kaizen.com 19 Abril 2017 Museu do Oriente Entidades Parceiras

Transcrição

1 kaizen.com Entidades Parceiras 19 Abril 2017 Museu do Oriente

2 kaizen.com EXCELÊNCIA NO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA do Programa de Melhoria Contínua BIC - Best In Class

3 GENERIS... alguns marcos históricos De um distribuidor de medicamentos hospitalares à maior companhia portuguesa de medicamentos genéricos Em 2002 é criada a marca GENERIS Rapidamente a GENERIS tornou-se na marca líder em Portugal em termos de conhecimento espontâneo (Marktest) Aquisição da fábrica de Loures à Sanofi Aventis (2008) Em Dezembro o grupo GENERIS foi adquirido pela Magnum Capital O grupo GENERIS toma em finais de 2012 a decisão de implementar um programa de Melhoria Contínua usando a metodologia KAIZEN/LEAN Nova Unidade Fabril construída em 9 meses durante 2015 Máximo de Unidades produzidas Máximos em vários KPI s operacionais A FARMA-APS foi fundada em 1982 como empresa distribuidora de medicamentos hospitalares A companhia lança em Portugal (1994) o primeiro MG para a SIDA (Zidovudina) Em Novembro de 2006 inaugura na Venda Nova uma unidade de I&D e de produção com o melhor da tecnologia mundial (35M ) Maior portfolio em Portugal e um dos maiores da Europa O grupo GENERIS assume a liderança de mercado português de genéricos (#1 ranking IMS) em 2010 Investimento de mais de 2M na modernização da fábrica de Loures O grupo GENERIS assume em 2014 a liderança em unidades do mercado total de medicamentos em Portugal Início projeto para construção de uma nova Unidade Fabril Institute 3

4 Caracterização da atividade Áreas de negócio e performance ÁREAS NEGÓCIO CAPACIDADE INSTALADA: 30 MUn. 1,2 mil milhões comprimidos EVOLUÇÃO PERFORMANCE GENERIS GENERIS Ambulatório Hospitalar THIRD PARTIES Contract Manufacturing Licencing Out Exportação Unidades (MUn) Valor (M ) A NOSSA MISSÃO: DESENVOLVER, PRODUZIR E COMERCIALIZAR MEDICAMENTOS GENÉRICOS DA MAIS ELEVADA QUALIDADE, A UM PREÇO ACESSÍVEL Institute 4

5 Situação inicial Objetivos e Alterações na Política do Medicamento Sucessivas reduções administrativas dos preços dos medicamentos Redução de 50% do valor médio dos medicamentos genéricos em 2 anos Baixa Eficiência Operacional Elevados tempos de setup e nº de paragens não programadas Ausência de normalização em muitas das principais operações Baixo Nível de Serviço Elevado número de referências GENERIS em stock out Baixo Nível de Serviço a Clientes Em 2012 a Generis tomou a decisão de implementar um programa de Melhoria Contínua na Unidade de Negócio Industrial & Operações, visando: Aumento de capacidade produtiva e produtividade Redução de custos de produção Melhoria dos indicadores operacionais Agilização da reação ao mercado Otimização dos processos e assegurar uma mudança cultural ETAPA 0: Perceção da Eficácia da metodologia Lean Projetos de melhoria Focados (piloto): Mudanças de referência - Setup Resolução de problemas Planeamento ETAPA 1: Planeamento da Estratégia de MC : Reuniões de equipa normalizadas Organização da áreas de trabalho ETAPA 2: Ano 1 Manutenção da estabilidade Básica Garantia de resultados operacionais Extensão do processo de melhoria contínua a outras áreas ETAPA 3: Desenvolvimento Ano 2 Definição do plano global de melhoria: Strategy Planning - KSP ETAPA 3: Estabilização Ano 3 e seguintes Desdobramento da estratégia Institute 5

6 Envolvimento das equipas COMO SURGIU? Primeiro conceito a ser introduzido junto das equipas Permitiu estruturar a forma como se acompanham os indicadores mais importantes Agilizou a comunicação dos problemas entre os turnos Permitiu criar o hábito de resolver os problemas no seio da equipa Envolvimento dos colaboradores na melhoria contínua COMO TEM EVOLUÍDO? Quadros de equipa com lógica de organização standard (QCDM) Constante adaptação às necessidades das equipas: Frequência das reuniões (diárias por turno por linha/centro de trabalho) Condução das reuniões (Supervisão Facilitadores de turno operadores) Atualização dos indicadores (Supervisão operadores) COMO SE TEM IMPLEMENTADO? IMPLEMENTAÇÃO GENERALIZADA EM TODAS AS ÁREAS Institute 6

7 Atividades focalizadas de melhoria KAIZEN DE PROJETO 2014 Identificação de projetos globais (áreas operacionais) Horizonte anual para realização Identificados pelo impacto previsto nos resultados KAIZEN DE PROJETO 2013 Projetos piloto focados nos maiores problemas identificados: SMED (diminuição dos tempos de setup) Planeamento KAIZEN DE PROJETO 2015 Identificação de projetos globais (áreas operacionais e algumas de suporte Planeamento, Garantia, ) Identificados pelo impacto previsto nos resultados De acordo com os ciclos de melhoria definidos 36 Projetos calendarizados 14 Projetos por concluir no horizonte temporal definido! 31 projetos calendarizados 87% conclusão dentro do ciclo definido! Institute 7

