Recrutamento e seleção.

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1 Recrutamento e seleção. www. 1

2 Recrutamento e Seleção. Distinguir os dois conceitos é fundamental! Recrutamento é divulgar as vagas disponíveis e atrair candidatos interessados nessas vagas; Seleção é o processo de escolher o candidato que melhor se adéqua as necessidades da organização, dentre os disponíveis. 2

3 Recrutamento Dependo da situação do mercado, pode ser mais fácil ou mais difícil para a organização recrutar. O mercado de trabalho pode estar: Em oferta (muitas vagas) Em procura (poucas vagas) O mercado de recursos humanos pode estar: Em oferta (muitos candidatos) Em procura (poucos candidatos) 3

4 Recrutamento O recrutamento inclui ao menos dois aspectos principais: 1. Comunicação das vagas existentes na organização; 2. Atração dos candidatos do mercado de recursos humanos para o processo seletivo da organização. Assim, o processo de recrutamento provê insumos para o processo de seleção! 4

5 Recrutamento Quanto à origem dos candidatos, o recrutamento pode ser: Interno; Externo; Misto. Características do recrutamento interno: Mais rápido, ágil e barato; Reduz o hiato funcional tempo para preenchimento do cargo; Estimula as pessoas da organização à progredirem; Pode gerar o princípio de peter 5

6 Recrutamento Características do recrutamento externo: Mais caro e demorado; Oxigena a organização; Pode melhorar as possibilidades de adaptação da organização; Aumenta as chances de mudanças e inovações. 6

7 Recrutamento Diferentes técnicas de recrutamento podem ser utilizadas, devendo ser adequadas ao cargo em questão, ao público que se busca e aderente à cultura e estratégia da organização. Vamos nos lembrar de algumas técnicas... 7

8 Recrutamento Anúncios em jornais e revistas; Agências de recrutamento; Contatos com escolas, universidades, agremiações, etc.; Afixação de anúncios e cartazes; Indicação; Internet; Banco de talentos / bancos de dados 8

9 Recrutamento É possível avaliar o resultado da atividade de recrutamento. Algumas práticas para esta avaliação são o acompanhamento sistemático de: Vagas preenchidas; Atividades dos recrutadores; O método de recrutamento utilizado e suas variáveis; 9

10 Recrutamento Além disso, fala-se ainda em avaliação do recrutamento por meio de (Carvalho, Nascimento e Serafim, 2006): Rapidez no atendimento à requisição de RH encaminhada pela unidade interessada; Número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga; Custo operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados; Maior permanência dos candidatos no emprego. 10

11 Seleção A seleção realiza a comparação entre dois aspectos: Características individuais dos candidatos; Necessidades do cargo a ser ocupado. Num contexto de gestão por competências, a seleção compara: Competências do candidato e a capacidade de desenvolvê-las; Competências necessárias ao longo da trajetória prevista para o candidato, assim como as necessidades da organização. 11

12 Seleção As características do candidato poderão estar associadas a quatro fatores: 1. Execução da tarefa em si (atenção concentradafoco em detalhes; atenção dispersa-visão ampla; aptidão verbal, numérica e espacial, etc.); 2. Interdependência com outras tarefas (atenção dispersa e abrangente; facilidade de coordenação; resistência aos conflitos; etc.); 3. Interdependência com outras pessoas (comunicação, liderança, colaboração, etc.); 4. Interdependência com a organização (características compatíveis com a organização/unidade de negócio). 12

13 Seleção As características do cargo podem ser identificadas por meio de: 1. Análise e descrição do cargo (fatores extrínsecos e intrínsecos); 2. Análise dos incidentes críticos; 3. A requisição de pessoal; 4. Análise e pesquisa de mercado; 5. Hipótese de trabalho. 13

14 Seleção O tratamento dado ao candidato será de acordo com o número de candidatos e vagas: Modelo de colocação: um candidato e uma vaga; Modelo de seleção: vários candidatos para uma vaga; Modelo de classificação: vários candidatos para várias vagas. Além disso, há o modelo de agregação de valor: compara competências individuais em relação as competências necessárias para que eles agregem valor à organização. 14

15 Seleção Principais técnicas de seleção: Entrevistas; Provas de conhecimento ou capacidade; Testes psicológicos; Testes de personalidade; Técnicas de simulação. Vamos ver os seus detalhes... 15

