UM POUCO DE AR FRESCO

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1 UM POUCO DE AR FRESCO

2 STAUFEN.TÁKTICA AERZEN 2 Engenheiros mecânicos da Baixa Saxônia fornecem um sopro para impulsionar a Transformação Lean.

3 STAUFEN. AERZEN 3 O vilarejo de Aerzen, no distrito de Hamelin-Pyrmont na Baixa Saxônia, Alemanha, é familiar aos nativos da região, e aos experts em máquinas que transferem ar e outros gases basicamente gigantes bombas de ar. Aerzen é a sede de um dos líderes globais desse segmento, cujo nome é uma homenagem clara das suas origens: Aerzener Maschinefabrik. Por 150 anos, a Aerzen vem produzindo tecnologia de ar comprimido e de processamento de gás. Por décadas, seus produtos e soluções vem integrados em aplicações como transporte pneumático, ventilação de pressão de sistemas de tratamento de água, ou sistemas de tratamento de água em cruzeiros. Complexas, as máquinas de alta tecnologia valem milhões e são apreciadas no mundo todo. Entretanto como toda companhia, essa empresa familiar com mais de colaboradores pode olhar para trás e encontrar períodos positivos e negativos em sua história. Desde a virada do século, as vendas cresceram muito, já que a Aerzen decidiu expandir seus negócios globalmente. Entretanto, processar esses pedidos internacionais se tornou extremamente complexo e trouxe vários problemas, já que a estrutura e cultura da empresa não cresceu como a corporação em si. O resultado: muitos problemas, como prazos de entrega, por exemplo. Em 2014, a alta gestão finalmente decidiu se mexer e iniciou um processo que iria redefinir totalmente a estrutura da companhia. Resultados do primeiro projeto piloto Lead time da linha piloto: 40 % Defeitos técnicos da produção piloto: 70 % Lead time de processamento de pedidos: 33 % Lead time da logística piloto: 75 %

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5 STAUFEN.TÁKTICA AERZEN anos: hora da lição de casa, não de festas PONTO DE PARTIDA Por ser uma empresa familiar de 150 anos, manter uma posição sólida de liderança na indústria e ser um dos principais competidores globais requer determinação e coragem. Isso inclui a coragem para se transformar. Depois de quinze anos de crescimento internacional, era hora de mudanças na Aerzen. O Board de Gestão sabia que a estrutura da companhia já não provia a base necessária para o futuro. Também estava claro que para continuar entregando com qualidade excelente e atingindo os prazos, mudanças profundas seriam necessárias uma reforma completa, na verdade. Fluxos de trabalho novos e mais eficientes, assim como uma mudança nos processos, incluindo a cultura da gestão, seriam introduzidas em todas as áreas da companhia. Os desafios podem ser vistos claramente na área de processamento de pedidos dos clientes: antes do projeto começar, o lead time médio era de três meses e meio, enquanto o processo real demorava duas semanas. As semanas seguintes eram usadas para esclarecer dúvidas, e de tempo ocioso. Agora, dois anos depois de começar a Transformação Lean, o lead time foi cortado para um terço.

6 STAUFEN.TÁKTICA AERZEN 6 Enxergar. Aprender. Agir. Vivenciar. PROCESSO E SOLUÇÃO Antes que um projeto de transformação desse tamanho possa ser lançado, é importante ter o time inteiro a bordo. Desde o começo do projeto, 60% dos colaboradores da Aerzen foram realocados em novos departamentos. Isso comprova: o sucesso só é possível quando todos entendem que a mudança é necessária e trabalham em conjunto para realiza-la. O board de gestão é um modelo de função essencial nesse quesito. É assim que o CEO Klaus-Hasso Heller abordou o projeto, demandando mudanças em todos os turnos e inclusive realizando algumas ele mesmo, com sessões regulares de coaching. O board de gestão é o impulsionador por trás desse tipo de transformação. Nós precisamos gerar entusiasmo nesses projetos entre nossos gestores e colaboradores, explicar o significado do Lean e porque estamos fazendo isso em diferentes situações. Klaus-Hasso Heller, CEO, Aerzen Enxergar aprender agir vivenciar. Esse é o modelo de processo que os consultores da Staufen Táktica aplicam no seu trabalho. Enxergar: Os projetos começam com visitas BestPractice de outras companhias Lean de sucesso, como Voith e MTU Aero Engines. Aprender: Mais de 100 gestores são treinados nos novos métodos de gestão. Os treinadores Lean aprendem a reagir como multiplicadores em toda companhia. Agir: Múltiplos projetos pioneiros são lançados nas áreas de linhas customizadas. O maior desafio: Esses projetos são estabelecidos ao mesmo tempo. Isso torna possível coordenar todos os passos relacionados ao processamento de pedidos, e alinhar-los com os ciclos dos clientes. Reorganizar uma companhia baseado em fluxos de valor significa remover divisões funcionais entrada de pedido, engenharia, compras, linhas e logística serão agora todos alinhados com o fluxo de valor. Questões departamentais e assuntos típicos na interface da gestão se tornam coisa do passado. Vivenciar: Colaboradores e gestores precisam de guias e orientação durante o processo de mudança. E essas mudanças precisam ser sustentáveis novas maneiras de pensar e fazer precisam ser aderidas. O sistemas de gestão oferece a fundação para o desenvolvimento futuro a longo prazo. O Shop floor Management ao longo de todo fluxo de valor produtivo ajuda a melhorar a comunicação, detectar problemas mais rapidamente e desenvolver soluções sustentáveis.

7 STAUFEN.TÁKTICA AERZEN 7 Nova energia na Aerzen RESULTADOS Caminhando pelos sites de produção com suas linhas e logísticas balanceadas, sincronizadas e no tempo certo, é possível notar que muitas mudanças implementadas na Aerzen em 2014 estão bem aparentes. Entretanto, existe mais do que os olhos podem ver: mais de colaboradores do mundo todo agora estão engajados em uma nova cultura de comunicação. Os colaboradores, atualmente, são mais abertos na comunicação e acreditam nas habilidades de solução de problemas da gestão e de toda companhia. Nos projetos pilotos iniciais, os problemas com a performance de entrega foram reduzidos drasticamente. Seguindo a implementação Lean, os lead times foram reduzidos em um terço; a quantidade de defeitos foi reduzida em 70% e a produtividade geral nas áreas piloto aumentou 20%. A Aerzener Maschinenfabrik consegue agora processar uma considerável quantidade de pedidos com o mesmo número de colaboradores de antes, e tem assegurado sua capacidade de crescimento no mercado mundial. A transformação Lean tem sido fundamental para nós da Aerzen. Ela nos ajudará a manter nossa posição de liderança no mercado global. Essa é nossa ambição e nosso objetivo. Klaus-Hasso Heller, CEO, Aerzen

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