento do Escopo 5.2 Coletar Requstos 5.3 Defnr Escopo 5.4 Crar EAP 6.1 Plano de Gerencamento da Programação 6.3 Sequencar as atvdades 6.5 Estmar a duração das atvdades 6.2 Defnr as atvdades 6.4 Estmar os recursos das atvdades 6.6 Desenvolver o cronograma 7.1 Planejar o gerencamento dos Custos 7.2 Estmar os Custos 7.3 Determnar o orçamento 8.1 Planejar o gerencamento da Qualdade 10.1 Planejar o gerencamento das Comuncações 9.1 Planejar o gerencamento dos Recursos Humanos 12.1 Planejar o gerencamento das Aqusções PARTES INTERESSADAS 13.4 Plano do gerencamento das partes nteressadas Fgura 1.4. Processos de Planejamento Adaptado do Gua PMBOK (PMI, 2013). 4 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

12 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 PARTES INTERESSADAS 13.3 Gerencar o envolvmento das partes nteressadas o trabalho 10.2 Gerencar as comuncações Fgura 1.5. Processos de Execução Adaptado do Gua PMBOK (PMI, 2013). 5.5 Valdar o escopo 5.6 Controlar o escopo 6.7 Controlar o Cronograma 7.4 Controlar Custos 10.3 Controlar Comuncações PARTES INTERESSADAS 11.6 Controlar os Rscos 12.3 Controlar os Aqusções 13.4 Controlar o envolvmento das partes nteressadas Fgura 1.6. Processos de Montoramento e Controle Adaptado do Gua PMBOK (PMI, 2013). Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 5

13 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl Fgura 1.7. Processos de Encerramento Adaptado do Gua PMBOK (PMI, 2013) Conceto de Gerencamento de Programas Um programa, ao contráro do que se pode pensar, não sgnfca um software. Na lnguagem de Gerencamento de Projetos, representa a segunda dmensão gerencal, ou seja, a dmensão tátca dentro de uma empresa. O Gua PMBOK (PMI, 2013) defne programa como sendo um grupo de projetos, subprogramas e atvdades de programas relaconados e gerencados de modo coordenado para a obtenção de benefícos e controle que não estaram dsponíves se fossem gerencados ndvdualmente. Esses projetos necesstam ser gerencados de um modo coordenado para que se possam obter benefícos que não seram alcançados se gerencados ndvdualmente. Exemplos: y Programa de Saúde: conjunto de projetos para a área da saúde, que pode se consttur na construção de um conjunto de hosptas e postos de saúde, campanhas de vacnação, entre outros; y Programa de Investmentos em Trenamento: pode representar um conjunto de dversos projetos de trenamento em uma empresa Conceto de Gerencamento de Portfólo Os termos portfólo ou porta-fólo têm o mesmo sgnfcado: um conjunto de projetos ou programas agrupados para facltar o gerencamento e a coordenação do trabalho de modo a potencalzar o alcance dos objetvos estratégcos. Na lnguagem de gerencamento de projetos, representa a tercera dmensão gerencal, ou seja, a dmensão estratégca dentro de uma empresa. Esta representação é exercda para que haja o comando dos negócos mantendo-se a vsão, a mssão, os objetvos e as metas que a empresa cclcamente pretende alcançar. É deste gerencamento que surgem os crtéros utlzados para seleconar os projetos que devem ser desenvolvdos a fm de que os negócos da empresa produzam os resultados esperados por seus aconstas. É também responsabldade desta gerênca avalar, prorzar e balancear os recursos necessáros (fnanceros, de equpamentos, recursos humanos, entre outros) para que os projetos possam avançar. Nesse sentdo, ao utlzar esta dmensão estratégca, o gerente de projetos deve fcar atento às mutações globas para exercer seu papel de gestor no conjunto de portfólos nos momentos adequados: paralsar, suspender ou até desenvolver novos projetos na cartera de nvestmentos para a condução de seu negóco. O Gua PMBOK defne portfólo como sendo um conjunto de projetos, programas, subportfolos e operações agrupadas e gerencadas com a fnaldade de atngr objetvos estratégcos. (PMI, 2013) Concetos representatvos na herarqua de projetos y Subprojeto: Representa uma subdvsão gerencável de um projeto; Geralmente é utlzado para subdvdr o projeto em subcontratações, servços externos ou áreas funconas da organzação; Também é utlzado para admnstração de projetos por fases. y Fase: é uma etapa da evolução de um projeto e, geralmente, contempla um conjunto de entregas que expressam a conclusão da mesma. Um conjunto de fases representa o cclo de vda de um projeto; 6 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

