AUMENTANDO A AUTONOMIA DE CÉLULAS DE MANUFATURA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

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1 CARLOS EDUARDO SATO LEANDRO ANTONIO MOREIRA AUMENTANDO A AUTONOMIA DE CÉLULAS DE MANUFATURA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo º Quadrimestre

2 CARLOS EDUARDO SATO LEANDRO ANTONIO MOREIRA AUMENTANDO A AUTONOMIA DE CÉLULAS DE MANUFATURA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx São Paulo º Quadrimestre

3 AGRADECIMENTOS Agradecemos aos professores do Curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação Carlos Alberto Vanzolini que nos ajudaram ao longo desse curso e dedicamos este trabalho aos nossos familiares e amigos que nos motivaram e nos acompanharam em todos os momentos, sejam esses de dificuldade ou de alegria, nos dando o apoio necessário para mais essa conquista.

4 RESUMO Este trabalho apresenta o caso real que ocorreu em uma montadora de veículos pesados. Anteriormente aos anos 90 a produção era dividida em grandes grupos. Na década de 90 foi realizado um grande investimento na linha de produção introduzindo um projeto que alterou a forma com que a produção estava organizada. Introduziu-se o conceito de grupos de trabalho. O objetivo desse projeto era dividir os grandes grupos em pequenos grupos autônomos. Esse objetivo foi atingido totalmente à época, mas com o passar do tempo, muitos conceitos se perderam e atualmente os grupos formados possuem grande dependência dos supervisores. O objetivo dessa dissertação é criar uma estratégia para implementação do conceito de grupos enriquecidos nas linhas de produção. Inicialmente foi realizado um pré-estudo para conhecimento da situação atual da forma de trabalho dos grupos. Na etapa seguinte definiu-se a célula piloto e o conceito de grupo enriquecido foi introduzido. Na última etapa foi realizada uma verificação comparando os objetivos com os resultados alcançados.

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO A EMPRESA OBJETIVO DO ESTUDO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA HISTÓRICO DOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS PRINCÍPIOS DA ESCOLA CLÁSSICA ESCOLA SOCIOTÉCNICA ESCOLA OHNOÍSTA GRUPOS ENRIQUECIDOS X GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS METODOLOGIA PROPOSTA INTRODUÇÃO PLANEJAMENTO EQUIPE DE PROJETO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ANÁLISE DO CENÁRIO ATUAL BUSCA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS PRÉ-ESTUDO ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO DEFINIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DENTRO DO GRUPO E DO SUPERVISOR DEFINIÇÃO DA CÉLULA PILOTO IMPLANTAÇÃO AUDITORIA CONTROLE DIVULGAÇÃO CAPACITAÇÃO MONITORAMENTO RESULTADOS RESUMO E CONSIDERAÇÕES FINAIS APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA INTRODUÇÃO PLANEJAMENTO EQUIPE DE PROJETO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ANÁLISE DO CENÁRIO BUSCA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS PRÉ-ESTUDO ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO DEFINIÇÃO DA MODALIDADE DE TRABALHO EM GRUPO DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DENTRO DO GRUPO E DO SUPERVISOR DEFINIÇÃO DA CÉLULA PILOTO IMPLANTAÇÃO AUDITORIA CONTROLE DIVULGAÇÃO CAPACITAÇÃO MONITORAMENTO RESUMO E CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES ANEXOS...49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...50

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7 1 1 INTRODUÇÃO 1.1 A EMPRESA A empresa estudada é uma multinacional de origem européia que está presente no Brasil há mais de 50 anos. Atua no setor automobilístico no segmento de veículos de transporte. Seus produtos principais são caminhões e ônibus. Na década de 90 foi introduzido o programa Anos 90 onde se iniciou o conceito de células de manufatura. Nesse período houve grandes mudanças na estrutura de produção da empresa onde os colaboradores, que anteriormente eram responsáveis pelo seu posto de trabalho, foram divididos em grupos denominados células. Com isso os colaboradores de cada célula seriam responsáveis por uma pequena parte do processo produtivo. Cada célula passou a ter um coordenador e um supervisor responsáveis pelo funcionamento da mesma. No início do ano 2000 a empresa introduziu um conceito de organização da produção baseado no conceito 5S s que foi denominado Produção Todas as células de todas as fábricas foram envolvidas no novo projeto. Houve uma grande mudança em todas as áreas, pois, após a aplicação desse conceito observamos a criação de um padrão em todas as células da empresa, a organização e limpeza entraram nas atividades diárias dos colaboradores e tornaram-se evidentes a todas as pessoas. Esse projeto foi muito importante para o próximo projeto que seria introduzido em poucos anos. Em 2005 foi introduzido um novo projeto baseado no sistema Toyota de produção para toda a área produtiva. Esse novo projeto busca uma melhor forma de produzir. Conceitos como: fluxo de produção balanceado, fluxo de produção nivelado, takt-time, produção baseada no consumo, e melhoria continua passaram a fazer parte do dia-a-dia da produção. Para que a produção alcançasse esses objetivos, as áreas suporte tiveram um papel fundamental no projeto. Grupos foram criados na produção para atuar nas atividades que seriam necessárias para a implantação do projeto. Durante as atividades observou-se que os grupos eram extremamente dependentes da supervisão e esse fato causou uma lentidão na aprovação e desenvolvimento das atividades dos grupos.

8 2 1.2 OBJETIVO DO ESTUDO Observamos que desde a década de 90 a empresa está investindo numa mudança do ambiente e na forma do trabalho introduzindo o conceito de grupos de trabalho. Porém acreditamos que os resultados obtidos à época não se mantiveram e as células de produção são atualmente muito dependentes da supervisão. O objetivo desse estudo é criar uma estratégia para implantação do conceito de células autônomas nas linhas de produção de uma das fábricas e futuramente expandir esse conceito para as demais fábricas. Utilizando as células autônomas acreditamos conseguir uma maior motivação pelo envolvimento da produção.