8 Atividades focalizadas de melhoria KAIZEN DE PROJETO 2016 Projetos desenvolvidos em todas as áreas da BUI (operacionais e de suporte) Nova metodologia de acompanhamento para assegurar cumprimento (apresentação nas reuniões de Steering) 26 projetos concluídos em 66 calendarizados! Foco na obtenção de resultados tangíveis: ganhos diretos com savings nas compras de goods e non goods ( 500K ) melhoria de eficiência redução de turnos em áreas fabris redução de tempos de operação dos processos produtivos redução do tempo despendido com o sistema de controlo documental KAIZEN DE PROJETO 2017 Metodologia de acompanhamento novamente reformulada para assegurar cumprimento e foco na obtenção de resultados apresentações formais dos vários passos de acordo com os relatórios A3 CONCEITO GENERALIZADO PELAS DIFERENTES ÁREAS; FOCO CRESCENTE NA OBTENÇÃO DE GANHOS TANGÍVEIS; TRADUÇÃO DOS GANHOS EM. Institute 8

9 Desafios de liderança COMO SE TEM IMPLEMENTADO? Gestão de topo COMO SURGIU? Reuniões da Dir. Industrial com Managers em 2014 (quadro de equipa com plano de ações e indicadores próprios Reunião Dir. Industrial e Operações em Janeiro 2015 (reunião já existente reformulada) Reunião Operações, com CEO e elementos da Direção em Janeiro 2015 (reunião já existente reformulada) Reuniões formais dos managers das áreas com as equipas de supervisão Início no controlo de Qualidade em Abril de 2016 Alargamento da implementação em Setembro na Embalagem e em curso no Fabrico Kamishibai Suporte COMO TEM EVOLUÍDO? em Maio 2015 (Produção) Alargamento do âmbito em Janeiro 2016 % cumprimento próxima de 100% Kamishibai Supervisão em Abril de 2016 (Embalagem) Alargamento da implementação em Janeiro de 2017 com a inclusão das restantes áreas Institute 9

10 Gestão da mudança COMO SURGIU? Mensagem inicial da Administração Seminário de kick off com gestão de topo Visitas de Benchmarking Programas de incentivos - BIC Ideias Auditorias BIC Newsletter Empresa Newsletter Programa BIC - Flash BIC Evento convívio anual COMO TEM EVOLUÍDO? Foco nas ações de formação plano global anual Preocupação permanente com integração dos novos colaboradores Ações focadas nos líderes mas desdobradas para as equipas COMO SE TEM IMPLEMENTADO? 80% de toda a Área industrial e Operações treinada em fundamentos e Ações refreshment anuais 15% de toda a Área Industrial treinada em SMED (80% dos Managers, Supervisores e Supervisores adjuntos) Workshops de SMED anuais 20% de toda a Área Industrial treinada em Técnicas e Ferramentas de Resolução estruturada de problemas (80% dos Managers, Supervisores e Supervisores adjuntos) Ações anuais com aplicações práticas Institute 10

11 Gestão da mudança DEFINIÇÃO PLANO GLOBAL DE MELHORIA Planeamento Estratégico Anual (KSP - Strategy Planning) Reuniões de Steering Quinzenais DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA Análise das atividades do ano (o que correu bem, o que correu mal, o que ajudou, o que dificultou) Objetivos para o ano seguinte e a médio/longo prazo alinhados com a estratégia da companhia Utilização Matriz X para o desdobramento da estratégia para as áreas Venda Nova Vila Nova de Gaia Luso Setúbal Institute 11

12 conclusões Gestão da mudança CUSTO SERVIÇO MOTIVAÇÃO Direct Labor Efficiency Changeover Time (*) Productivity of labour time based on standard hours (k tablets / FTE) Average number of hours required for change of product at product line (*) packaging lines only :06 03:30 02:20 02:38 02: YTD 2017 Conversion Cost / units (Direct + indirect cost excluding raw materials) YTD 2017 Overall Equipment Efectivness Performance, availability and quality relative to capacity QUALIDADE % 40% 48% 70% 57% 58% YTD YTD 2017 Institute 12

13 conclusões Gestão da mudança de um programa de Melhoria Contínua como fator crítico para alcançar a Excelência Operacional e fazer face aos desafios futuros; Processo inicial Top Down mas que se progressivamente se transforma e mantém em Bottom Up; Dosear o esforço da implementação para permitir o alinhamento das diversas áreas em torno do objetivo comum; Perceber os momentos certos para redefinir estratégias, se necessário, em função dos resultados; Perseverança para não desistir às primeiras dificuldades; Comprometimento permanente da Gestão de Topo; Fundamental procurar competências e apoio externo, estabelecendo parcerias produtivas. PARABÉNS A TODA A EQUIPA! Institute 13

14 OBRIGADO PELA ATENÇÃO!