14 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 y Pacote de trabalho: Representa a entrega de um componente pertencente a uma fase do projeto; y Atvdade: Representa uma ação a ser executada e que demanda tempo, recursos e custos. Relacona-se a outras atvdades do projeto para consttur a programação do projeto; A somatóra de tempos das atvdades nos permte vsualzar a soma do tempo necessáro para efetuarmos as entregas de cada componente do projeto (pacote de trabalho); Para sabermos os custos de cada pacote, nos valemos da somatóra dos custos de cada atvdade; Para sabermos os rscos de cada pacote, precsamos analsar os rscos de todas as atvdades; Para nspeconarmos cada entrega, precsamos saber quas são os processos de qualdade a serem empregados na execução de uma atvdade; Também podemos utlzar as atvdades para sabermos o quanttatvo de recursos humanos e materas necessáros à transformação de cada componente do projeto. y Tarefas: são componentes de trabalho para se conclur as atvdades de um projeto; y Operações: são componentes operaconas que contemplam processos rotneros de um trabalho. Fgura 1.8. Representação herárquca das dmensões gerencas. 1.3 Infraestrutura necessára para se gerencar projetos Atualmente, para que possamos realzar projetos no âmbto empresaral, necesstamos de três elementos báscos: Cultura de gerencamento A cultura é a base do conhecmento explícto, enrazado no conhecmento tácto de todas as pessoas de uma organzação. Sem a cultura dssemnada sobre as boas prátcas de Gerencamento de Projetos, será dfícl sua execução e organzação dentro dos objetvos esperados. Assm, a cultura de gerencamento envolve: Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 7

15 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl y Termos enrazados dos concetos de projetos; y Flexbldade para ldar com as mudanças; y Manera de pensar por projeto e não por processos/rotna; y Conhecmento acerca do que é gerencamento de projetos; y Identfcação das competêncas envolvdas na Gestão de Projetos e da expertse necessára; y Conhecmento dos perfs e das funções báscas da equpe; y Identfcação dos processos e das nterfaces entre os mesmos para se gerencar; y Conhecmento dos empreendmentos correlaconados (programas, portfólo de projetos, ambente) Cclo de vda e organzação O cclo de vda de um projeto envolve todas as etapas que um projeto tem que cumprr para que seus objetvos sejam alcançados. Em cada etapa do cclo de vda, cabe ao gestor de projeto e equpe defnr: y Partes nteressadas trabalharão em cada fase do projeto; y Processos necessáros para se desenvolver cada etapa (processos de ncação, planejamento, execução, montoramento e controle e de encerramento; y Tpos de organzações; y Sstemas organzaconas; y Estlos e cultura organzaconal; y Estrutura organzaconal; y Conhecmentos adqurdos do Escrtóro de Projetos PMO (Project Management Oce); y Sstema de gerencamento de projeto empregado; y Pontos mportantes de controle (marcos). Tpos de cclo de vda Fgura 1.9. Representação do cclo de vda de um projeto ndustral. y Sequencal representam sequencas de fases dependentes, ou seja, o nco de uma fase do projeto depende da conclusão de outra fase. Este tpo de sequencamento passo a passo reduz ncertezas e claramente aumenta o tempo de desenvolvmento do projeto. Exemplo. Desenvolvmento de protótpos. 8 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