9 3 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica está baseada no livro Trabalho em Grupos e Autonomia como Instrumentos de Competição do professor Roberto Marx. 2.1 HISTÓRICO DOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS O processo de reestruturação industrial levou um grande número de empresa a um questionamento da forma como o trabalho direto é organizado. Antigamente, a seqüência de atividades nos postos de trabalho era inflexível e os trabalhadores atuavam apenas em um único posto de trabalho. O processo de reestruturação industrial desencadeou uma séria de mudanças compostas por atividades como: redução de níveis hierárquicos, autonomia, arranjos celulares de produção, melhoria da comunicação, programas de melhoria contínua e multifuncionalidade que introduzem maior flexibilidade na organização do trabalho e, conseqüentemente, nos resultados do processo de produção. Várias pesquisas evidenciam essas mudanças: Lawler, Mohrman e Ledford (1992), por exemplo, estudaram uma amostra formada pelas mil maiores empresas americanas citadas pela revista Fortune, concluíram que 46% delas utilizavam-se dos chamados times autogeridos, embora em média tais processos envolvessem somente 20% dos trabalhadores diretos. Na França, uma pesquisa nacional realizada em 1993 e citada por Zarifian (1995:2) chegou aos seguintes resultados: 39% dos estabelecimentos industriais (com mais de 50 funcionários) desenvolvem grupos multidisciplinares que funcionam por projeto, 33,4% deles suprimiram níveis hierárquicos e 15% formaram grupos semi-autônomos. Esse fato levou um número significativo de empresas a realizar mudanças importantes na organização do trabalho industrial. A partir dos anos 80, conceitos como: trabalho em grupo, empowerment e autonomia, utilizados por indústrias japonesas passaram a ser admirados por um número cada vez maior de empresas ocidentais como algo a ser mais seriamente considerado com o objetivo de melhorar o desempenho operacional. No cenário nacional iniciou-se a utilização da expressão grupos semi-autônomos em meados da década de 80. As únicas referências poderiam ser encontradas em empresas multinacionais.

10 4 A partir dos anos 90, o processo de difusão do conceito de trabalho em grupo na indústria nacional e ocidental tornou-se mais abrangente. O conceito de grupos semi-autônomos tem sido utilizado para sugerir um tipo de organização do trabalho que, através da autonomia dos colaboradores da produção (e também dos administrativos), pode atender as necessidades de flexibilidade e demais exigências do mercado. Pode-se então verificar que a autonomia passa a fazer parte de um projeto empresarial com objetivo de alcançar competitividade e desempenho. Os grupos semi-autônomos surgiram como uma alternativa ao modelo clássico de organização enunciado por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX. É necessário detalhar o conceito do Fordismo e Taylorismo, que formam o fundamento da escola clássica, como da Sociotécnica, que é um conjunto de princípios que originaram a proposta de grupos semi-autônomos, para que seja possível compreender em quais aspectos os grupos semi-autônomos diferem do modelo clássico. 2.2 PRINCÍPIOS DA ESCOLA CLÁSSICA O fundamento do conceito de Taylor e de Ford é baseado no trabalho individualizado. De acordo com esse conceito o trabalho em grupo foi desaconselhado baseado nas vivências práticas de Taylor e Ford como gerentes industriais, pois, essa forma de trabalho traria os "vícios" de um padrão anterior, de caráter artesanal. No trabalho em grupo, a produtividade seria ditada pelo trabalhador mais lento do grupo, visto que não existiam métodos de trabalho padronizados e a remuneração era baseada em resultados dos grupos e não individualmente. Segundo Taylor: Tal propensão para o menor esforço agrava-se consideravelmente quando se reúnem vários homens, a fim de realizar trabalho semelhante e receber remuneração diária uniforme. Sob este sistema (o de trabalho em grupos), o melhor trabalhador, gradual e inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nível dos mais fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza enérgica, trabalha alguns dias ao lado de um indolente, a lógica a que chega é irrespondível: por que devo trabalhar mais do que este preguiçoso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas a metade? (Taylor, 1990:30).

11 5 Taylor baseava seu raciocínio no princípio de que todo colaborador quer aumentar sua remuneração, porém, esse critério necessita de individualização. Para ele o trabalho em grupo não era uma opção viável por encobrir as diferenças individuais, tanto de habilidades potenciais como de esforço efetivamente realizado. Taylor destaca que as sugestões dos trabalhadores relacionadas à melhoria dos métodos de trabalho devem ser estimuladas. Porém, as sugestões não poderiam ultrapassar os limites dados pela definição de "tarefa" baseada nos estudos de tempos e métodos que foram desenvolvidos pelos técnicos e engenheiros de métodos. Esses estudos levavam em conta detalhes que não seriam conhecidos pelo trabalhador, como exemplo à própria técnica de definição dos tempos e movimentos. Na prática, a forma pela qual Taylor propunha a utilização e a elaboração de padrões de trabalho reduzia as possibilidades de sugestões à colaboração do trabalhador diante sua situação de trabalho. A teoria clássica, que se baseia no posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto, considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades individuais. Esse fato cria a necessidade de grande número de atividades de suporte, realizadas por técnicos com poder hierárquico sobre os trabalhadores diretos, que são responsáveis pelo cumprimento de regras e procedimentos de trabalho e pela coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos e destes para com as outras áreas não produtivas (áreas suporte). Considerando as características dos trabalhadores, o modelo clássico destaca a força física ao invés das habilidades de raciocínio, principalmente as habilidades de melhoria para o processo de produção que é função da gerência e do departamento técnico. As diretrizes relacionadas à gestão dos trabalhadores se baseiam no posto de trabalho: treinamento, seleção e avaliação de pessoal são relacionados à tarefa que cada trabalhador deverá desempenhar em seu posto. A partir dos anos 30, surge nos Estados Unidos uma corrente de pensamento gerencial que centralizou seu objetivo na tentativa de propor modelos para a redução dos conflitos ocorridos durante o processo de introdução e difusão dos princípios fordista-tayloristas, entre os anos 20 e 50. A ênfase concentrava-se no fato de que no fordismo-taylorismo era dada pouca importância ao fator humano no trabalho, visto que o objetivo da gerência era exclusivamente a de produzir o máximo possível, com estilos de liderança dificultava ou não estimulavam a motivação dos trabalhadores.

