Aula: Gestão e avaliação de desempenho / Grupos e Equipes / Gerenciamento de conflitos

Transcrição

1 Aula: Gestão e avaliação de desempenho / Grupos e Equipes / Gerenciamento de conflitos www. 1

2 Gestão do Desempenho www. 2

3 Gestão do Desempenho. Desempenho = Esforços Resultados Desempenho = Esforços + Resultados Ou ainda Motivação + resultados obtidos pelas competências! O grande objetivo da gestão do desempenho é identificar aspectos que possibilitem o melhor desempenho da organização e de seus funcionários. Utiliza a avaliação de desempenho como instrumento principal para possibilitar feedbackpara a organização e para os funcionários. 3

4 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro! Recompensar pessoas:com base na avaliação de desempenho as organizações podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um; 4

5 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organização em termos de competências que são requeridas nos funcionários a serem recrutados e selecionados; 5

6 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Monitorar pessoas:a avaliação serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessária interação para discussão sobre os assuntos do trabalho; 6

7 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Manter pessoas:a avaliação de desempenho possibilita, como consequência de suas várias aplicações, a manutenção do capital humano na organização. 7

8 Gestão do Desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP: Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de desempenho e seus resultados, é possível verificar se as pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficácia em outros cargos da organização. 8

9 Gestão do Desempenho. Quem pode realizar a avaliação de desempenho? O órgão de RH; Uma comissão de avaliação de desempenho; O próprio funcionário; O gerente; O funcionário + gerente; A equipe de trabalho; Avaliação para cima; Em 360 graus. 9

10 Gestão do Desempenho. Métodos de avaliação de desempenho: Tradicionais: Escalas gráficas; Escolha forçada; Frases descritivas; Método dos incidentes críticos; Listas de verificação; Pesquisa de campo. 10

11 Gestão do Desempenho. Métodos de avaliação de desempenho: Modernos: Avaliação 360 graus. Avaliação participativa por objetivos (APPO): Objetivos consensuais; Comprometimento do pessoal; Negociação sobre alocação dos recursos necessários; Desempenho das atividades; Monitoramento constante pelo próprio funcionário; Retroação e avaliação conjunta. 11

12 Gestão do Desempenho. Fala-se ainda nos seguintes métodos de avaliação: Método comparativo: compara uma pessoa com outra no mesmo grupo; Padrões de trabalho: variação do anterior, focado nas metas de trabalho e desempenho a serem alcançadas; Observação direta: simples observação do desempenho. Traz o problema da subjetividade e interpretação. Avaliação por escrito: formato aberto. Balanced Scorecard: com base em indicadores e metas do BSC. 12

13 Gestão do Desempenho. Principais erros na avaliação: Efeito Halo/horn (generalização) Tendência central (notas médias ) Recência (considerar fatos mais recentes) Leniência (tendência a avaliar positivamente) Severidade (tendência a avaliar negativamente) Contraste (avalia como ruim, por oposição a si) Similaridade (avalia como bom, parecido consigo) Tendenciosidade (preconceitos, tendências pessoais) Cansaço (avaliador cansado) Não compreensão (avaliador não entende os fatores avaliados). 13

14 Grupos e equipes. www. 14

15 Grupos e equipes Gruposde trabalho e equipesde trabalho são coisas distintas. Grupos de trabalho é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para atingir seus próprios objetivos. O foco é a troca de informações. Equipes de trabalho são pessoas reunidas em busca de resultados comuns, gerando sinergias internas e pressupondo a capacidade da equipe resolver seus problemas e alavancar o 15 desempenho.

16 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupos formais: definidos formalmente na estrutura organizacional. Ex: grupo de professores em um curso. Grupos informais: formados naturalmente como consequência da interação social. Afetam profundamente o comportamento. Grupo de comando: é o grupo de subordinados e o seu chefe. (...) 16

17 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupo de tarefa: grupo formal das pessoas designadas para determinada tarefa. Grupo de interesse: são grupos de pessoas com interesses em comum. Grupos de amizade: são grupos informais baseados em alianças sociais que podem ir além do ambiente de trabalho. Se assentam em características em comum partilhadas pelos seus membros. 17

18 Grupos Os grupos possuem certa estrutura interna que congrega, entre outras coisas: Os papéis: comportamentos esperados de cada membro. As normas: padrões de comportamento aceitáveis para todos. Definem o que é aceitável ou não. O status: trata-se da posição social de cada um no grupo. O tamanho: grupos pequenos tendem a ser mais ágeis. Grupos grandes, mais criativos. A coesão: grau no qual os membros são atraídos entre sí e motivados Prof. Carlos à permanecer Xavier no grupo. 18