16 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 y Relações sobrepostas também chamadas de fases paralelas é utlzada, quando uma fase do projeto pode ser ncada sem que outra fase antecessora tenha sdo concluída. Certamente este tpo de relaconamento entre fases permte redução de tempo e por consequênca pode levar o projeto a ter mas rscos na sua execução e necessta também de uma capacdade maor de recursos. Exemplo: construções de projetos cvs, elétrcos, mecâncos. y Predtvo Mas voltado para o ramo ndustral, onde as fases representam sequenca de trabalhos que podem ser realzadas em paralelo. Nome tpco das fases _ Requstos Vabldade Planejamento Engenhara Construção e Teste. Ex.Construção de uma máquna ou Equpamento y Iteratvo e Incremental mas voltado para projetos grandes e complexos quando atvdades do projeto se repetem uma ou mas vezes e o projeto cresce a cada vez que se repete. Dmnu a complexdade porque a equpe va conhecendo cada vez mas o projeto e terage nesta melhora. Ex.Des. Produto y Adaptatvo mas voltado para projetos áges que tem um cclo de vda rápdo e são ndcados para projetos dfces para se defnr os requstos e o escopo. São também teratvos e ncrementas.porem a teração acontece no período máxmo de 2 a 4 semanas. Ex. Mudanças de sstema Processos Os processos de Gerencamento de Projeto representam as necessdades burocrátcas de uma organzação que uma equpe se utlza para ncar, planejar, executar, montorar, controlar e encerrar um projeto. Os processos nos ajudam a defnr uma rotna de trabalho, bem como defnr documentos que utlzaremos para o desenvolvmento de um projeto. Os processos nos ajudam a desenvolver metodologas de trabalho para cada organzação. Essas metodologas são específcas para cada empresa e devem varar conforme o porte do projeto. Esta boa prátca evta o engessamento burocrátco e faclta o bom desenvolvmento organzaconal de um projeto. Assm, tas metodologas ncluem: y Processos de Gerencamento de Projetos; y Cração de grupos de processos; y Interações entre os processos; y Mapa dos processos de gestão; y Documentos padronzados; y Planos padronzados; y Padronzação de software e comuncação. Fgura Grupos de processos de gerencamento de projetos. 1.4 De onde surgem os projetos Os projetos têm dversos nascedouros. Como exemplos, os projetos podem surgr: y De uma necessdade de negóco: ou seja, de uma necessdade estratégca da organzação, onde, para se manter a vsão de negóco da empresa, defnem-se um conjunto de metas e objetvos a serem atngdos. Para se atngr as metas e objetvos estratégcos seleconam-se projetos; y De demandas: empresas compradoras quando nvestem em projetos, contratam projetos de ndústras fabrcantes de equpamentos ou construtoras para a construção de uma barragem, ou de consultoras para mplantação de algum sstema ou metodologa; y De uma necessdade legal: quando o governo sancona uma le ou uma agenca ou orgão regulatóro modfca ou cra alguma norma para algum setor da economa; Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 9

17 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl y De pesqusa centífca: quando uma empresa que efetuar alguma novação ou pesqusa, por exemplo, de novos medcamentos para a cura de determnadas doenças; y De sonhos: e de outras formas de orgem. 1.5 Fatores crítcos de sucesso em projetos O sucesso pode ser meddo pela busca ncessante no da a da da atvdade de um gestor de projeto quando ele atnge os objetvos defndos pelo seu clente e patrocnador. O projeto precsa ser entregue de forma sublme, ou seja, deve despertar certo élan no clente de manera nquestonável. Outros fatores que poderemos consderar como sucesso são: o bom uso das prátcas de gerencamento de projetos, o desenvolvmento dos trabalhos conforme o plano de negóco ou orçamento negocado com o clente e dentro do cclo de vda planejado e a aderênca às normas defndas em conjunto com o clente. No prncípo, segundo Kerzner (2006), o sucesso era meddo apenas em termos técncos. O produto era adequado ou nadequado. Os concetos modernos de defnção de sucesso em projetos descrtos por Kerzner (2006) levam em consderação os seguntes fatores: y Concretzação do projeto no prazo programado; y Concretzação do projeto dentro do orçamento; y Entrega do projeto e produto com o nível de qualdade desejado. Para o clente, anda segundo o mesmo autor, podemos mensurar sucesso em termos de fatores prmáros e secundáros, como: y Fatores prmáros: no prazo, dentro do orçamento, no nível de qualdade desejado; y Fatores secundáros: acetação pelo clente, o clente concorda com a utlzação de seu nome como referênca. Outros fatores secundáros podem ser acrescdos como fatores de sucesso em projetos: y Trabalho de acompanhamento bem feto e organzado; y Sucesso fnancero; y Superordade técnca; y Alnhamento estratégco; y Relaconamento com agêncas reguladoras; y Saúde e segurança preservadas; y Proteção ambental efetva; y Reputação da empresa; y Alnhamento dos funconáros; y Condução do projeto com étca. Certamente, o sucesso de um projeto é alcançado com o bom trabalho em equpe e com a boa utlzação das ferramentas e prátcas de gerencamento de projetos. Os fatores crítcos de sucesso de um projeto podem ser meddos, também, por meo de ndcadores de desempenho, como nos exemplos a segur: y Utlzação de uma metodologa de gestão de projetos (melhores prátcas); y Estabelecmento dos processos de controle através de crtéros de medção; y Uso de ndcadores de mão de obra (horas/m²), de custo (valor gasto/m²); 10 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

