O Processo de Planejamento Estratégico

Transcrição

1 O que é Estratégia? Por Porter e Mintzberg Professora Adm. Neuma Simões

2 O Processo de Planejamento Estratégico Segundo Andion (2002), os primeiros estudos formais sobre o planejamento em administração datam do final da década de 1950 e início da década de 1960.

3 Mudança de paradigma Pesquisas na área sofrem uma grande influência da Teoria de Sistemas, que veio trazer uma maior compreensão da interface entre a empresa e o meioambiente.

4 O que é Estratégia? Por Michel Porter. Eficácia Operacional não é Estratégia.

5 Os gerentes ao longo dos anos aprendem novas regras. Flexibilidade Responder rápido às mudanças Terceirização Ganho de eficiência Competências básicas.

6 Porter Estratégia pelo Posicionamento Críticas: muito estático para dinâmicos mercados e tecnologias mutantes. Dogmas: os rivais podem copiar rapidamente. A vantagem competitiva é temporária. Perigos dessas crenças: competição destrutiva, hipercompetição (autoflagelo)

7 Raiz do problema: confundir Eficácia Operacional com Estratégia. De grão em grão ferramentas gerenciais tomam lugar da estratégia. A medida em que os gerentes pressionam para melhorar em todas as frentes, afastam-se de posições competitivas viáveis.

8 A eficácia operacional é necessária mas não suficiente. Eficácia Operacional (EO) significa desempenhar atividades similares melhor do que os rivais (inclui eficiência). Posicionamento Estratégico: significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de forma diferente.

9 Atividades são unidades básicas da vantagem competitiva. Vantagem e desvantagem geral resultam de todas as atividades de uma empresa, não de algumas.

10 O que diferencia a eficácia das empresas? Eliminam esforços desperdiçados. Empregam tecnologias mais avançadas. Motivam melhor os funcionários. Maior habilidade de gerenciamento....são fontes importantes de diferenças de lucratividade levam até a fronteira da produtividade...

11 Origens das posições estratégicas. Segundo Porter, as posições estratégicas surgem de três fontes distintas que não são mutuamente exclusivas e sempre se sobrepõem: 1- Posicionamento baseado na variedade. 2- Posicionamento baseado em necessidade. 3- Posicionamento baseado em acesso.

12 Baseado em variedade: Faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor determinados produtos ou serviços usando conjuntos de atividades diferenciadas. Ex: lubrificantes automotivos a custo mais baixo, rápido e barato.

13 Baseado em Necessidade. Visa um segmento de cliente quando o conjunto de atividades pode atender melhor essa necessidade.

14 Baseado no acesso Geográfica. Rurais X Urbanos Pequenos X Grandes Tendo definido o posicionamento perguntase: O que é Estratégia?

15 ESTRATÉGIA É criação de uma posição de valor única, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. (Porter) A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.

16 Uma posição estratégica sustentável exige intercâmbio. Intercâmbio significa que mais de uma coisa necessita menos de outra. Muitos intercâmbios refletem inflexibilidade em máquinas, pessoas ou sistemas.

17 Os intercâmbios surgem dos limites em coordenação e controle internos. O que é estratégia? O intercâmbio acrescenta uma nova dimensão a resposta: Estratégia é fazer intercâmbio ao competir. (Porter)

18 A essência da Estratégia é escolher o que não fazer. Sem intercâmbio não haveria necessidade de escolhas e, consequentemente de estratégias.

19 O ajuste gera vantagem competitiva e produtividade. As escolhas do posicionamento determinam não apenas as atividade que a empresa vai desempenhar e como ela vai configurar as atividades individuais,mas também como as atividades relacionam-se uma com as outras.

20 Enquanto eficácia operacional discorre sobre atingir excelência em atividades individuais ou funções, a estratégia discorre sobre como combinar atividades. O custo de uma atividade é reduzido devido à forma como outras atividades são desempenhadas.

21 Tipos de Ajustes De 1ª ordem é a consistência simples entre cada atividade e a estratégia global. De 2ª ordem ocorre quando as atividades são reforçadas (ex:bic Preço baixo por uma caneta aceitável + mkt de longo alcance).