12 6 Grande parte dos autores dessa corrente parte do princípio de a gerência é responsável por tomar iniciativas que levem à motivação e equacionem o problema da produtividade nas empresas. Esses autores se limitaram a recomendar mudanças que significaram somente alterações na lógica de organização da produção fordista-taylorista, nas responsabilidades assumidas pelos diversos agentes, no tratamento das informações e na autonomia para a tomada de decisão. Do ponto de vista da gerência, essas recomendações pareceriam adequadas à prática. Agora a gerência possuía recomendações que tinham como objetivo resolver os problemas provenientes da introdução do taylorismo, sem maiores preocupações com o lado humano da organização, com a vantagem onde não era necessário alterar a lógica da produtividade e a estrutura de poder propostas por Taylor. 2.3 ESCOLA SOCIOTÉCNICA A escola sociotécnica representa uma linha de pensamento que tem como objetivo proporcionar uma alternativa ao modelo clássico e à escola de Relações Humanas. Surge com base em estudos realizados por pesquisadores reunidos em Londres. Podemos concluir que duas frentes de mudanças na organização industrial observadas a partir dos anos 50 motivaram e deram impulso às idéias desenvolvidas pela escola sociotécnica. Por um lado, o crescente descontentamento dos trabalhadores nos inúmeros casos de adoção das técnicas e princípios do fordismo-taylorismo, manifestado de diversas formas como: aumento de rotatividade voluntária, doenças profissionais e número de faltas. Por outro lado, o início da introdução de equipamentos de automatizados em diversos sistemas de produção causavam conseqüências significativas sobre a quantidade do trabalho humano. De forma bastante clara, Trist (1981:35), por exemplo, conclui que a adoção de grupos semi-autônomos: "Não se vincula a esta ou àquela tecnologia. É, antes de qualquer coisa, dependente da cultura organizacional e do apoio dado pelos níveis diretivos e gerenciais das empresas".

13 7 A forma de controle do tipo taylorista poderá ser aplicada com menor freqüência devido o surgimento de novas tecnologias que surgem trazendo a automatização, onde o trabalhador terá menos influência sobre o processo. A definição de uma solução sociotécnica como aquela em que "uma unidade produtiva não requer supervisão externa e tampouco controle externalizado de suas atividades internas" (Trist, 1981:35) pode ser aplicada a muitos tipos de sistemas de produção. O conceito de trabalho em grupo, particularmente o de grupos semi-autônomos, surge com base nessa referência, onde "um grupo assume a responsabilidade completa pela produção de um produto ou linha de produtos. Este grupo não deve possuir tarefas fixas predeterminadas para cada componente e a supervisão não deve interferir na maneira pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe à supervisão a função de servir como elo de ligação entre cada grupo e o seu meio externo" (Herbst, 1974:58). A forma de trabalho dos grupos semi-autônomos leva os trabalhadores a assumir comportamentos que atendem às características do sistema técnico, pelo envolvimento deles com solução de problemas mais complexos e menos previsíveis, em especial os que exigem autonomia e multifuncionalidade, e do sistema social, relativo à motivação e expectativas quanto ao trabalho. Segundo Herbst (1974), a alternativa da escola sociotécnica deve ser considerada quando se observam alguns aspectos no ambiente produtivo. Entre esses aspectos são citados: dependência entre tarefas por motivos tecnológicos ou psicológicos (monotonia, más condições de trabalho), a ocorrência de alto grau de stress associado à tarefa e pouca percepção da contribuição individual de cada tarefa ao conjunto da produção. O termo semi-autônomo busca enfatizar que o grupo não é responsável por todas as decisões tomadas. As estratégias relativas à definição de políticas de produção, vendas e finanças, por exemplo, permanecem sob a decisão de gerentes e diretores. Como complemento aos princípios de projeto de organização do trabalho para grupos semi-autônomos Emery e Trist (1972) tinham a seguinte proposta: 1. as atividades desempenhadas em um grupo devem constituir um significado completo; 2. deve existir alguma autonomia dentro do grupo para o estabelecimento de padrões ao mesmo tempo em que feedback, dos resultados deve ser enviado ao grupo; 3. deve haver algum controle sobre as tarefas desempenhadas nas

14 8 fronteiras entre os grupos; 4. devem ser previstos canais de comunicação adequados para que trabalhadores sem experiência possam ser incorporados ao grupo sem grandes pressões no início; 5. a definição de líderes / supervisores deve ser sancionada pelos trabalhadores. De um ponto de vista mais moderno, Cherns (1987), sugere recomendações importantes no projeto de grupos semi-autônomos: - A organização do trabalho deve ser tal que possa ser capaz de dar conta das variáveis inerentes a um processo produtivo. Em vez de procurar prescrever procedimentos a serem tomados em qualquer situação que seja comum, os trabalhadores devem ser capacitados a aprenderem sozinhos a dar conta das variações de toda ordem a que eles estão sujeitos no dia-a-dia. - Os grupos de trabalho são sistemas capazes de aquisição de conhecimentos e evolução - são leaming systems. Observou-se a partir dos anos 80 em diante um movimento de recuperação dos princípios sociotécnicos de projeto de organizações e sua implementação, seja na forma da introdução do conceito de grupos semi-autônomos ou na condução de mudanças organizacionais, forçada pela necessidade de reavaliar detalhadamente as bases de organização da produção e do trabalho. O ambiente de crise, que envolve a sobrevivência em um novo ambiente competitivo onde os custos, qualidade, flexibilidade e tempo são fatores competitivos de grande importância, parece estar contribuindo para que isto ocorra. Os princípios sociotécnicos de projeto do trabalho procuram introduzir flexibilidade na alocação aos postos, ambiente favorável ao crescimento profissional, maior capacidade de reação das empresas a ambientes externos cada vez menos previsíveis e instáveis, redução potencial de custos de produção à medida que favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano. Esses aspectos fazem parte do que a partir dos anos 90 se tornou objetivo de um número crescente de empresas em face do aumento da competição e dificuldade de manutenção dos resultados e estratégias tradicionais. A proposta sociotécnica não apresenta uma referência com resultados práticos, comparando ao que ocorreu com o fordismo e o ohnoísmo, porém, seus princípios gerais de organização e condução de mudanças organizacionais em busca da autonomia e do trabalho

