XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007

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1 XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007 Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados Utilizando Balanced Scorecard Perez, Celso Roberto Instituto Pernambucano de Pesquisa - Brasil celsope@gmail.com Resumo Este trabalho apresenta o Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados utilizando Balanced Scorecard implementado pela MATER Matriz Empreendedora do Recife, da Faculdade Integrada do Recife. O mesmo foi desenvolvido a partir da identificação das necessidades de preparar e formatar melhor os empreendimentos candidatos à graduação da pré-incubadora, permitindo que as empresas graduadas tenham maiores possibilidades de sucesso. Assim, neste trabalho primeiramente é dada uma introdução ao Processo de Incubação, depois é apresentada a MATER e seu programa de empreendedorismo e pré-incubação de empresas, a seguir é apresentada a ferramenta Balanced Scorecard, para finalmente apresentar o Processo proposto. 1. Introdução Como forma de apoio ao sistema gerencial de uma organização, se faz necessário aplicar instrumentos que avaliem o desempenho sob as diversas perspectivas de relevância para o negócio. Vale ressaltar que durante o desenvolvimento inicial de empresas de base tecnológica, são focalizados processos mais críticos, tais como o desenvolvimento de produtos e auto-sustentação financeira, entre outros, e isso merece uma maior atenção durante o acompanhamento e intervenção dos consultores empresariais. Norton e Kaplan (Kaplan, 1997) desenvolveram estudos e práticas sobre a introdução de uma ferramenta de acompanhamento e avaliação dos processos críticos para o sucesso

2 dos empreendimentos: o Balanced Scorecard, cuja primeira publicação data de A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de gestão, baseado na utilização de um conjunto de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que permitem a compatibilização de medidas que retratam a performance passada e norteia o planejamento do futuro da organização. Nesta nova estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está apoiada em indicadores organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado&crescimento. Assim, neste trabalho primeiro é apresentado o processo de incubação, suas características e desafios, a seguir é apresentada a MATER e seu programa de empreendedorismo e pré-incubação de empresas. Depois disto, é apresentada a ferramenta Balanced Scorecard, para depois discutir a metodologia aqui proposta baseada nesta ferramenta. Finalmente, são colocadas as conclusões, contribuições e trabalhos futuros decorrentes deste artigo. 2. Processo de Incubação O processo de geração de novos negócios tem forte influência cultural e deriva fundamentalmente dos valores de uma sociedade. A estes valores associam-se outros de caráter ambientais, tais como condições econômicas, legais e de infra-estrutura, os quais têm como objetivo suportar o desenvolvimento de iniciativas próprias para criação de novos negócios. Também está associado a estes aspectos, o nível de educação formal vigente em determinada sociedade, já que nesta fase existe uma orientação mais definida à formação do individuo e não propriamente da empresa. Este processo é chamado de empreendedorismo, e Dolabela (Dolabela, 1999) classificao como um fenômeno social vinculado às características de uma determinada sociedade. Ele defende também, o processo de formação de empreendedores e o papel do ensino formal através da inclusão de disciplinas e programas que abordem o tema de maneira objetiva e sistêmica. A partir dessa abordagem, associam-se laboratórios, centros de pesquisas, constituindo iniciativas de pré-incubação que permitiriam aos alunos vivenciar o ambiente de uma empresa, sem a necessidade de sua constituição formal desde o inicio. Bolton (Bolton 1997), pesquisador da área de empreendedorismo e incubação, desenvolveu um modelo formal para estimular o processo de formação e desenvolvimento de novos empreendedores. Para ele, o paradigma das grandes corporações não tem mais capacidade de assegurar desenvolvimento econômico. A economia de mercado está infinitamente mais dinâmica e exige flexibilidade de adaptação e respostas rápidas, o que as pequenas empresas têm por principio de trabalho. O processo de incubação de empresas tem algumas regras estabelecidas: 1. O ingresso dos empreendimentos na incubadora se dá por meio de um rigoroso processo de seleção;