22 3ª ordem vai além do reforço de uma atividade para otimização de esforço.(ex: Zara) Nos três tipos de ajustes o todo é mais importante que as partes. A vantagem competitiva surge a partir do sistema completo de atividades.

23 Não se explica o sucesso especificando forças individuais. A força de um soma-se a força dos demais departamentos. Deve-se pensar em termos de temas que permeiam as diversas atividades como: Baixo custo, melhores serviços, conceitos de valor entregue ao cliente. Os conceitos são incorporados e associados.

24 Ajuste e sustentabilidade Posições baseadas em um conjunto de atividades são mais sustentáveis do que aquelas baseadas em atividades individuais. As posições mais viáveis são aquelas cujos sistemas de atividades são incompatíveis devido aos intercâmbios.

25 O que é estratégia? È criar ajustes entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas e, não apenas algumas, e da integração entre elas. Se não há ajuste entre atividades, não há estratégias diferenciada e há pouca sustentabilidade.

26 As escolas do Planejamento Estratégico Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram pesquisa e sugerem que a literatura estratégica tem sido caracterizada por dez escolas iniciadas na década de 60.Classificam essas abordagens apresentando inicialmente três escolas prescritivas ( como a estratégia deve ser ) e sete descritivas ( como a estratégia é ).

27 Críticas as escolas do Planejamento Estratégico Os autores criticam essas escolas alegando que elas apresentam o planejamento como um processo estruturado, formado por elementos bem identificados, como o diagnóstico ambiental, as diretrizes organizacionais (missão, visão e objetivos)

28 A visão de planejamento difundida por essas escolas é de um processo em que o pensar é mais importante que o fazer, ou seja, é dada mais importância ao processo de formulação da estratégia do que a sua execução.

29 A relação da empresa com o ambiente ponto central do Planejamento Estratégico As mudanças no cenário competitivo e no próprio universo organizacional exigem uma prática de planejamento mais flexível, que possa dar conta dos desafios que as empresas enfrentam na atualidade

30 Ansoff (1991), afirma que o planejamento estratégico deveria oferecer respostas a duas necessidades. A Necessidade de preparar a empresa para um futuro que não seria simples projeção do passado e a necessidade de preparar a empresa de maneira abrangente e sistemática.

31 Pontos fortes do estilo planejamento estratégico Ele monta mecanismos de verificação e equilíbrio dentro dos processos que determinam a estratégia de cada unidade de negócio.

32 Outros pontos fortes Encoraja estratégias que se integram perfeitamente em outras unidades de negócios. Estímulo a criação de estratégias de negócios ambiciosos. Empresas que usam planejamento estratégico são mais eficazes para ganhar a vantagem sobre as concorrentes.

33 Problemas comuns A motivação, que frequentemente ataca os gerentes de linha. As pessoas envolvidas se preocupam muito em deixar suas marcas nos eventuais resultados e o processo se torna pesado, frustrante e caro. Frustração

34 As dez escolas do pensamento estratégico descritas por Mintzberg e Lampel Escola de Design: um processo de concepção. Vê a formação da estratégia como a Vê a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas.

35 Escola do Planejamento: um processo formal A escola de planejamento cresceu em paralelo com a escola de design. Ansoff reflete a maioria das suposições da escola do Design exceto uma muito importante: de que o processo não é apenas cerebral, mas também formal, podendo ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificação e suportado por técnicas.

36 Escola do Posicionamento: um processo analítico. A estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações do segmento. Assim os planejadores tornam-se analistas.

37 Escola Empreendedora: um processo visionário Parecida com a escola de Design, a escola empreendedora centrava o processo no presidente; mas, ao contrário da escola de Desing e da escola do planejamento, baseava esse processo nos mistérios da intuição. /

38 Escola Cognitiva: um processo mental A partir dos anos 80 as pesquisas vêm vem desenvolvendo constantemente uma tendência cognitiva na criação da estratégia e em cognição como processamento de informação, mapeamento de estrutura de conhecimento e obtenção de conceito.

39 Outro ramo mais novo dessa escola adotou uma visão mais subjetiva, interpretativa ou construtivista, do processo de estratégia: a cognição é usada para construir estratégias como interpretações criativas, e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva, porém distorcida.