15 9 em grupo são premissas que têm influenciado as empresas e os profissionais em geral à condução e ao desenvolvimento de seus próprios modelos de organização e mudança. 2.4 ESCOLA OHNOÍSTA Como resultado de um esforço de reconstrução industrial, período após a Segunda Guerra Mundial no Japão, o Ohnoísmo é uma proposta, introduzida inicialmente na Toyota, que enfatiza a lógica de produção em massa. Isso reduz o custo unitário dos produtos via ganhos de escala, aumenta a variedade dos produtos produzidos em uma mesma fábrica e reduz o tamanho de cada lote produzido. Segundo Taiichi Ohno, estes objetivos não seriam contraditórios, como considerados pela escola clássica. A necessidade de redução de custos é o foco principal do onhoísmo. Para se alcançar os objetivos citados acima, toda a fonte de desperdícios deve ser eliminada, sendo que a principal, segundo Ohno, é o uso inadequado da mão-de-obra. Existem outras fontes básicas de desperdício entre elas podemos citar: estoques, tempos de preparação de máquinas (setup) e falta de padronização de métodos. No ohnoísmo, os esforços devem ser orientados, portanto, para produzir com o menor número possível de trabalhadores, deve-se promover a utilização conjunta do trabalho cooperativo e em grupos e realizar estudos de tempos e métodos para a racionalização do trabalho. O trabalho em grupo é uma peça-chave para a redução dos desperdícios e para que a produção em fluxo possa tornar-se real. É necessário criar um ambiente em que a colaboração no grupo possa garantir a continuidade de uma produção sem defeitos e nos prazos corretos. O conceito de multiskilling (multi funcional) pode ser apresentado na idéia de associar um trabalhador a vários postos de trabalho, pois, se houver algum atraso no posto posterior, outros colaboradores deverão se deslocar até o posto atrasado e ajudar o colaborador atrasado. Esta é uma teoria diferente do princípio clássico onde cada trabalhador deve atuar somente no seu posto. Para Ohno, não adianta quantificar o número de peças que um único trabalhador é capaz de produzir, mas sim quantos conjuntos toda uma linha é capaz de produzir. Assim, mesmo que a análise de cada posto deva ser efetuada com o objetivo de se definirem tempos e métodos-padrão, o objetivo final é a obtenção de metas, para uma linha, para o grupo que nela trabalha e para toda a planta.

16 10 A organização em grupos não visa somente os objetivos de redução de custos, visto que se economiza com mão-de-obra, mas também permite que, através de revezamentos e trocas entre postos, se obtenha melhor cobertura dos atrasos e gargalos, comum em qualquer processo produtivo. Para Ohno, a mão-de-obra disponível de cada trabalhador deve ser aproveitada ao máximo. Pode-se obter um estímulo psicológico para a busca de satisfação de "necessidades humanas", que torna mais fácil a implementação desse sistema, mesmo que no interior de um grupo não exista o trabalho colaborativo: "Se os trabalhadores são posicionados de maneira esparsa por entre as máquinas, pode parecer que o número de trabalhadores é pequeno. Entretanto, se um trabalhador está só, não existe trabalho em grupo. Mesmo que haja trabalho para somente uma pessoa, os trabalhadores devem ser agrupados. Oferecer um ambiente adequado para as necessidades humanas possibilita que, efetivamente, se possa implementar um sistema de produção que empregue um número menor de trabalhadores" (Ohno, 1990:68). No ohnoísmo, a preocupação com tempos e métodos é fundamental. Este é um de seus aspectos rígidos: se, por um lado, é possível e desejável obter flexibilidade de mão-de-obra através de revezamentos entre postos e se o trabalho no interior dos grupos deve ser gerido de forma colaborativa, os tempos de operação devem ser obedecidos pelo eventual colaborador de determinado posto. Como auxílio a essa preocupação, planilhas de tempo padrão das operações, fotos ou desenhos que auxiliem na atividade realizada em determinado posto devem ser dispostas de forma visual e de fácil acesso pelos colaboradores. A flexibilidade possui diversas dimensões e a flexibilidade de alocação dos trabalhadores aos postos de trabalho é uma das preocupações básicas do ohnoísmo e é a partir daí que surge seu conceito de trabalho em grupos. Em relação à escola clássica, Ohno mantém as seguintes características: 1. uma preocupação estrita com definição e cumprimento de padrões e tempos de tarefas parceladas. Este princípio deve ser difundido com a maior profundidade possível. Permanece a consideração de que existe e se deve manter uma forma única de se realizar cada tarefa; 2. a supervisão direta não deve assumir uma tarefa de controle minucioso do trabalho, concentrando sua atuação no treinamento e nas decisões que envolvam fronteiras entre grupos, no que se refere a mudanças de processo e quantidades a produzir. A supervisão continua

17 11 como o elo entre quem planeja e quem executa, embora a gama de responsabilidade dos componentes de um grupo neste caso seja maior do que no caso do trabalhador fixo ao posto; 3. uma preocupação tradicional com o treinamento, ou seja, como sendo ele resultado da passagem de informações (do supervisor ou do trabalhador mais experiente para o novato) acerca do como produzir, dado um aparato técnico localmente disponível e segundo especificações oriundas da engenharia e sobre as quais não há praticamente possibilidade de alterações. Por outro lado, Ohno busca a introdução das seguintes mudanças em relação ao modelo clássico: 1. enfatiza a preocupação com indicadores e controles de produtividade mais globalizantes do que propunham Taylor e Ford. Valorizam-se resultados de linhas ou plantas e não desempenhos individuais em postos específicos. A flexibilidade na alocação de postos de trabalho torna-se vital para que essa produtividade global possa ser obtida; 2. os estudos de tempos e métodos, embora continuem sendo prerrogativas gerenciais (são definidos em termos de projeto de processo de "cima para baixo"), podem e devem ser continuamente melhorados por aqueles que mais diretamente estejam envolvidos com eles. O alargamento das responsabilidades dos trabalhadores cresce, portanto, alcançando inclusive estudos que visam a sua melhoria contínua. A necessidade de aprovação por parte de supervisores e gerentes deve-se ao fato de que são eles que detêm informações de parâmetros e objetivos globais da planta, o que os torna, inclusive (como aponta Shimizu, 1995) fortes indutores dos estudos de melhoria levados a cabo pelos grupos de trabalho, para privilegiar os gargalos ou prioridades mais importantes segundo a visão gerencial; 3. há preocupação em criar mecanismos intrínsecos (maior responsabilidade e espectro de atuação no chão de fábrica) e extrínsecos (garantia de emprego, menor autoritarismo nas relações com a chefia, ambiente voltado à satisfação das necessidades humanas) ao trabalho, que levem a um maior envolvimento com a empresa, diferentemente do aspecto meramente salarial enfatizado por Taylor e Ford. Há, no caso do ohnoísmo, a busca de um modelo coerente entre estratégia, estrutura, organização e gestão de recursos humanos, dados os pressupostos com base nos quais esses fatores são equacionados; 4. ocorre alargamento dos níveis e abrangência das responsabilidades (e nem tanto da autonomia de decisão sobre a gestão) do trabalhador. Se antes sua responsabilidade era executar a tarefa de maneira correta no tempo correto, agora ela passa a ser o desempenho de maior número de tarefas de operação, além do encargo em várias tarefas de apoio (do tipo

