Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo

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1 Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Escopo 1

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PRAZO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTO CONTROLE DE PROJETOS COM EVA 2

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Base Referencial PMI Project Management Institute Bibliografia: PMBoK Terceira Edição Sites: Instituições Internacionais APM Group (Inglaterra) Site APM The Association of Project managers (Inglaterra) Site International Project Management Association (Inglaterra) Site Australian Institute of Project Management (Austrália) Site BSI British Standarsds Institution Site 3

4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Base Referencial (PMI) Fundação: 1969 Philadelphia, Pensilvania - USA Número de capítulos no mundo: +250 em 185 países Número de capítulos no Brasil: 16 Número de associados no Mundo: Número de associados no Brasil: Número de certificados no Mundo: Número de certificados no Brasil: Mais de acessos ao site PMI/USA por dia FONTE: PMI São Paulo 4

5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Chapters do PMI no Brasil PMI Bahia PMI Brasília PMI Espírito Santo PMI Ceará PMI Goiás PMI Santa Catarina PMI Manaus PMI Minas Gerais PMI Paraná PMI Pernambuco (Recife) PMI Rio Grande Do Sul PMI Rio De Janeiro PMI São Paulo FONTE: PMI (Dados Janeiro-2010) 5

6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO Certificação PMP (Project Management Professional Certificação CAPM (Certified Associate in Project Management) Certificação PgMP (Program Management Professional) FONTE: PMI (Dados Janeiro-2010) 6

7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Certificação PMP (Project Management Professional Preencher formulário de solicitação com 60 dias antes do exame Comprovar graduação com diploma com mais de 3 anos de formado Currículo resumido em inglês Experiência mínima de horas em 6 anos Experiência mínima de horas em 8 anos para não bacharel Custo de US$ 405 p/ sócios e US$ 555 FONTE: PMI São Paulo 7

8 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Certificação CAPM (Certified Associate in Project Management) Preencher formulário de solicitação com 60 dias antes do exame Ter pelo menos o 2º grau completo Experiência mínima de horas em projetos Custo de US$ 225 p/ sócios e US$ 300 FONTE: PMI São Paulo 8

9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Certificação PgMP (Program Management Professional) Competence Evaluations 1 A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição. Antes do candidato ser tornar elegível a prosseguir com a certificação, ele será amplamente avaliado por um quadro de gerentes de programas quanto à sua experiência profissional Competence Evaluation 2 O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame de múltipla escolha no qual o candidato será solicitado a demonstrar sua habilidade em aplicar seu conhecimento em questões baseadas em cenários situacionais Multi-rater Assesment (MRA) O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma equipe de avaliadores irá verificar as suas habilidades em tarefas pertinentes ao gerenciamento de programas. Você preencherá uma auto-avaliação e deverá indicar 12 pessoas como referência para que eles o avaliem FONTE: PMI São Paulo 9

10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Certificação PgMP (Program Management Professional) For graduado em qualquer curso de bacharelado ou equivalente e se nos últimos 15 anos tiver: 4 anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E 4 anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de programas Não for graduado em um curso de bacharelado e se nos últimos 15 anos tiver: 4 anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E 7 anos ( horas) de experiência em gerenciamento de programas FONTE: PMI São Paulo 10

11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Certificação PMP (Project Management Professional Prova Questões múltipla escolha - Duração 4 horas - Qualificação de 137 a 142 questões FONTE: PMI São Paulo 11

12 INTRODUÇÃO O que é projeto? O que é gerenciamento de projetos? A necessidade do projeto? Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira. As fases do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos. Interação entre as fases. Interação entre os processos. Os sistemas de planejamento Maturidade em gerenciamento 12

13 INTRODUÇÃO O que é projeto? Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. 1 O que é gerenciamento de projetos? É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. 2 1 MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos, São Paulo, Atlas, PMBoK A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. 4ª. Ed. 13

14 INTRODUÇÃO Diferenciando um projeto de um trabalho operacional PROJETO Início e fim definidos Temporário Produz um único produto ou serviço (exclusivo) Recursos dedicados ao projeto TRABALHO OPERACIONAL Início e fim não definidos ou não determinados Contínuo o processo se repete continuamente Produz o mesmo produto ou serviços repetidamente Recursos dedicados à operação NOCÊRA, R. de J. Gerenciamento de Projetos, Santo André, SP, Ed. do Autor,

15 INTRODUÇÃO A necessidade do projeto? Melhoria em Produtos Novos Produtos Melhoria Interna Mudança Organizacional Produto Único Gestão Estratégica da Empresa Trabalhando com Prazos e Recursos Limitados Compartilhando Recursos Escassos MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos, São Paulo, Atlas,