16 Seleção Principais técnicas de seleção: Entrevistas: Totalmente padronizadas; Padronizadas apenas nas perguntas; Diretivas; Não diretivas/não estruturadas. Provas, quanto: à abrangência: gerais ou específicas. à forma de aplicação: orais, escritas ou de realização; Organização: tradicionais (dissert.) ou objetivas. 16

17 Seleção Principais técnicas de seleção: Testes psicológicos - buscam prever o comportamento do indivíduo. Eles possuem as seguintes características: Ser preditor; Possuir validade; Ser preciso. Testes de personalidade buscam conhecer o sistema endógeno do individuo. São mais caros e complicados. 17

18 Seleção Principais técnicas de seleção: Técnicas de simulação: simulam um contexto para que o candidato possa atuar como se fosse na prática. Psicodrama é a principal! A seleção de pessoas também pode ser avaliada! Uma forma comumente utilizada é o quociente de seleção: Número de candidatos admitidos / examinados x 100. QS menores indicam maior eficiência e seletividade. 18

19 Seleção EXEMPLOS DE QUESTÕES (CESPE/TELEBRAS/Especialista Psicologia/2013) Ao Seleção é o processo decisório realizado com base em critérios definidos de competência e que visa agregar pessoas à organização. GABARITO: C (CESPE/TELEBRAS/Especialista Psicologia/2013) O processo de seleção de talentos em organizações é de competência exclusiva da área de gestão de pessoas. GABARITO: E (CESPE/TELEBRAS/Especialista Psicologia/2013) O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos. GABARITO: E 19

20 Gestão do Desempenho www. 20

21 Gestão do Desempenho. Desempenho humano= Motivação + Capacidade + Condições organizacionais favoráveis. O grande objetivo da gestão do desempenho é identificar aspectos que possibilitem o melhor desempenho da organização e de seus funcionários. Utiliza a avaliação de desempenho como instrumento principal para possibilitar feedback para a organização e para os funcionários -> Gerando melhoria no desempenho futuro!!! 21

22 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro! Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho as organizações podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um; Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organização em termos de competências que são requeridas nos funcionários a serem recrutados e selecionados; 22

23 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessária interação para discussão sobre os assuntos do trabalho; Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como consequência de suas várias aplicações, a manutenção do capital humano na organização; Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de desempenho e seus resultados, é possível verificar se as pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficácia em outros cargos da organização. 23

24 Gestão do Desempenho. Existem diferentes fontes de avaliação que podem ser consideradas: O órgão de RH; Uma comissão de avaliação de desempenho; O próprio funcionário; O gerente; O funcionário + gerente; A equipe de trabalho; Avaliação para cima; Em 360 graus. 24

25 Gestão do Desempenho. Métodos de avaliação de desempenho: Tradicionais: Escalas gráficas; Escolha forçada; Frases descritivas; Método dos incidentes críticos; Listas de verificação; Pesquisa de campo. 25

26 Gestão do Desempenho. Métodos de avaliação de desempenho: Modernos: Avaliação 360 graus. Avaliação participativa por objetivos (APPO): Objetivos consensuais; Comprometimento do pessoal; Negociação sobre alocação dos recursos necessários; Desempenho das atividades; Monitoramento constante pelo próprio funcionário; Retroação e avaliação conjunta. 26

27 Gestão do Desempenho. Fala-se ainda nos seguintes métodos de avaliação: Método comparativo: compara uma pessoa com outra no mesmo grupo; Padrões de trabalho: variação do anterior, focado nas metas de trabalho e desempenho a serem alcançadas; Observação direta: simples observação do desempenho. Traz o problema da subjetividade e interpretação. Avaliação por escrito: formato aberto. Balanced Scorecard: com base em indicadores e metas do BSC. 27

28 Gestão do Desempenho. Principais erros na avaliação: Efeito Halo/horn (generalização) Tendência central (notas médias ) Recência (considerar fatos mais recentes) Leniência (tendência a avaliar positivamente) Severidade (tendência a avaliar negativamente) Contraste (avalia como ruim, por oposição a si) Similaridade (avalia como bom, parecido consigo) Tendenciosidade (preconceitos, tendências pessoais) Cansaço (avaliador cansado) Não compreensão (avaliador não entende os fatores avaliados). 28

29 Grupos e equipes. www. 29

30 Grupos e equipes Grupos de trabalho e equipes de trabalho são coisas distintas. Grupo de trabalho é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para atingir seus objetivos individuais. O foco é a troca de informações. Equipes de trabalho são pessoas reunidas em busca de resultados em comum, gerando sinergias internas e pressupondo a capacidade da equipe resolver seus problemas e alavancar o 30 desempenho.