18 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 y Uso das prátcas de EVA (Gerencamento do Valor Agregado), IDP (Índce de Desempenho de Custos), dentre outras, como VP, VC, ENT, defndas no capítulo de Gestão de Custos deste lvro; y Qualdade dos recursos aplcados versus recursos planejados; y Envolvmento do clente através dos crtéros de acetação; y Índce de reprogramações do plano; y Número de peddos de mudança; y Rscos ocorrdos; y Adtvos realzados nos contratos; y Andamento físco do projeto. 1.6 Perfl adequado do gerente de projetos Para exercer o papel de gerente de projetos, a pessoa escolhda precsa ter, no mínmo, proatvdade bem aguçada. Pessoas passvas que fcam atrás de seus computadores drgndo um projeto não servem para esta mportante função. É precso autoconfança e conhecmento das habldades e responsabldades para pratcá-las constantemente ao longo de todo o cclo de vda do projeto. As seguntes habldades são recomendadas para uma pessoa exercer a dfícl arte de gerencar um projeto: y Conhecmento adqurdo através de experêncas de trabalho; y Alto desempenho (performance); y Dscplna no cumprmento das ações e organzação do projeto; y Conhecmento das habldades nterpessoas; y Comportamento profssonal dentro da étca; y Lderança para guar a equpe e atngr os objetvos e balancear as restrções do projeto; y Ser comuncatvo e pratcar as regras defndas no plano de comuncação para mnmzar mpactos negatvos ao projeto; y Saber negocar, nterna e externamente com as partes nteressadas do projeto; y Motvar a equpe pratcando as consagradas regras recomendadas por Abraham Maslow (como será vsto no capítulo 5); y Soluconar problemas duturnamente; y Influencar as partes nteressadas para que os objetvos sejam alcançados. As seguntes responsabldades envolvem a função do gerente de projeto: y Elaborar o produto fnal conforme os objetvos e requstos técncos e de negócos dentro do prazo e custo orçado e com os recursos dsponíves; y Ser o responsável pelo contato com o clente e todas as prncpas partes nteressadas; y Recomendar ou sugerr soluções de problemas à alta admnstração; y Tomar decsões em prol do projeto, constantemente; y Regstrar ocorrêncas para encamnhar eventuas problemas; y Analsar, planejar, controlar e replanejar. Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 11

19 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl 1.7 Modelos organzaconas para se gerencar projetos Ao trabalharmos com projetos, é de suma mportânca dentfcar, em seus processos de ncação, as partes nteressadas envolvdas. No entanto, quando começamos a planejar, é também mportante organzar as pessoas através de líderes ou coordenadores funconas, e que estes, por sua vez, organzem seus lderados. Esta organzação se dá através da montagem de um organograma, também chamado de OBS (Organzaton Breakdown Structure), no qual podemos defnr a herarqua de responsabldades e assocarmos os responsáves com as entregas de projeto. A esta assocação dá-se o nome de Matrz de Responsabldades. Agndo dessa forma, raramente encontraremos pessoas no ambente do projeto que não sabam o que precsam fazer no seu da a da de trabalho. Não menos mportante, as funções de cada parte nteressada, quer sejam nternas ou externas ao projeto (clente e fornecedores), precsam ser claramente defndas. O Gua de Gerencamento de Projetos (PMI, 2013) nos orenta a trabalhar em três ambentes organzaconas possíves. São eles: y Organzação funconal; y Organzação projetzada; y Organzação matrcal. Esta pode-se dvdr em matrcal fraca, balanceada ou rígda. Rabequn (2007) complementa que um resultado pode ser alcançado sem muto esforço, dependendo de como são organzadas as lnhas de comuncação e decsão de uma empresa. Outras vezes, esse resultado exge trabalhos abundantes, trâmtes burocrátcos e os resultados que aparecem, em geral, não são satsfatóros Quem são as partes nteressadas (stakeholders)? São ndvíduos ou organzações envolvdos atvamente no projeto, cujo resultado pode afetar seus nteresses de forma postva ou negatva, bem como podem nfluencar o projeto de manera negatva ou postva. Exemplos de stakeholders: y Patrocnador; y Gerente do projeto; y Equpe do projeto; y Usuáro; y Gerêncas funconas: agêncas, setores jurídco, de engenhara e de fnanças; y Fornecedor; y Clentes; y Governo: cartóro, despachante; y Mída Organzação Funconal É um modelo de organzação clássca. Cada departamento funcona de forma autônoma sendo admnstrada por gerentes que possuem seus coordenadores ou líderes funconas. As funções são bem defndas e, geralmente, trabalham com dotações orçamentáras anuas para nvestmentos e despesas, tas como; departamento de produção, marketng, engenhara etc. Cada departamento fará o seu trabalho no projeto de modo ndependente dos outros departamentos. Nesse tpo de organzação, as comuncações respetam as herarquas. 12 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

