PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO DE NEGÓCIO S&OP

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1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO DE NEGÓCIO S&OP PRÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO S&OP Sérgio Ruiz - General Mills 04 de novembro de Sergio.Ruiz@genmills.com

2 Porquê devo implementar o processo de S&OP na minha companhia? Tradução da estratégia para as operações; Estabelece planos que alinham a operação às estratégias; Agilidade no processo de simulação por trabalhar os números de forma agregada Famílias de produto; É um processo, multifuncional, da Alta Gerência do Negócio As decisões são solidárias Promove o comprometimento da Equipe Seus planos são os planos vigentes na empresa Planos e números únicos 2

3 Como devo iniciar a implementação do processo de S&OP? No início ajuda externa é fundamental consultoria externa para detalhamento inicial do processo junto a alta direção da companhia processo de sensibilização; Com acordo da alta direção da companhia, montar um processo de educação de todas as pessoas que participarão da implementação e rotinas do S&OP; Ao final do primeiro processo de educação, solicitar acordo de todos para se lançar ao projeto de implementação (anotar restrições e barreiras) lançar as bases do projeto de implementação do ciclo S&OP deixar claro os próximos passos, mesmo que sejam poucos e ainda não detalhados 3

4 S&OP é um processo de fácil implementação? Depende do grau de maturidade da organização pode ser mais difícil ou menos difícil, porém normalmente não é fácil, depende de muita disciplina,organização e perseverança as dificuldades iniciais não devem desanimar a equipe de implementação; 4

5 Quais os requisitos mínimos para se iniciar a implementação do S&OP? Acordo claro com a alta direção da companhia; Coordenador de tempo integral; Pessoas educadas no processo de S&OP; Definição do escopo de trabalho no tempo famílias a serem consideradas; abordagem integral ou passo a passo; Cronograma detalhado da implementação; Definição das equipes de trabalho; 5

6 Como definir o time de trabalho? Normalmente definido por afinidade de função tomar cuidado com a questão de perfil; Definir por Steering Commitee; Sponsor; Líder geral do ciclo; Líder de step; Integrantes de time; Definir de forma clara o papel de cada um durante o processo de implementação e também efetivamente nos ciclos mensais de S&OP; 6

7 Quais as necessidades mais comuns de educação/treinamento? Step1 Gerenciamento de produtos/atividades Processos e ferramentas para Gerenciamento de projetos; Processos e ferramentas stage/gate ; Step2 Gestão de Demanda Visão aprofundada do processo de Gestão de Demanda; Técnicas estatísticas de projeção ( focus forecasting ); Medidas estatísticas para medição de acuracidade do plano de vendas; Step3 Supply Conhecimento básicos do funcionamento de uma cadeia de suprimentos visão do todo; Domínio do fluxo de gestão integrada da companhia (principalmente do S&OP até a execução do dia-a-dia destaque para DRP/MPS/MRP, fundamentais para suportar o ciclo S&OP); 7

8 Quais as necessidades mais comuns de educação/treinamento? Step 4 Reconciliação e Análise Financeira Medidas financeiras para gestão da companhia visão das prioridades operacionais; Todos Estratégia de competição da companhia por portfólio de produto; Ferramentas da qualidade (base para melhoria contínua tomada de decisão e construção de plano de ação); 8

9 Como definir as famílias/sub-famílias de produto a serem consideradas? Algo que faça sentido para toda a companhia o melhor para o geral (100% consenso será quase impossível); Que não seja tão detalhado que fique impossível a atualização das informações e o processo de tomada de decisão; Que não seja tão genérico que não possibilite a tomada de decisão e o desdobramento da mesma; Definir a unidade de medida a ser considerada para cada família; Não se frustre, talvez isto demore mais do que o imaginado! (logicamente depende de empresa para empresa) 9

10 Posso implementar o ciclo S&OP em etapas? Sim, desde que as famílias escolhidas possam de forma clara passar por todos os steps do ciclo S&OP com possibilidade clara de decisão (Análise financeira normalmente é problema quando da implementação em etapas); Buscar implementar de forma integral todas as famílias em um espaço de tempo de no máximo 6 meses 10

11 Qual agenda de trabalho ideal para cada step do ciclo S&OP? Deve se ter para cada step do ciclo S&OP uma agenda detalhada; Vide exemplo de agenda detalhada do ciclo de gestão de demanda para todo step deve se ter agenda detalhada e todos participantes educados sobre a mesma; 11

12 É necessário ter uma ferramenta especial de informática para controlar o processo de S&OP? Normalmente com Excel é possível gerenciar o ciclo S&OP melhor iniciar desta maneira; Em um segundo passo caso seja possível integrar na ferramenta ERP da organização para facilitar processo de integração com processos inferiores de suporte (DRP;MPS;MRP...) e superiores como o Business plan ; 12

13 Qual o esforço de trabalho adicional para implementar o processo S&OP? No início da implementação até a maturidade o esforço é bastante intenso (12 meses de trabalho intenso lógico depende da maturidade de cada empresa); Pouco a pouco as coisas se encaixam no dia-a-dia de trabalho da organização e o esforço específico para o processo de S&OP passa a ser muito menor (2% a 20% das horas mensais de trabalho); Cuidado com a choradeira muitas coisas que o S&OP solicita são processos que a companhia deveria ter já implementado pode se discutir recurso,faseamento,etc... nunca a atividade que foi definida... cuidado para não matar o mensageiro; 13

14 Tipicamente, quando tempo é necessário para se ter um ciclo S&OP mais robusto? Normalmente depois de oito ciclos integrais o processo começa a ficar mais robusto; 14

15 Normalmente como são as primeiras reuniões? Logicamente depende do esforço de preparação antes da rodada do primeiro ciclo, porém normalmente show de horror, muitas questões com poucas respostas importantíssimo para alinhamento e crescimento da organização importante é manter a calma; e continuar trabalhando; 15

16 Quais os benefícios típicos obtidos? Da minha experiência pessoal tenho o seguinte: Quantitativos: 20% de redução nos inventários; 18% de aumento no nível de serviço ao cliente; 77% de redução de horas extras fabris; Qualitativos: Flexibilidade e agilidade; Controle total do negócio; Forte espírito de time; Conjunto único de números; Alinhamento com a estratégia; Comunicação, integração e alinhamento de todas as funções; Visão de médio/longo prazo; Decisões estruturadas; Visão holística 16

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