18 12 inspeções de qualidade, primeira manutenção e limpeza) e do envolvimento em trabalhos de melhoria do processo produtivo. Diferentemente do enriquecimento de cargos - em que o revezamento de postos é definido de maneira rígida pelo supervisor ou gerente, o nível de responsabilização dos trabalhadores é reduzido e não existem grupos de trabalho, no ohnoísmo a formação, o reconhecimento e a importância dos grupos dentro de uma estratégia global da empresa são fatores formalmente reconhecidos e enfatizados. 2.5 GRUPOS ENRIQUECIDOS X GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS O conceito de grupo semi-autônomo, proveniente da escola sociotécnica, tem alcançado um grande destaque desde o final dos anos 80. Diferente dos trabalhos realizados nos anos 60 e 70, os quais introduziram os princípios gerais de projeto organizacional baseados nessa escola, começa se formar um corpo de conhecimentos, baseado em experiências concretas, numerosas e mais variadas em termos de tipos de sistemas de produção, já capazes de orientar processos de mudança na globalidade da organização. Esses conhecimentos se baseiam no conceito de autonomia, olhando para metas de eficiência e competitividade industriais, flexibilidade organizacional e incremento das competências profissionais dos atores envolvidos nesse processo. Considerados alternativas organizacionais, os grupos semi-autônomos, são capazes de possibilitar melhoria do desempenho operacional, sob uma perspectiva muito diferente de iniciativas centradas na questão social, seja como decorrência de pressões sindicais ou do perfil do mercado de trabalho, objetivo que orientou grande parte dos processos de introdução ocorridos nos anos 70. Baseado no ohnoísmo, os grupos enriquecidos representam uma organização de grupos com autonomia relativa, baseada no conceito de responsabilização e polivalência na gestão local. Seus graus de autonomia e a profundidade de suas atribuições são restritos e predeterminados por um princípio de projeto organizacional que limita totalmente a participação dos trabalhadores em sua formulação. Os grupos enriquecidos enfatizam melhorias operacionais relacionadas ao local de trabalho, o que limita o desenvolvimento das competências profissionais e a contribuição dos trabalhadores em melhorias de caráter estratégico. O ponto forte desse tipo de grupo é a

19 13 incorporação sistemática de metodologias e de técnicas de gestão, que proporcionam a esses grupos consolidação mais "segura" e mais bem conhecida pela gerência. Por outro lado, os grupos semi-autônomos, visto que enfatizam a autonomia e a flexibilidade, possuem maior potencial de crescimento profissional dos componentes do grupo para a discussão e melhoria de resultados locais e globais da organização, incluindo até mesmo a própria inovação organizacional, de produtos e de processos. Os princípios sociotécnicos, sobre os quais os grupos semi-autônomos se baseiam, favorecem a participação de todos os envolvidos, inclusive dos trabalhadores, na formulação do projeto organizacional de mudança, o que inclui o desenho e a dinâmica de funcionamento dos grupos semi-autônomos. O trabalho em grupos centrados na flexibilidade de alocação dos trabalhadores caracteriza uma adaptação dos princípios do modelo clássico de inspiração fordista-taylorista a um ambiente marcado por maior competição, que é uma característica dos anos 80 em diante, facilmente verificados em processos produtivos discretos que dependam fortemente dos ganhos de escala para a manutenção de seus resultados. Nesses ambientes, é possível manter a preocupação com padronização de métodos e procedimentos, determinando-se formas mais complexas de cooperação se comparadas ao que propunham Taylor e Ford. O trabalho grupal passou a ser considerado, fluxo mais rápido de informação entre trabalhadores e gerentes, aproveitamento de sugestões de melhoria por parte dos trabalhadores diretos. Variáveis como qualidade, tempo, custo e flexibilidade também estão presentes no mesmo nível de importância nestes ambientes produtivos, porém a prerrogativa gerencial de projetar e controlar o trabalho se mantém, muito embora parte das responsabilidades cotidianas de controle do processo de produção passe a ser executada pelos próprios trabalhadores. Grupos Enriquecidos tem como característica a ênfase na polivalência, o autocontrole e o aumento da responsabilização por decisões relativas à qualidade e produtividade do cotidiano da produção. Adota o conceito de adição de decisões e de tarefas aos trabalhadores. Os grupos de sugestão e os taskforces (do tipo Times da Qualidade) seriam normalmente combinados com esta modalidade de grupo, oriundos que são de um mesmo tipo de abordagem. Os Grupos Enriquecidos teriam autonomia restrita, controlada pela supervisão e demais encarregados pela chefia direta. O aprofundamento da autonomia não faria parte da prioridade dessa modalidade de grupos, além disso, o projeto organizacional sob o qual se operaria, bem como mudanças nesse projeto, seriam decididos e implementados de maneira externalizada aos próprios grupos.