3 2. Os empreendimentos têm prazos, etapas e condições bem definidas para sua permanência na incubadora; 3. Existem equipes e processos de acompanhamento, assessoramento e avaliação do desempenho técnico e financeiro; 4. Existe um espaço físico dotado de infra-estrutura básica compartilhada, para abrigar as empresas nascentes; 5. Endereço nobre e marca forte de uma instituição; 6. Redes de contatos. 3. A MATER e seu Programa de Empreendedorismo e Pré-Incubação A filosofia empreendedora da Faculdade Integrada do Recife FIR, motivou a criação de um órgão interativo, capaz de responder e atuar como um Núcleo de Empreendedorismo. Assim, a MATER surgiu como forma de consolidar as ações destinadas ao planejamento, execução e acompanhamento das atividades de Empreendedorismo no âmbito da FIR. É o núcleo responsável pela transferência de tecnologia, pela prestação de serviços especializados e pela interação da Faculdade com instituições públicas, privadas, setor empresarial, empreendedores e com a sociedade em geral. Os primeiros passos para a efetiva criação de um sistema de incubação de empresa no âmbito da FIR surgiram no final de 2001, com o inicio dos estudos e troca de informações com programas de empreendedorismo existentes na região e no país, para finalmente no ano de 2002 idealizar e criar o modelo da MATER. O próximo passo foi idealizar o Programa de Empreendedorismo e Pré-Incubação que seria implementado por meio de este modelo. Foram feitos vários estudos dos programas existentes no país. Assim, após estes estudos, ficou decidido que o mais apropriado seria idealizar e implementar um Programa de Empreendedorismo e Pré-incubação próprio, que atende-se às necessidades e especificidades de uma Instituição de Ensino Superior Privada localizada no Nordeste do Brasil. Os componentes de este Programa de Empreendedorismo e Pré-Incubação, o qual pode ser visualizado na figura 1. Programa de Atração de Empreendedores Processo de Seleção de Novos Empreendimentos Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados Processo de Graduação

4 Figura 1: Fluxo do Programa de Empreendedorismo e Pré-Incubação da MATER. Fonte: Elaboração dos autores. Neste trabalho, trataremos de forma particular a etapa do Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados, utilizando Balanced Scorecard. 4. Balanced Scorecard O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitação que poderão mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho futuro. Mais do que medidor de desempenho, o BSC é um Sistema de Gestão Estratégica e viabiliza processos gerenciais críticos, como: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico O Balanced Scorecard propõe quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento, segundo a figura 2.

5 Figura 2: Perspectivas do Balanced Scorecard. 4.1 Perspectiva Financeira A elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. 4.2 Perspectiva dos Clientes Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. 4.3 Perspectiva dos Processos Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. 4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento A quarta e última perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecução dos objetivos estabelecidos nas outras três perspectivas. 5. Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados O processo de acompanhamento das empresas incubadas na MATER tem se desenvolvido de dois modos complementares: I.De maneira informal, a partir do relacionamento estabelecido entre consultores e empresários incubados. É constante, não escrito e sem histórico consolidado. Tanto é solicitado pelos empreendedores que necessitam de apoio ou orientação no