19 Grupos Os elementos básicos para qualquer grupo são (Hamptom, 1991): Interação: o comportamento interpessoal. Atividade: as atividades desenvolvidas por cada um no grupo. Sentimento: os processos internos aos indivíduos, sendo percebidos através das atividades e das interações. Ex.: sorriso, postura agressiva, tom de voz, etc. 19

20 Grupos A medida que o grupo se desenvolve, diferentes papéis tendem a surgir para os seus membros, especialmente: Papel de orientação para tarefa:atividades ligadas a execução do trabalho, que contribui para os objetivos do grupo Papel socioemocional: atividades de manutenção de boas relações, apoio e conforto aos outros. Papel de interesse próprio: atividades ligadas aos interesses pessoais de cada membro do grupo, as vezes em detrimento dos demais. 20

21 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 1) Formação 2) Tormenta 3) Normatização 4) Desempenho 5) Interrupção. 1. Formação:membros ainda estão se conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e normas de grupo. Começam a pensar em si como parte do grupo. 2. Tormenta: acontecem vários conflitos no grupo. Surge o conflito entre as limitações do comportamento em grupo e os desejos individuais. Os membros medem força, estabelecendo a hierarquia do grupo. Ao seu final, há uma hierarquia relativamente clara

22 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 3. Normatização/normação:os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso. O grupo se fortalece. Solidificação das normas e geração de expectativas quanto ao comportamento. 4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam suas tarefas em busca do desempenho. Nos grupos permanentes, é a última etapa! 5. Interrupção:é a preparação do grupo para o seu fim, encerrando os trabalhos. Podem surgir sentimentos conflitantes no grupo alguns ficam felizes com o desempenho, enquanto outros ficam abatidos com o fim do espírito de camaradagem. 22

23 Grupos O modelo do equilíbrio pontuado para grupos temporários: 1. Primeira reunião de direcionamento; 2. Primeira fase de inércia; 3. Uma transição na metade do cronograma; 4. Importantes mudanças: novos planos e direcionamento. 5. Nova inércia. 6. Última reunião. 23

24 Equipes de trabalho Diferentemente dos grupos, as equipes geram sinergias positivas! Há um esforço das partes para que o todo sistêmico seja algo maior e mais produtivo. As equipes buscam integrar o grupo em torno de objetivos comuns! Elas possibilitam um maior número de alternativas de decisão, melhorando o processo decisório. Elas possibilitam o surgimento de novas idéias, favorecendo a inovação. A diversidade dos membros deve ser respeitada! 24

25 Equipes de trabalho O contexto organizacional cria as condições para o surgimento da equipe, condicionando: Tamanho Papéis Configuração Composição 25

26 Equipes de trabalho Alguns tipos de equipes: Equipes de resolução de problemas; Equipe autogerenciadas; Equipes multifuncionais; Equipes virtuais/em rede. 26

27 Equipes de trabalho Equipes precisam desenvolver diferentes fatores internos para que tenham um bom desempenho. Os fatores levantados por Margerissone McCann(Apud Chiavenato, 2007) são 9, formando a roda de gestão de equipes: Assessoria / Inovação / Promoção / Desenvolvimento / Organização / Produção / Inspeção / Manutenção / Ligação Vamos ver melhor cada um deles... 27

28 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação. O assessor é também chamado de reportador, deixando os membros da equipe informados. Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de ideias novas. Traz criatividade para a equipe, novas ideias e conceitos. 28

29 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Promoção:relaciona-se com a identificação e exploração de oportunidades. Trata-se de um promotor/explorador de oportunidades, que persuade e influencia, vendendo a equipe Desenvolvimento:é a função que busca assegurar que as ideias geradas estejam de acordo com as necessidades dos clientes ou usuários, buscando desenvolvê-las apesar das 29 restrições.

30 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Organização:trata-se de um fator relacionado às definições necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Está ligado ao estabelecimento de formas de trabalhar. O organizador faz com que as pessoas saibam, o que, como e quando as coisas devem ser feitas. Produção:é a execução dos trabalhos para entrega do produto pela equipe, atingindo seus 30 objetivos.