20 14 O modelo de Grupos Semi-Autônomos também se aplica a ambientes marcados pela competição por qualidade, custo, tempo e principalmente pelo fator flexibilidade. Para esse tipo de grupo, atividades como as desenvolvidas por task forces e grupos de sugestão (grupos de melhoria) seriam absorvidas, pois fazem parte do direito e da autonomia decisória do próprio grupo, não sendo necessária uma estrutura paralela para conduzi-los. Nos casos de aplicação dessa forma de grupo de trabalho a autonomia dos trabalhadores e a conseqüente descentralização do processo de decisão sobre métodos, alocação e gestão de recursos passariam a ser características presentes no cotidiano da produção. Gerência e facilitadores (sem os poderes hierárquicos do supervisor, agora eliminado da hierarquia) cobram resultados e dão garantias quanto aos recursos necessários para que sejam alcançados. Fluxos de informação e decisão passam a contar com a participação dos colaboradores da fábrica e o trabalho grupal é conseqüência natural desses princípios. Quanto maiores forem a possibilidade técnica e a disposição gerencial de abandonar o rígido padrão de tempos e métodos, maiores as chances de aplicação desses princípios.

21 15 3 METODOLOGIA PROPOSTA 3.1 INTRODUÇÃO A proposta de trabalho de conclusão de curso é introduzir o conceito de células de trabalho em uma linha de montagem. Para isso, utilizaremos uma metodologia baseada em duas teses de mestrado adaptando essas teses para necessidade do nosso estudo de caso. Adaptada de Avileis Jr. (2006), a seguinte estrutura foi a base que orientou o estudo. PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO CONTROLE Equipe de projeto Encadeamento Modalidade grupo Divulgação Diretrizes Coordenador Definição dos papéis Capacitação Análise do cenário Célula piloto Monitoramento Referências Implantação Resultados Pré-estudo Auditoria Figura 1 Divisão das atividades da metodologia proposta 3.2 PLANEJAMENTO A fase de planejamento visa o levantamento das informações fundamentais que podem influenciar no sucesso do projeto. Esta 1ª etapa da metodologia inclui a nomeação e definição da missão do grupo de projeto, a consideração das diretrizes da empresa e a análise do cenário atual. Estas fases serão discutidas a seguir:

22 EQUIPE DE PROJETO Definir uma equipe de projeto com experiências diversas e com abrangência sobre os diversos aspectos envolvidos. Esta equipe se reunirá regularmente para acompanhar o andamento do projeto conforme o planejamento e coordenará as atividades de implantação referentes à sua especialidade. A missão da equipe resume-se em identificar as expectativas do corpo diretivo através das estratégias da empresa, traduzi-las em objetivos específicos e implementar o projeto. Há ainda de se levar em conta às expectativas positivas e negativas das partes interessadas e envolvidas na mudança proposta. Para tanto, é fundamental que esta equipe seja composta tanto por lideranças como por colaboradores das futuras células semi-autônomas. A equipe deverá, desde o início, identificar quais serão os fatores chave do sucesso do projeto e estabelecer conexões e métodos que potencializem sua execução focada nestes fatores DIRETRIZES ESTRATÉGICAS São as premissas que deverão ser consideradas durante o projeto, antes mesmo do início do planejamento, podendo ser, por exemplo: a) Resultados de curto e médio prazo, b) Níveis de autonomia a curto e médio prazo, c) Relação do novo sistema com futuras mudanças organizacionais ou estruturais da empresa ANÁLISE DO CENÁRIO ATUAL Avaliar a situação atual da empresa é fundamental antes da elaboração do projeto. Esta análise pode ser feita verificando-se quanto às forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Após a verificação do cenário de implantação do projeto ante estes aspectos, cabe ao grupo buscar estratégias para minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.

23 BUSCA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS Esta análise é feita da seguinte forma: Procura-se sobre sistemas semelhantes em outras indústrias, ou mesmo em outras plantas da mesma empresa, de forma que possam ser utilizadas como referenciais durante o desenvolvimento do projeto. Aprender com a experiência dos outros e adaptar à realidade da planta em questão, de forma a evitar cair nas mesmas armadilhas ou incorrer nos mesmos erros das plantas consultadas. Visitas de benchmarking devem ocorrer, pesquisando sobre a opinião dos envolvidos no processo de transformação PRÉ-ESTUDO A realização de um pré-estudo seria aconselhada quando a decisão para a implantação de um projeto depende de fatores que precisam ser mais bem investigados. Uma análise dos impactos da introdução, prós e contras, expectativas de payback, aspectos de legislação, viabilidade de prazos x necessidade, entre outros, deverão ilustrar o escopo a ser apresentado e aprovado pelo corpo diretivo da empresa. É preciso conhecer antes de iniciar, quais as conseqüências esperadas para o caso de a introdução em uma célula piloto não alcançar o sucesso esperado. É natural que o coordenador do pré-estudo comande um pequeno grupo durante esta fase e torne-se o futuro coordenador do projeto. 3.3 ORGANIZAÇÃO Uma vez dado o sinal verde ao pré-estudo, é hora de iniciar a 2ª Etapa da Metodologia: a Organização do Projeto onde se estabelecerá o relacionamento das atividades e um coordenador para o projeto será definido. É necessário identificar todas as fases do projeto, seu inter-relacionamento e intersecções para que este possa ser desenvolvido de maneira completa. Para isso, uma equipe de projeto deve criada e seus objetivos são: liderar o processo de implantação desde o início e estruturar a seguinte seqüência: 1) Estabelecer sua missão e os critérios de avaliação do projeto; 2) Selecionar pilotos;

24 18 3) Formar um Grupo de Projeto composto por gerentes, um coordenador e futuros membros pertencentes às áreas piloto; 4) Efetuar o planejamento incluindo prazos e resultados preliminares esperados dos grupos; O coordenador do projeto deve possuir algumas características fundamentais como: conhecimento das políticas e metas da empresa, experiência com chão de fábrica, domínio dos processos produtivos e fácil relacionamento com os diversos níveis de envolvimento. A missão do coordenador do projeto de implantação é garantir que todas as células onde o projeto for implantado passem por todas as etapas do projeto. Também é sua função realizar o acompanhamento das equipes de trabalho e avaliar o andamento, através dos indicadores definidos e do quadro de gerenciamento visual. 3.4 EXECUÇÃO A 3ª etapa é onde há o trabalho de implantação do projeto. Para ser considerada uma célula de trabalho, o grupo deverá passar por algumas fases: - Definição de qual a modalidade de trabalho do grupo, - Definição dos papéis dentro do grupo e do supervisor, - Escolha da célula-piloto - Implantação - Auditoria DEFINIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO A primeira definição é quanto ao nível de autonomia a ser delegado, e em função dessa autonomia é possível ter diferentes denominações do grupo, caracterizando diferentes modalidades de trabalho em grupo (Marx, 1998):