6 desenvolvimento de alguma atividade, quanto pode ser de iniciativa dos próprios consultores, no intuito de inquirir sobre necessidades e dificuldades específicas dos empreendedores. Geralmente essas atividades são analisadas e é fornecido suporte às atividades constantes do cronograma do Plano de Negócios das empresas, e: II. Principalmente através de metodologia formal de avaliação, pela qual se faz o registro dos eventos significativos das atividades de incubação, por meio de formulário eletrônico denominado de Relatório de Acompanhamento de Plano de Negócios RAPN, baseado no Plano de Metas aprovado no Processo de Seleção. Esse é preenchido pelo próprio empreendedor e as informações são confirmadas por meio de uma entrevista realizada por um dos consultores da incubadora. De periodicidade trimestral, o RAPN consolida informações para apreciação do Conselho Deliberativo da MATER. Ao fim do ano fiscal esse órgão de deliberação analisa os resultados obtidos pelas empresas e referenda a continuidade de sua incubação ou opta pela sua exclusão. No relatório formal são examinados: I - Andamento do Plano de Negócios de cada empresa (monitoramento das principais ações e metas planejadas); II - Mudanças de cenários de mercado (por exemplo, novas tecnologias, entradas de concorrentes); III - Contratação de profissionais-chaves; IV - Estabelecimento de alianças e parcerias; V - Monitoramento de vendas (Fluxo de caixa). VI - Avaliação da Incubadora pela empresa. VII -Sugestões de ações adicionais. O RAPN é concluído com um parecer da MATER sobre a evolução do projeto da empresa incubada, o cumprimento do cronograma proposto e a eventual necessidade de providências para recuperar o curso da empresa ou mesmo fundamentar os motivos de sua exclusão. Embora o RAPN seja uma ferramenta útil para referendar ou não a continuidade da empresa na incubadora, também pode ser visto como um importante processo contributivo para o identificar prioridades de desenvolvimento de capacidades empresariais. Neste processo o incubado é estimulado a desenvolver capacidade de relacionamentos através da utilização da rede de contatos que a MATER proporciona e, principalmente, a aperfeiçoar sua competência gerencial nas diferentes áreas da administração. O desenvolvimento dessa competência é percebido nos seguintes sentidos: saber mobilizar recursos financeiros próprios ou junto a órgãos de financiamento o que implica no desenvolvimento de um Plano de Negócios que expresse com clareza e consistência a real viabilidade do negócio, saber identificar e selecionar uma equipe de trabalho e talvez a mais importante das competências: a de saber planejar respeitando cronogramas e capacidade orçamentária. O RAPN tem por princípios de orientação:

7 I A verificação da capacidade gerencial dos gestores das empresas em executar o Plano de Negócios. Isto será possível por meio da análise do grau de auto-sustentação do empreendimento em relação ao capital próprio e de terceiros, investimentos realizados, número de metas realizadas em relação às planejadas, impactos sobre a região, etc. II - A análise da capacidade de geração de riquezas e rendas através do número de empregos gerados, número de pessoas treinadas, número de parcerias efetivas realizadas, impostos gerados, produtos lançados no mercado, etc. III A avaliação da capacidade da incubadora de promover a articulação entre os diversos setores da sociedade, principalmente entre a universidade e empresa. IV Observar a capacidade dos empreendimentos de promover o desenvolvimento econômico e social de regiões e municípios, baseado no paradigma técnico-econômico que suscita a implantação de um modelo baseado na horizontalização da produção, onde pequenas empresas de base tecnológica são o núcleo da produção de inovações. A pré-condição para a utilização dessa metodologia de avaliação é que os empreendimentos realizem planejamento, acompanhamento e avaliação sistemática de suas atividades, o que implica na administração científica, isto é, no registro sistemático dos fatos, sejam técnicos ou econômicos. Para facilitar a implantação destas atividades, foram elaborados formulários e check-list de acompanhamento dos processos, insumos e resultados das empresas pré-incubadas que serão anexados ao manual de avaliação, além de propostas para a implantação de controle de qualidade nas empresas incubadas. 5.1 Metodologia para avaliação e acompanhamento das Empresas Pré-Incubadas De maneira sintética, as quatro perspectivas do BSC são construídas com base em indicadores externos e internos, que podem permitir à organização ter uma visão estruturada de seus objetivos em cada uma das perspectivas: Perspectiva de aprendizado & crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?. Perspectiva financeira: Para termos sucesso financeiro, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?. Perspectiva dos clientes Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?. Perspectiva dos processos internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência?. Os indicadores são construídos de modo a atender ao plano de metas derivado e realizado no Programa de Capacitação de Candidatos a Pré-Incubação. Vale ressaltar que esses indicadores constituem um ponto de partida para o processo de avaliação e pretendem ter máxima aderência ao modelo de gestão particular da Incubadora: por isso, novos indicadores podem surgir para complementar ou redefinir o presente conjunto.