16 INTRODUÇÃO Exemplos de Projeto Instalação de uma nova planta industrial Redação de um livro Reestruturação de um departamento ou setor Elaboração de um plano de marketing Lançamento de um novo produto Informatização de um setor da empresa Construção de uma casa, edifício, etc... Realização de uma viagem VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasport,

17 INTRODUÇÃO Áreas que se destacam na aplicabilidade Engenharia e construção civil Desenvolvimento de programas de computador Estratégia militar Administração de empresas Marketing e publicidade Pesquisa e desenvolvimento Manutenção de planta e equipamentos VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasport,

18 INTRODUÇÃO Definindo o sucesso dos projetos Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, devendo... ser concluído dentro do tempo previsto ser concluído dentro do orçamento previsto ter utilizado os recursos eficientemente, sem desperdícios ter atingido a qualidade e a performance desejadas ter sido concluído com o mínimo de alterações no escopo ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente ter sido empreendido sem que ocorresse interrupções ou prejuízo nas atividades normais da organização não ter agredido a cultura da organização VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasport,

19 INTRODUÇÃO Nível de Custo e Pessoal As fases do projeto. Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Tempo Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 19

20 INTRODUÇÃO Os processos de gerenciamento de projetos. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 20

21 Nível de Atividade INTRODUÇÃO Interação entre os processos de gerenciamento de projetos. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Tempo Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 21

22 Nível de Atividade INTRODUÇÃO Interação entre os processos de gerenciamento de projetos. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Tempo SOBREPOSIÇÃO DOS GRUPOS DE PROCESSOS EM CADA FASE Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 22

23 INTRODUÇÃO Nível de Custo e Pessoal Interação entre as fases do projeto. Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Tempo Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 23

24 INTRODUÇÃO O Sistema de Decisão Objetivos e Metas (ESTRATÉGICO) Diretrizes p/ níveis inferiores Escolha de Alternativas (TÁTICO) Diretrizes e Ações Para a Produção (OPERACIONAL) 24

25 INTRODUÇÃO O Sistema de Planejamento (ESTRATÉGICO) SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO (Planos e Programas) Diretrizes p/ níveis inferiores (TÁTICO) SISTEMA DE CONTROLE (Resultado das Ações) (OPERACIONAL) 25

26 INTRODUÇÃO O Sistema de Planejamento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DECISÕES COM MAIOR GRAU DE ABRANGÊNCIA, QUE AFETAM DIRETAMENTE (ESTRATÉGICO) O NEGÓCIO E A EMPRESA. SISTEMA DE Diretrizes p/ níveis inferiores SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO CONTROLE (Planos PLANEJAMENTO e TÁTICO: DECISÕES QUE ESTABELECEM AS (Resultado das Programas) TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO (A ESCOLHA (TÁTICO) DOS OBJETIVOS PARA Ações) AÇÃO E OS MEIOS E PROCEDIMENTOS PARA A REALIZAÇÃO). PLANEJAMENTO OPERACIONAL: DECISÕES DE CARACTER TÉCNICO E OPERACIONAL, VOLTADAS PARA A RACIONALIZAÇÃO (OPERACIONAL) E EFICIÊNCIA DAS AÇÕES (RESPONSÁEL PELA IMPLANTAÇÃO). 26

27 INTRODUÇÃO Grau de Maturidade em Gerenciamento PRINCIPAIS OBJETIVOS: - Avaliar o nível de Gerenciamento das empresas; - Permitir a definição de planos estratégicos; - Permitir a avaliação de resultados; - Hierarquizar empresas; - Valorar empresas. 27

28 INTRODUÇÃO Modelo de maturidade gerencial segundo Fincher - Levin Nível Definição 1 - Inicial 2 - Repetido 3 - Definido 4 - Gerenciado Não existe um processo. O trabalho é realizado na medida das necessidades. O sucesso do projeto depende de indivíduos. Não há uma metodologia formal de gerência de projeto. Os funcionários do projeto recebem treinamento sobre os elementos fundamentais da gerência do projeto e sobre áreas de conhecimento ou habilidades correlatas. Existe uma metodologia, a qual é aplicada. Enfatiza-se a reprodução do processo, de modo a assegurar que o resultado do trabalho seja repetido. Todas as tarefas de gerência do projeto são definidas e os processos são documentados. Práticas de gerência de projeto são coletadas e usadas para aumentar a eficiência e eficácia do projeto. O processo de gerência de projetos é medido e controlado. As dificuldades do projeto são antecipadas pela gerência e soluções são encontradas antes que os obstáculos exerçam grande impacto sobre o projeto 5 - Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais da metodologia, buscando manter o ritmo com as mudanças tecnológicas. Os processos estão no lugar certo e sendo usados adequadamente. Todos os empregados estão treinados e desempenhando as suas funções dentro dos mais altos níveis de competência. FONTE: (CLELAND; IRELAND 2002) 28