25 19 DEFINIÇÃO DA MODALIDADE DO TRABALHO EM GRUPO - GRUPO ENRIQUECIDO: Enfatiza-se a polivalência, o autocontrole e o aumento de responsabilidade pela qualidade e produtividade da produção. Esse grupo tem uma autonomia restrita, que é controlada pela supervisão e demais encarregados mantidos na estrutura da organização. - GRUPO SEMI-AUTÔNOMO: grupo de funcionários que se responsabiliza por um conjunto de tarefas, onde a supervisão não é constante e os funcionários têm autonomia parcial para responder técnica, e administrativamente, pela linha. Este gerenciamento baseia-se em procedimentos previamente elaborados pela equipe de facilitadores, em conjunto com os próprios grupos. É aconselhável uma análise da situação atual da autonomia de forma a se conhecer onde estamos e planejar como fazer para atingir onde se deseja chegar. IDENTIFICAÇÃO DA MODALIDADE DE TRABALHO EM GRUPO: Uma análise do estado atual de autonomia: Foi proposta por Marx (1998) uma auditoria do sistema de autonomia, na tabela abaixo, que é dividida em três grandes blocos: Gestão da Produção, Gestão de RH e Gestão de Planejamento. Essa proposta possui uma escala de avaliação de 0 a 10, onde se pode medir cada uma das gestões. Essa auditoria permite verificar o grau de autonomia do grupo de trabalho, identificar onde há lacunas para que o plano de ação seja estabelecido para redirecionar o grupo. A autonomia é crescente da gestão da produção para a de RH, atingindo seu ponto máximo na de planejamento.

26 20 CARACTERÍSTICA PONTUAÇÃO GESTÃO DA PRODUÇÃO Dividir o trabalho Interromper o trabalho Definir o ritmo de produção Definir/Redefinir sequenciamento da produção Negociar metas de produção Definir indicadores de desempenho do grupo/indivíduo Acionar manutenção Rejeitar matéria prima não conforme Responsabilizar-se por manutenções primárias SUB-TOTAL:... GESTÃO DE RH Escolher e formalizar lideranças internas Planejar escala de treinamento Planejar escala de férias Reunir-se quando necessário Influenciar na entrada e saída de membros Avaliar a equipe e seus membros Controlar freqüência e abonar faltas Assumir relações de interfaces interna/externa SUB-TOTAL:... GESTÃO DO PLANEJAMENTO Administrar orçamento próprio Influenciar na direção do negócio Definir e orientar trajetória profissional Influenciar no replanejamento organizacional SUB-TOTAL:... TOTAL:... Figura 2 Auditoria do nível de autonomia MARX (1998) O levantamento através do método acima será utilizado para a determinação do estado atual da autonomia na célula. A avaliação consiste em pontuar cada item da planilha utilizando o seguinte critério: - 10 Pontos: o item está implementado de forma satisfatória sempre; - 5 Pontos: o item está implementado de forma satisfatória quase sempre e - 0 Pontos: nenhuma evidencia deste item foi encontrada. Para efeito de uma distribuição ponderada da tabela acima, os tópicos foram divididos em diferentes pesos conforme a seguir: Gestão da produção (peso 1): 15 perguntas X 10 pontos possíveis X 1 = 150 pontos Gestão de RH (peso 2): 10 perguntas X 10 pontos possíveis X 2 = 200 pontos Gestão de planejamento (peso2): 5 perguntas X 10 pontos possíveis X 2 = 100 pontos Máximo possível = 450 pontos

27 21 % de pontos 100 NAO AUTÔNOMO GRUPO ENRIQUECIDO SEMI-AUTÔNOMO Figura 3 Régua do nível de autonomia (adaptação própria) DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DENTRO DO GRUPO E DO SUPERVISOR Para se atingir os níveis de autonomia desejados, as funções dentro da nova organização deveram ser redefinidas e os integrantes da equipe serão preparados para assumir as novas responsabilidades. Função do supervisor da célula: O trabalho autônomo em células de produção provoca um impacto no comportamento do colaborador. Ele agora recebe informações, interpreta os dados e age. O tempo para soluções de desvios diminui e ele sente que pode desenvolver mais do seu potencial nas novas atividades. Teve aumentado sua auto-estima. Da mesma forma, esta alteração do método de trabalho trás impactos no comportamento dos supervisores, que tiveram de mudar sua postura de decisão para participação e delegação. Esses líderes tiveram que deixar de gerenciar em função dos resultados, para começar a gerenciar através dos meios para se alcançar esses resultados, passando a agir de maneira mais analítica e estratégica. Esta mudança no comportamento dos supervisores é fator crítico de sucesso na implantação do projeto. O papel do supervisor (foco em controle) deve gradualmente passar para o de coordenador (orientação e comunicação), depois para o de facilitador (planejamento, administração dos recursos humanos e trabalho em equipe) e finalmente para o de orientador (relacionamento interpessoal). Função do coordenador da célula Responsável pelo funcionamento da célula, ocupa posição rotativa, onde normalmente é eleito pela equipe. Tem autonomia e experiência para representar a célula. Cuida dos aspectos administrativos internos, como atualização dos indicadores de desempenho, dos quais faz a interpretação das tendências e utiliza em reuniões com a equipe para a elaboração