40 Escola de Aprendizado: um processo emergente As estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade de sua organização a lidar com ela.

41 A escola do aprendizado sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia, atraente para certos executivos, mas não correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizações. Ela se baseia na descrição e não na prescrição.

42 Os pesquisadores dessa escola viram as estratégias se devem a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas).

43 Escola de Poder: um processo de negociação Micro poder vê o desenvolvimento da estratégia dentro da organização essencialmente político um processo que envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder

44 Macro poder vê a organização como uma entidade que usa o seu poder sobre os outros e entre os seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamentos para negociar estratégias coletivas de seu interesse.

45 Escola Cultural: um processo social Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura concentra-se em interesses comuns e integração formação de estratégias como um processo social baseado em cultura.

46 Escola Ambiental: um processo reativo A escola ambiental provém da teoria da contingência que considera as respostas esperadas das organizações que enfrentam determinadas condições ambientais e impõem limites severos às escolhas estratégicas.

47 Escola de Configuração: um processo de transformação Uma teoria e prática mais extensa e integradora. Um lado dessa escola, mais acadêmico e descritivo, vê as organizações como configurações agrupamentos coerentes de características e comportamentos e integra as alegações de outras escolas cada configuração, em seu próprio lugar.

48 Enfoque Capacidades dinâmicas Teoria baseada em recurso Técnicas suaves (ex: análise de cenário e análise de stakeholder) Construcionismo Teoria do caos e evolucionária Teoria institucional ou cognitiva Intrapreendimento (empreendimento) Escolas Design, Aprendizado Cultural, Aprendizado Planejamento, Aprendizado ou Poder Cognitiva, Cultural Aprendizado, Ambiental Ambiental, Poder Ambiental, Empreendedora

49 Enfoque Mudança revolucionária Estratégia negociada Manobra estratégica Enfoque Configuração, Empreendedora Poder, Posicionamento Posicionamento, Poder

50 Um processo ou enfoques diferentes - A escola cognitiva reside na mente do estrategista como no centro. - A escola do posicionamento olha para trás, para dados estabelecidos que são analisados e colocados em uma caixa-preta de criação de estratégias.

51 A escola do planejamento olha um pouco à frente para programar as estratégias criadas de outras formas. - A escola do design olha para à frente para uma perspectiva estratégica. - A escola empreendedora vê além de uma visão única de futuro.

52 - As escola de aprendizado e poder olham por baixo, emaranhadas em detalhes. O aprendizado olha nas raízes do gramado, enquanto o poder olha sob as rochas lugares que a organização pode não querer expor. - A escola cultural olha para baixo, oculta em nuvens de crenças.

53 - Acima da escola cultural, a escola ambiental olha sobre, por assim dizer. - A escola das configurações olha para o processo ou, em volta dele, em contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo.

54 O processo pode pender para os atributos de uma escola ou de outra: em direção a escola empreendedora durante a fase inicial ou quando houver necessidade de um reposicionamento drástico; em direção à escola do aprendizado sob condições dinâmicas, quando a previsão é quase impossível, e assim por diante...

55 O processo da estratégia.. Escola Ambiental Escola Cultural Escola de posicionamento Escola Cognitiva Escola de planejamento Escola de design Escola empreendedora Escola de aprendizado, Escola de poder

56 O Relacionamento do Planejamento Estratégico com o Tático A conexão entre o longo prazo e o curto, associando questões estratégicas a táticas, constitui elemento de relevância para o desenvolvimento do sistema de planejamento como um todo.

57 - Evitar o processo etéreo (falta de contato com a realidade das empresas) Evitar um processo exclusivamente tático, o qual deixa de levar em conta elementos estratégicos na empresa.

58 Criticas de Mintzberg Distanciamento dos detalhes do dia-a- dia no processo de formulação de estratégias, com a certeza de que podem ser informados formalmente, ou seja, pelos sistemas de informações factuais

59 Criticas de Oliveira 1- antes do início da elaboração 2- durante a elaboração; 3- durante a implementação.

60 Não preparação do terreno para o planejamento estratégico na empresa, mais especificamente a não esquematização do sistema de controle e avaliação do planejamento estratégico.

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