8 Seguem os modelos atualmente aplicados ao processo de acompanhamento e avaliação dos empreendimentos Pré-Incubados, nas Tabelas 1 e 2. PERSPECTIVA DE ANÁLISE CLIENTES FINANCEIRA CAPACITAÇÃO DESENVOLVIMENTO PROCESSOS Nível de satisfação (C1) Taxa de Cobertura dos custos operacionais (F1) Capacitação técnica e gerencial ao mês (A1) Gastos para melhoria de processos e da gestão/receita total no ano (P1) Novos clientes no trimestre (C2) Aderência ao Plano de Negócios (F2) Investimentos em inovação por receita total anual Qualidade dos serviços prestados (P2) (A2) Novas parcerias empresariais (C3) Receita por empregado (F3) Número de produtos gerados ao ano (A3) Número de processos certificados ou rastreados (P3) LEGENDAS Acima de 80% da meta estipulada Entre 50 e 80% da meta estipulada Entre 30 e 50% da meta estipulada Abaixo de 30% da meta estipulada

9 Tabela 1: Relatório de Acompanhamento de Plano de Negócios RAPN. Fonte: Elaboração dos Autores. PERSPECTIVA DE ANÁLISE CLIENTES FINANCEIRA CAPACITAÇÃO DESENVOLVIMENTO C1: 100% do índice de satisfação. F1: Ao menos 80% ao final do período de incubação; A1: 10 horas ao mês por empregado. PROCESSOS P1: Valor de referência: 5% do lucro líquido C2: 2 novos clientes ao mês. F2: Ao menos 90 % de aderência ao que está descrito no plano financeiro A2: 10% de investimentos em relação à receita anual. P2: 100% da pesquisa de opinião junto aos stakeholders. C3: Parcerias necessárias à alavancagem dos projetos empresariais. F3: Referência: média das 20 empresas mais rentáveis do setor de tecnologia A3: 3 produtos geradores de receitas permanentes. P3: Pelo menos 4 processos ao ano. Tabela 2: Exemplo de Modelo de Plano de Metas dos Projetos Pré-Incubados. Fonte: Elaboração dos Autores. 6. Conclusões O Programa de Empreendedorismo e Pré-Incubação de Empresas aqui apresentado e implementado na MATER, tem demonstrado ser eficiente e está atendendo aos anseios e expectativas organizacionais, bem como, das empresas residentes que valorizam o fato de fazer parte de um programa deste tipo.

10 O diferencial que se apresenta neste Programa é que os empreendimentos que passam por todo este programa têm a oportunidade de orientar seus negócios com base em critérios e indicadores de desempenho definidos antes mesmo do período de préincubação, maximizando as chances de sucesso e otimizando a utilização do período de pré-incubação, contribuindo dessa forma para suavizar aquela que pode ser definida como uma das principais dificuldades nos novos empreendedores, a gestão do negocio. O ponto forte deste Programa é a Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados, executado durante todo o período de Pré-Incubação, por meio de um Professor Padrinho e de um corpo de consultores. Certamente esta metodologia contribui para o fortalecimento do empreendimento, aumentando consideravelmente as chances de sucesso. Com a utilização do RAPN - Relatório de Acompanhamento de Plano de Negócios - como ferramenta de avaliação e acompanhamento dos empreendimentos, se obteve os seguintes resultados: I A verificação da capacidade gerencial dos gestores das empresas em executar o Plano de Negócios. II - A análise da capacidade de geração de riqueza e renda através do número de empregos gerados, pessoas treinadas, parcerias realizadas, impostos gerados, produtos lançados no mercado, etc. III A avaliação da capacidade da incubadora de promover a articulação entre os diversos setores da sociedade, principalmente entre a universidade e empresa. IV 3 das empresas listadas no item anterior foram desligadas do programa de Incubação da MATER, face ao baixo desenvolvimento das metas financeiras, além de dificuldades no relacionamento societário. 7. Bibliografia (2003). Empresas graduadas atestam a eficácia das Incubadoras brasileiras de micro e pequenos empreendimentos. Locus. Brasília : ANPROTEC. Aranha. J. A. S. (2004) Implementação do Modelo de Gestão Para Incubadoras de Empresas. Rio de Janeiro: Pontífice Universidade Católica. Bolton, W. (1997) Columbus. The University Handbook on Enterprise Development. Paris: Cavalcante, C. (2004). Questão de sobrevivência. Instituto Euvaldo Lodi, Novembro, p.2 Costa de Morais, E. F. (2001) Multincubação: Ampliando o Suporte a Empreendimentos Através da Integração da Incubação Física e Virtual. Brasília: Anprotec. Dolabella, F.C. C. (1999) Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura. Kaplan, R. S., & D.P. Norton. (1997) A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

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