31 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupos formais: definidos formalmente na estrutura organizacional. Ex: grupo de professores em um curso. Grupos informais: formados naturalmente como consequência da interação social. Afetam profundamente o comportamento. Grupo de comando: é o grupo de subordinados e o seu chefe. (...) 31

32 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupo de tarefa: grupo formal das pessoas designadas para determinada tarefa. Grupo de interesse: são grupos de pessoas com interesses em comum. Grupos de amizade: são grupos informais baseados em alianças sociais que podem ir além do ambiente de trabalho. Se assentam em características em comum partilhadas pelos seus membros. 32

33 Grupos Os grupos possuem certa estrutura interna que congrega, entre outras coisas: Os papéis: comportamentos esperados de cada membro. As normas: padrões de comportamento aceitáveis para todos. Definem o que é aceitável ou não. O status: trata-se da posição social de cada um no grupo. O tamanho: grupos pequenos tendem a ser mais ágeis. Grupos grandes, mais criativos. A coesão: grau no qual os membros são atraídos entre sí e motivados Prof. Carlos à permanecer Xavier no grupo. 33

34 Grupos Os elementos básicos para qualquer grupo são (Hamptom, 1991): Interação: o comportamento interpessoal. Atividade: as atividades desenvolvidas por cada um no grupo. Sentimento: os processos internos aos indivíduos, sendo percebidos através das atividades e das interações. Ex.: sorriso, postura agressiva, tom de voz, etc. 34

35 Grupos A medida que o grupo se desenvolve, diferentes papéis tendem a surgir para os seus membros, especialmente: Papel de orientação para tarefa: atividades ligadas a execução do trabalho, que contribui para os objetivos do grupo Papel socioemocional: atividades de manutenção de boas relações, apoio e conforto aos outros. Papel de interesse próprio: atividades ligadas aos interesses pessoais de cada membro do grupo, as vezes em detrimento dos demais. 35

36 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 1) Formação 2) Tormenta 3) Normatização 4) Desempenho 5) Interrupção. 1. Formação: membros ainda estão se conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e normas de grupo. Começam a pensar em si como parte do grupo. 2. Tormenta: acontecem vários conflitos no grupo. Surge o conflito entre as limitações do comportamento em grupo e os desejos individuais. Os membros medem força, estabelecendo a hierarquia do grupo. Ao seu final, há uma hierarquia relativamente clara

37 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 3. Normatização/normação: os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso. O grupo se fortalece. Solidificação das normas e geração de expectativas quanto ao comportamento. 4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam suas tarefas em busca do desempenho. Nos grupos permanentes, é a última etapa! 5. Interrupção: é a preparação do grupo para o seu fim, encerrando os trabalhos. Podem surgir sentimentos conflitantes no grupo alguns ficam felizes com o desempenho, enquanto outros ficam abatidos com o fim do espírito de camaradagem. 37

38 Grupos O modelo do equilíbrio pontuado para grupos temporários: 1. Primeira reunião de direcionamento; 2. Primeira fase de inércia; 3. Uma transição na metade do cronograma; 4. Importantes mudanças: novos planos e direcionamento. 5. Nova inércia. 6. Última reunião. 38

39 Equipes de trabalho Diferentemente dos grupos, as equipes geram sinergias positivas! Há um esforço das partes para que o todo sistêmico seja algo maior e mais produtivo. As equipes buscam integrar o grupo em torno de objetivos comuns! Elas possibilitam um maior número de alternativas de decisão, melhorando o processo decisório. Elas possibilitam o surgimento de novas idéias, favorecendo a inovação. A diversidade dos membros deve ser respeitada! 39

40 Equipes de trabalho O contexto organizacional cria as condições para o surgimento da equipe, condicionando: Tamanho Papéis Configuração Composição 40

41 Equipes de trabalho Alguns tipos de equipes: Equipes de resolução de problemas; Equipe autogerenciadas; Equipes multifuncionais; Equipes virtuais/em rede. 41