29 INTRODUÇÃO Os Stakeholders de um Projeto Segundo Cleland e Lewis, Stakeholders são pessoas, organizações, instituições, agências e outros tipos de organizações que têm, ou acreditam ter, direitos ou partes sobre um projeto e o seu resultado. TIPOS DE STAKEHOLDERS: - Primários; - Secundários. 29

30 INTRODUÇÃO Stakeholders secundários Concorrentes Comunidades locais Organizações políticas Ambientalistas Público geral Organizações sociais Gerentes funcionais Gerentes de projetos Gerentes seniores e diretores das organizações Gerentes gerais Gerentes de blocos de trabalho Stakeholders primários Recursos do empreendimento Clientes (usuários) Sindicatos Fornecedores/ Empresas contratadas e terceirizadas Qualquer um que acredite ter interesses diretos ou indiretos no empreendimento Acionistas Credores Funcionários Órgãos locais, estaduais e federais, comissões e organizações judiciais, legislativas e executivas Turistas Famílias Mídia Instituições diversas Organizações profissionais Grupos de consumidores Cidadãos Grupos interventores 30

31 INTRODUÇÃO Áreas de conhecimento. Gerenciamento da INTEGRAÇÃO Gerenciamento do ESCOPO Gerenciamento do PRAZO Gerenciamento do CUSTO Gerenciamento da QUALIDADE Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS Gerenciamento das COMUNICAÇÕES Gerenciamento de RISCOS Gerenciamento de SUPRIMENTO FLUXO DOS PROCESSOS 31

32 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Conceituação É a área de conhecimento que engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso. 1 Principais processos - Coletar os requisitos (Planejamento) - Definir o escopo (Planejamento) - Criar a EAP (Planejamento) - Verificar o Escopo (Controle) - Controlar o Escopo (Controle) 1 Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 32

33 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Como o cliente explicou... Como o líder do projeto entendeu... Como o analista projetou... Como o programador construiu... Como o Consultor de Negócios descreveu... Como o projeto foi documentado... Que funcionalidades foram instaladas... Como o cliente foi cobrado... Como foi mantido... O que o cliente realmente queria... 33

34 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Filmes 01 e 02 34

35 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Filmes 01 e 02 35

36 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Variações de Escopo ESCOPO DO PRODUTO São as características e funções que caracterizam o produto ou serviço. 1 ESCOPO DO PROJETO É o trabalho que deve ser realizado para gerar o produto com as características e funções especificadas. 1 1 Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 36

37 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Coletar os requisitos Entrevistas Grupos de discussão Workshops Técnicas criativas em grupo Técnicas de tomadas de decisão em grupo Questionário e pesquisas Observações Protótipos Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 37

38 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Definir o Escopo Opinião especializada Análise dos produtos Identificação de alternativas Workshops Termo de abertura do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Declaração do escopo do projeto Atualizações dos documentos do projeto Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 38

39 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Criar a EAP Decomposição Declaração do escopo do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Estrutura Analítica do Projeto (analítica, gráfica, MM) Dicionário da EAP Linha de base do escopo Atualizações dos documentos do projeto Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 39

40 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Recomendações para a Elaboração da EAP - Manter uma similaridade com a estratégia de execução do projeto - A equipe do projeto deve ser envolvida na elaboração da WBS - Hierarquizar de forma a permitir um controle coerente dos pacotes de trabalho - Ser possível associar um custo, um responsável e um prazo à cada pacote de trabalho - Ser possível associar critérios de aceite - Abranger 100% do escopo do projeto (Escopo = Trabalho a ser realizado) - Usar codificação ajuda na condução do projeto WBS PMI 40

41 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Nível do Deliverable Nível do Projeto Nível do Work Package 41

42 GERENCIAMENTO DE ESCOPO LOGO PROJETO DICIONÁRIO DA EAP Rev.: Data: Folha de IDENTIFICAÇÃO DA EAP PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO PACOTE DE TRABALHO Número do elemento da EAP Nome do pacote de trabalho da EAP Descrição do pacote de trabalho com especificação, funcionalidade, qualidade, etc. O que será levado em consideração para aceitar ou não a entrega do pacote de trabalho. ELABORADO POR: APROVADO POR: 42

43 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Verificar o Escopo Inspeção Plano de gerenciamento do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entregas validadas Entregas aceitas Solicitação de mudanças Atualizações dos documentos do projeto Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 43

44 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Controlar o Escopo Análise da variação Plano de gerenciamento do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Ativos de processos organizacionais Medições do desempenho do trabalho Atualizações dos ativos de processos organizacionais Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Fonte: PMBoK 4ª ed. - PMI 44

45 GERENCIAMENTO DE ESCOPO Estudo de Caso 01 45

46 Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Escopo 46