28 22 e execução dos planos de ação. Acompanha o andamento das atividades sob responsabilidade dos sub-coordenadores. Função dos sub-coordenadores Administram uma atividade específica da célula, criando métodos de trabalho e rotinas de acompanhamento. Outras competências fora da equipe de trabalho serão necessárias. Por exemplo, por mais que um colaborador da célula tenha condições de realizar pequenos reparos e equipamentos de sua área, pode ser necessário realizar intervenções mais complexas, que demandem mais tempo e conhecimento específicos. Estas atividades são atribuídas ao que são conhecidas como Áreas Suporte. Normalmente, as áreas suporte são formadas por grupos de especialistas em determinada atividade, responsáveis por atender a todas as áreas da fábrica DEFINIÇÃO DA CÉLULA PILOTO A implantação do sistema requer que seja adquirida experiência em uma célula, pioneira na implantação do que se deseja introduzir, definida como célula-piloto, iniciandose a partir dela, a implantação gradual em um número maior de células, até que toda a empresa atue no novo sistema. O piloto pode ser visto como um modelo para toda a organização então se trabalha com o objetivo de selecionar áreas funcionais que mais chance tenham de serem bem sucedidas, deve-se evitar riscos excessivos que podem eliminar a chance de uma segunda tentativa (Marx,1998).

29 IMPLANTAÇÃO Para uma implantação bem sucedida, é fundamental que todo o grupo esteja envolvido e ciente do que estar por vir. O sucesso da operação está diretamente relacionado ao grau de envolvimento de todos os componentes que garantirão o funcionamento da célula. As ações tomadas desde o planejamento e, mais fortemente durante a implantação, devem assegurar uma participação do máximo de pessoas afetadas pela mudança, de forma a buscar que possíveis riscos ao projeto possam ser antecipadamente identificados e tratados, ou controlados. ROTEIRO PARA BUSCAR O AUMENTO NA AUTONOMIA A base para o estudo da autonomia será uma planilha adaptada da proposta por Marx (1998). Para cada item na tabela deverão ser propostas algumas ações práticas que visem aumentar a nota deste item, de forma a haver um real aumento na autonomia da célula. MAPEAMENTO DO PROCESSO Um mapeamento é fundamental para identificar quais são os processos essenciais, bem como uma análise do sistema organizacional implantado. Este possibilita representar as seqüências de processos, sub-processos, atividades e tarefas, de modo a entender e documentar cada etapa significativa, possibilitando estabelecer uma primeira situação normal e também a forma mais adequada para a medição de sua eficiência. Se bem realizado, a análise deste mapeamento permitirá analisar os fluxos produtivos, a seqüência das atividades, tempos de espera, dados, relações e pessoas envolvidas. Para que seja de fácil visualização e assimilação, o mapeamento do processo deve ser preferencialmente elaborado na forma de um fluxograma, onde as interfaces clientefornecedor, identificadas pelas entradas e saídas do processo estejam claramente demarcadas.

30 24 Figura 4 Fluxograma exemplo mapeamento do processo ESTABELECIMENTO DE UMA NOVA SITUAÇÃO NORMAL O estabelecimento de uma situação normal de trabalho favorece a detecção e adoção de medidas corretivas e preventivas a desvios. Também serve como base para que o processo seja constantemente desafiado e melhorado. O método utilizado é oriundo do próprio Sistema de Produção da empresa, onde rege que seis sub-princípos dão sustentação à Situação Normal. - Padronização: Não basta saber o que fazer em determinada operação, também é necessário que todos no grupo tenham acesso à como fazer. Significa que um trabalho manual realizado é descrito e feito igual todas às vezes e por todos os colaboradores. Assim, problemas repetitivos podem ser detectados e sanados. Entretanto, um padrão não deve ser necessariamente fixo, mas a melhor forma conhecida no momento de se realizar determinada atividade, devendo ser continuamente desafiado e melhorado para a obtenção de um novo padrão. - Ritmo: O ritmo de produção é definido pelo takt time, sendo este o resultado da divisão do tempo total de produção disponível pela demanda do mercado. Um ritmo de produção mais rápido gera estoque excessivo enquanto que um ritmo de produção mais lento cria necessidade de aceleração do processo e, conseqüentemente, perdas como: refugos, retrabalhos, etc. causando desequilíbrio da Situação Normal. - Fluxo de produto nivelado: O planejamento da produção deve absorver as oscilações da demanda de forma a distribuir os pedidos de maneira uniforme à produção, mantendo o ritmo constante sempre que possível. Assim como é interessante que os produtos mais

31 25 complexos e que exigem maior quantidade de recursos não sejam agrupados todos ao mesmo tempo, mas distribuídos uniformemente entre produtos mais fáceis. - Fluxo de trabalho balanceado: Na medida do possível, os recursos para executar o trabalho devem ser distribuídos de maneira uniforme, visando obter um elevado fator de utilização para otimizar a capacidade de produção. Cada atividade deve ser analisada, bem como o tempo que esta demora em ser executada. Depois estas atividades são distribuídas de forma equilibrada entre os diferentes locais de trabalho. - Visual: Para rápida comparação entre a Situação Normal e o ponto em que a produção está no momento, é necessário dispor de informação acessível, simples e clara, de forma a reagir aos desvios em tempo real. Diferentes formas de visualizar podem ser eficazes de diferentes maneiras. A visualização eficaz é sempre a mais rápida e fácil de interpretar. - Tempo real: Significa reagir e agir no local e no momento de uma solicitação. Tempo real é particularmente importante quando se trata de detectar a causa raiz de um desvio. IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES NECESSÁRIAS E SUB COORDENADORES O funcionamento de uma célula de trabalho depende inúmeras atividades paralelas à produção para que esta seja mantida em condições ideais e com possibilidades de melhorias. É necessário haver um padrão mínimo de atividades que seja comum a todas as células, devendo estas implementar e controlar estas e outras atividades suas específicas. Dentre os trabalhos básicos podemos ter: Manutenção da organização e limpeza do local de trabalho (método do 5S), execução de pequenas manutenções, Prevenção de acidentes, grupos de melhorias, etc. O coordenador da célula mantém todas estas atividades sob controle com a ajuda dos sub-coordenadores, os quais atuam efetivamente em cada assunto, envolvendo e desenvolvendo o restante da célula. A escolha dos sub-coordenadores deve levar em conta os aspectos Conhecimento, Habilidade e Atitude baseados nas necessidades de cada atividade.