42 Descrição e análise de cargos www. 42

43 Cargos Descrição do cargo é o processo que busca relacionar brevemente o que faz o ocupante do cargo. São os aspectos intrínsecos do próprio cargo, incluindo respostas às seguintes perguntas (Boas e Andrade, 2009): O que faz? Tarefas e atividades a executar. Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica. Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação. Quem faz? Local e ambiente de trabalho. Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir. 43

44 Cargos Já a análise do cargo está ligada aos aspectos extrínsecos ao cargo, ou seja, aos aspectos ligados aos seus ocupantes. Segundo Boas e Andrade (2009) seus fatores são: Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades. Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, etc. Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material, equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos. Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes. 44

45 Cargos Método de Ivancevich (1995) para Descrição e análise de cargos: 1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo. 2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos. 3. Seleção dos cargos a serem analisados. 4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos; 5. Preparar as descrições de cargos; 6. Preparar as especificações dos cargos. 45

46 Cargos Poque fazer Descrição e análise de cargos? Chiavenato (2010) responde: Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção etc. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente. 46

47 Cargos (...) Por que fazer Descrição e análise de cargos: Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc. Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes. 47

48 Cargos Métodos mais comuns para coleta de informações sobre cargos: Entrevista: é mais utilizado, permitindo que o ocupante relacione suas atividades, mostrando possíveis frustrações, sendo simples e rápido. Apesar disso, pode apresentar distorções e utilizar a entrevista para legitimar suas vantagens pessoais. Questionário: sua aplicação é mais rápida e barata que a entrevista, possibilitando uma eficiente coleta de informação de muitos funcionários. Apesar disso, sua elaboração é mais lenta e requer testes preliminares. Observação: é a simples observação direta, sendo aplicável a cargos simples e rotineiros, geralmente em conjunto com um questionário a ser preenchido pelo observador. 48

49 Cargos Outros métodos para coleta de informações sobre cargos: Análise dos incidentes críticos; A requisição de pessoal; Análise e pesquisa de mercado; Hipótese de trabalho. 49

50 Cargos Para que os cargos se tornem mais interessantes e motivadores, é importante entendermos o enriquecimento de cargos (job enrichment): O enriquecimento de cargos busca reorganizar tarefas de modo a ampliar o conteúdo do cargo, proporcionando maior ajustamento entre expectativas do ocupante e tarefas realizadas. Tende a impactar positivamente na motivação. O enriquecimento pode ser vertical ou horizontal (...) 50

51 Cargos Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades do cargo! Enriquecimento horizontal: também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. 51

52 Carreiras www. 52

53 Carreiras Carreiras são as estruturas que permitem ao funcionário se desenvolver em diferentes cargos na organização. Os três tipos básicos de carreiras são: Estruturas em linha Estruturas em rede Estruturas paralelas Vamos ver mais detalhes sobre elas nos próximos slides! 53

54 Carreiras Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área de atuação; Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré-estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de desenvolvimento na carreira não é total. 54

55 Carreiras Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais elevados de natureza técnica. 55

56 Carreiras Na carreira, as promoções podem ser de dois tipos: Promoção vertical: o indivíduo passa a ocupar cargos de complexidade superior, recebendo um aumento salarial como consequência. Promoção horizontal: o indivíduo continua ocupando o mesmo cargo, mas passa a receber um salário superior por conta do seu desempenho no exercício das atividades. 56

57 Salários www. 57

58 Recompensas As recompensas, ou remuneração total do funcionário, são compostas basicamente de: Remuneração: representa o salário recebido pelo funcionário. Pode ser por mês de trabalho, por hora, etc. É componente da remuneração direta pelo trabalho. Remuneração variável ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao esempenho. Também é tido como parte da remuneração direta. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os funcionários recebem para trabalhar na organização, como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro de vida, etc. 58

59 Remuneração Os principais objetivos da administração de salários (Chiavenato, 2010, p.288): Atrair e reter talentos na organização. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. Controle de custos laborais. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da legislação trabalhista. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. 59

60 Remuneração É importante lembrar que os salários são influenciados por fatores internos e externos: Fatores internos (organizacionais): tipologia dos cargos, política salarial da organização, desempenho financeiro da organização, etc. Fatores externos (situação geral da economia, situação do mercado de trabalho, legislação trabalhista, força e atuação dos sindicatos, etc.) Por isso, no estabelecimento de salários, é importante considerar: Equilíbrio interno (entre cargos na organização) Equilíbrio externo (entre mesmos cargos em outras organizações) 60