31 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Inspeção:está ligado ao controle e verificação das atividades. O profissional deste tipo é o controlador. Manutenção:é a função relacionada à manutenção de processos e padrões conforme estabelecidos e em níveis de eficiência crescente. O profissional deste tipo é o mantenedor. 31

32 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Ligação:é um fator de coordenação dos trabalhos da equipe, realizando a ligação entre os trabalhos individuais para que o resultado da equipe seja eficiente e eficaz. Está ligado tanto à ligação de pessoas quanto de tarefas, e ocorre em conjunto com os outros papéis da roda. 32

33 Gestão de Conflitos. www. er 33

34 Gestão de Conflitos. Os conflitos fazem parte da natureza humana, sendo o oposto da cooperação. Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo! Os conflitos existem na vida pessoal e na organização. Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidadede interesses ou objetivos. er 34

35 Gestão de Conflitos. Assim, para que conflitos interpessoaissurjam, é preciso uma interferência deliberada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade verificada. A interferência pode ser ativa (obstáculos) ou passiva (omissão). er 35

36 Gestão de Conflitos. Pode-se então definir conflito como uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). Uma outra definição poderia ser a de Robbins (2010) para quem um conflito é um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. er 36

37 Os conflitos podem ser: Gestão de Conflitos. Conflitos Internos:quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo. Conflitos Externos:são aqueles que acontecem entre pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização. er 37

38 Gestão de Conflitos. Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para o surgimento dos conflitos: Ambiguidade de papel: quando incertezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. Objetivos concorrentes:ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos. Recursos compartilhados:ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem ser distribuídos e alocados por diferentes pessoas/grupos. Interdependência de atividades:quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais interdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito. er 38

39 Gestão de Conflitos. Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade: Conflito percebido:é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra. Conflito experienciado:é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e gera sentimentos de hostilidade, raiva e medo. Conflito manifestado:é o conflito aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva sobre os interesses da outra parte. er 39

40 Gestão de Conflitos. Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada por Robins (2010) como um continuum: er 40

41 Gestão de Conflitos. Existem diferentes visões sobre os conflitos nas organizações: Visão tradicional:todos os conflitos são ruins e devem ser evitados; Visão interacionista:os conflitos devem ser encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar; Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas): os conflitos são naturais e devem ser resolvidos de maneira produtiva, pois podem ser uma força para o desempenho er 41

42 Gestão de Conflitos. Segundo a visão interacionista, que incentiva os conflitos, eles podem ser de 3 tipos: Conflitos de tarefas:relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Conflitos de processo:ligados à forma como o trabalho é realizado. Geralmente são disfuncionais. Conflitos de relacionamento:ligados aos relacionamentos interpessoais. São, quase sempre, disfuncionais. er 42

43 Gestão de Conflitos. Três abordagens podem ser utilizadas para a administração dos conflitos: Abordagem estrutural Abordagem de processo Abordagem mista Vamos estudar melhor cada uma delas! er 43

44 Gestão de Conflitos. Abordagem estrutural para gestão de conflitos: Busca atuar sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência do trabalho. Atua de uma das seguintes formas: Redução da diferenciação dos grupos; Interferência sobre os recursos compartilhados; Redução da interdependência. er 44

45 Gestão de Conflitos. Abordagem de processo para gestão de conflitos: Busca atuar sobre o processo causador do conflito. Atua de uma das seguintes formas: Desativação do conflito: tomada por uma das partes. Confrontação entre as partes: reunião. Colaboração: para resolver diferenças. Abordagem mista para resolução de conflitos: Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim: Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos. Criação de papéis integradores. er 45

46 Gestão de Conflitos. Devemos lembrar ainda que os conflitos podem ser resolvidos ou estimulados. Técnicas para resolução de conflitos: Resolução de problemas; Metas superordenadas (compartilhadas/cooperação) Expansão dos recursos; Não enfrentamento; Suavização; Comando autoritário; Alteração de variáveis humanas; Alteração de variáveis estruturais. er 46

47 Gestão de Conflitos. Técnicas para estímulo de conflitos: Comunicação ambígua/ameaçadora; Inclusão de estranhos; Reestruturação da organização; Nomear um advogado do diabo. er 47

48 Gestão de Conflitos. Pode-se dizer também que os conflitos podem ser administrados com base em dois aspectos: Assertividade: o grau no qual o individuo busca satisfazer os próprios interesses; Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer os interesses da outra parte em conflito. Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos: Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso. Vamos ver como isso fica no gráfico! er 48

49 Gestão de Conflitos. er 49

50 Gestão de Conflitos. Você deve conhecer ainda as técnicas de resolução de conflito segundo Blake e Mouton: Retirada estratégica:é uma maneira passiva de resolver o conflito, quando se acha que ele se resolverá sozinho. Apaziguamento ou panos quentes :buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória. Negociação:busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro. Colaboração/Confronto:o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo. Uso da força:é o uso do poder para resolver o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode ser reverter negativamente no futuro. er 50

51 Questões www. 51