20 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 Fgura Modelo de Organzação Funconal Adaptado do Gua PMBOK (2013). (As caxas cnzas representam equpes envolvdas em atvdades do projeto). Partcpação do Gerente de Projetos Equpe do Projeto y Vantagens : Quadro 1.1. Característcas da Organzação Funconal Adaptado do Gua PMBOK (2013). Uso melhor de recursos humanos dsponíves podendo aumentar o efetvo e efetuando uma força tarefa para resolver os problemas que surgem do da a da de um projeto; Alocação de especalstas dsponíves na organzação com maor facldade pos possu um quadro maor de pessoas; f f Melhor controle do banco de dados na gestão do conhecmento do projeto; f f Oportundade de crescmento técnco por maor establdade e plano de carrera; f f Maor controle sobre os recursos humanos dsponíves por conhecmento da capacdade ndvdual por mas tempo; f f Canas de comuncação vertcalzados já formatados; f f Rápda resposta às reações necessáras em função dos problemas do da a da. y Desvantagens: f f O clente nem sempre é o foco do projeto para o tme; f f As ações e decsões no da a da favorecem mas o departamento que o projeto; f f As responsabldades fcam, em geral, com o gerente funconal; f f Há uma tendênca em subestmar o projeto; f f Geralmente não há sstema de gerencamento focado em projetos Organzação Matrcal Fraca A organzação matrcal fraca é muto semelhante a organzação funconal porque o grau de autordade do gerente de projeto é bem lmtado e pratcamente não utlza mutos recursos e o não cabe ao gerente do projeto controlar o orçamento. O gerente do projeto se dedca a outros processos e a também a outros projetos, assm sua dedcação é parcal. Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 13

21 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl Fgura Modelo de Organzação Matrcal Fraca Adaptado do Gua PMBOK (2013). (As caxas cnzas representam equpes envolvdas em atvdades do projeto). Fraca Baxa Baxa Gerente Funconal Partcpação do Gerente de Projetos Equpe do Projeto Tempo Parcal Tempo Parcal Quadro 1.2. Característcas da Organzação Funconal Adaptado do Gua PMBOK (2013) Organzação Matrcal Balanceada A autordade do gerente de projetos e sua ação sobre recursos são de baxa a moderada. O controle do orçamento é feto pelo Gerente Funconal e pelo gerente de projetos, e a dedcação deste é em tempo ntegral, mas o pessoal admnstratvo dedca-se em tempo parcal ao projeto. Fgura Modelo de Organzação Matrcal Balanceada Adaptado do Gua PMBOK (2013). (As caxas cnzas representam equpes envolvdas em atvdades do projeto). 14 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

22 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 Mxto Partcpação do Gerente de Projetos Equpe do Projeto Quadro 1.3. Característcas da Organzação Matrcal Balanceada Adaptado do Gua PMBOK (2013) Organzação Matrcal Rígda A autordade do gerente de projetos e sua ação sobre recursos são moderadas a alta. O controle do orçamento é feto pelo Gerente do Projeto, e a dedcação deste é em tempo ntegral, nclusve o pessoal admnstratvo. Fgura Modelo de Organzação Matrcal Rígda Adaptado do Gua PMBOK (2013). (As caxas cnzas representam equpes envolvdas em atvdades do projeto). Rígda Moderada-Alta Moderada-Alta Partcpação do Gerente de Projetos Equpe do Projeto Quadro 1.4. Característcas da Organzação Matrcal Balanceada Adaptado do Gua PMBOK (2013). y Vantagens das organzações matrcas: f f Exstênca de um gerente de projetos responsável pelo projeto; f f Utlzação do trabalho em equpe através das competêncas técncas dos departamentos; f f Respostas rápdas aos clentes pos o gerente de projeto faz o elo e coordena; Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 15