61 Remuneração Tipos de salário (Segundo Araújo e Garcia, 2009): Salário nominal (ou bruto) é o que consta nos documentos legais, fichas de registro, etc., sendo expresso em salário por hora, por dia, por mês, etc. Salário efetivo (ou líquido) é o salário bruto descontado das obrigações legais. É o valor que o funcionário efetivamente recebe. Salário complessivo é o salário bruto somado com as parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno, adicional de insalubridade, etc. Salário profissional é o que está determinado em lei para cada uma das profissões, como salário profissional do engenheiro, do médico, etc. 61

62 Remuneração Tipos de salário ( Segundo Chiavenato, 2010): Salário por unidade de tempo (pago em função do tempo que a pessoa fica à disposição da organização para executar seu trabalho). Salário por resultado (pago em função na quantidade produzida) Salário por tarefa (combinação dos dois anteriores: as pessoas cumprem jornada de trabalho mas o salário é pago em função das peças produzidas) 62

63 Remuneração Elementos de um sistema de remuneração Equilíbrio interno x equilíbrio externo Remuneração fixa x remuneração variável Desempenho x tempo de casa Remuneração do cargo x da pessoa Igualitarismo x elitismo Remuneração acima x abaixo do mercado Premiações monetárias x não monetárias Remuneração aberta x confidencial Centralização x descentralização das decisões salariais 63

64 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Tradicionais não-quantitativos: Escalonamento :compara-se os cargos um-a-um. Ao final, têm-se uma ordem dos cargos em ordem crescente de acordo com algum critério, criando uma hierarquia de cargos. Graus predeterminados: variação do método anterior, também chamado de escalonamentos simultâneos. Divide-se os cargos em categorias para depois aplicar o escalonamento. 64

65 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Tradicionais quantitativos: Avaliação por pontos: são definidos critérios de avaliação dos cargos, que recebem graduações, são ponderados e atribuídos pontos, para que o salário seja então estabelecido. Comparação de fatores: Compara-se os cargos com seus fatores de avaliação, para definir a remuneração de cada um em função de: Requisitos mentais / Habilidades requeridas / Conforto físico / Condições de trabalho / Responsabilidades 65

66 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Não-tradicional: Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para comparar o valor dos cargos e definir o salário a ser atribuído: Conhecimento Capacidade para resolução de problemas Responsabilidade por resultados. 66

67 Remuneração Remuneração variável Métodos: Remuneração por habilidades Remuneração por competências Remuneração por resultados Remuneração na promoção: Promoção vertical x promoção horizontal 67

68 Qualidade de Vida no Trabalho www. 68

69 QVT Qualidade de Vida no Trabalho (processo de manter pessoas!): É a busca de cargos mais satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se identifiquem com os mesmos e possam atuar de forma mais produtiva, aumentando sua eficiência e eficácia na busca de resultados positivos para a organização. Inclui fatores como: liberdade de atuação, desenvolvimento da capacidade humana, clima organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e saudável, etc. 69

70 QVT A QVT possui diferentes modelos, mas apresenta fatores específicos que devem ser considerados (Chiavenato, 2010): Satisfação com o trabalho executado Possibilidades de futuro na organização Reconhecimento pelos resultados alcançados Salário percebido Benefícios auferidos Relacionamento humano na equipe e na organização Ambiente psicológico e físico do trabalho Liberdade de atuação e responsabilidade por decisões Possibilidade de engajamento e participação ativa. 70

71 QVT Elementos do modelo de QVT de Nadler e Lawler: 1) Participação dos colaboradores nas decisões. 2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. 3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, e outros. 71

72 QVT Elementos do modelo de QVT de Hackman e Oldhan: 1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa. 2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável. 3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras. 4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar. 5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pessoa para que ela própria possa autoavaliar seu desempenho. 6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da tarefa. 7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos. 72

73 QVT Elementos do modelo de QVT de Walton: 1) Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da organização) e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho). 2) Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa. 3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu desempenho

74 QVT Elementos do modelo de QVT de Walton: 4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura. 5) Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito. 6) Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização. 7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias

75 QVT Elementos do modelo de QVT de Walton: 8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente. 75

76 Questões www. 76