23 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasl f f Exste mas flexbldade para trabalho em ambentes externos; f f O projeto tem mas representatvdade pos tem uma coordenação central; f f Maor controle dos város projetos; f f Cração de polítcas e procedmentos para város projetos. y Desvantagens das organzações matrcas: f f Dúvdas quanto às responsabldades nternas pos nem sempre as mesmas pessoas exercem a mesma função em todos os projetos; f f Membros de equpe com mas de um chefe, pos um técnco responde tecncamente ao gerente funconal e admnstratvamente ao gerente do projeto; f f Conflto entre gerentes de projetos e funconas; f f Prordades alteradas contnuamente; f f Habldade de negocação do gerente de projetos nem sempre ocorre por falta de poder delegado Organzação por Projeto É o oposto da Organzação Funconal. Nela, os membros da equpe do projeto são geralmente colocados juntos, a maor parte dos recursos da organzação está envolvda no projeto e os gerentes de projetos possuem ndependênca e autordade. Os departamentos reportam ao gerente de projetos ou dão suporte a dversos projetos. Fgura Modelo de Organzação Projetzada Adaptado do Gua PMBOK (2013). (As caxas cnzas representam equpes envolvdas em atvdades do projeto). Partcpação do Gerente de Projetos Equpe do Projeto Quadro 1.5. Característcas da Organzação Projetzada Adaptado do Gua PMBOK (2013). 16 Ietec Insttuto de Educação Tecnológca

24 Gestão de Projetos como um Processo Empresaral Capítulo 1 y Vantagens f f Gerente projetos tem mas controle do projeto por estar mas focado; f f A comuncação no projeto flu melhor porque utlzam sstema própro de comuncação; f f Canas de comuncação mas fortes por manterem o foco únco; f f A equpe de projetos esta sob responsabldade de um gerente só; f f Maor possbldade de tomar decsões rápdas ; f f Rápda resposta ao clente; f f Alnhamento com a alta admnstração é maor. y Desvantagens f f Dfícl gerencamento de mutos projetos duplcdade; f f Alocação de especalstas é em função de sua dsponbldade e nem sempre da necessdade; f f Polítcas e procedmentos podem se ncompatblzar com projetos Por ex.: suprmentos; f f Membros de equpe ncerteza quanto a futuras alocações; f f Falta de contnudade da carrera dos membros das equpes. Outros elementos envolvdos no projeto: y PMO setor que dá suporte funconal ao gerente de projeto na forma de trenamento metodológco, software, padrões etc. Pode, anda, Dar suporte aos Gerentes de Programa e Portfólo para agregar os resultados e, dessa forma, obter a vsão da empresa; f f Gerencar o escopo do programa e mudanças, além de ajudar a alcançar os objetvos do negóco; f f Ajudar a prorzar projetos e subprojetos; f f Otmzar o compartlhamento de recursos; f f Gerencar rscos e nterdependêncas entre os projetos. y Gerente funconal: f f Responsável pela qualdade técnca do projeto; f f Aloca recursos para o projeto; f f Decde o modelo de planejamento macro de sua dscplna. y Coordenador funconal (líder): f f Gera o planejamento/a programação das atvdades operaconas; f f Drge/controla a execução das atvdades; f f Comunca a stuação/alteração dos dados de trabalho. 1.8 Como se tornar um Gerente de Projetos profssonal O PMI e o IPMA (Internatonal Project Management Assocaton) certfcam profssonas de Gerencamento de Projetos medante reconhecmento do uso das boas prátcas de gerencamento e verfcação da experênca adqurda. Os dos nsttutos emtem certfcados com valdade mundal e possuem roteros específcos para a obtenção da certfcação. O PMI emte cnco certfcados, a saber: y PMP (Project Management Professonal): para aqueles que pratcam a gestão de projetos plena; y CAPM (Certfed Assocate n Project Management): para aqueles que trabalham em funções correlatas à gestão de projetos, como engenheros, pessoal de Recursos Humanos, compras e outras; Ietec Insttuto de Educação Tecnológca 17