PARTE 3: Ferramentas de gestão da qualidade do projeto

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1 PARTE 3: Ferramentas de gestão da qualidade do projeto 71 O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências do cliente. É fazer certo na primeira vez: falha zero, defeito zero. Ter uma boa relação custo/benefício. Excelência de um produto ou serviço. Gestão da qualidade está focada em conceber, controlar e melhorar os processos da empresa e/ou as atividades do projeto. 72 1

2 Objetivos da gestão da qualidade Aumentar a chance de atendimento aos requisitos: Relacionados ao produto (conformidade, desempenho, confiabilidade, durabilidade) ou serviço (agilidade, custo); Relacionados aos processos de realização do produto e ao pósvenda: De entrega. Ex: prazo, quantidade, diversidade; Pós-venda. Ex: suporte técnico; Legais. Ex: fim de vida, redução de impacto etc. Minimizar perdas: Desperdícios na utilização dos recursos. 73 Gestão da Qualidade: os 7 princípios 74 2

3 Melhoria Contínua (Kaizen) Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje Melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos clientes, tanto internos quanto externos. Pode ser visto como um processo diário que procura identificar problemas, priorizar, analisar e implantar soluções. Foca na análise das causas dos problemas. Ajuda na eliminação de falhas e desperdícios, bem como na capacitação de pessoas. Costuma ser operacionalizada por equipes de melhoria contínua usando o ciclo PDCA. 75 Levantamento dos problemas e escolha do principal Observação do problema escolhido Busca da causa principal Planejamento da ação Implantação da Ação VISÃO SIMPLIFICADA DO FLUXOGRAMA DE MELHORIA CONTÍNUA Observação dos resultados SIM O problema voltou a ocorrer? NÃO Padronização dos procedimentos Conclusão 76 3

4 Ciclo PDCA É uma ferramenta muito utilizada para conduzir o trabalho do dia a dia visando à melhoria contínua. Ajuda a identificar e resolver problemas com o propósito de melhorar a qualidade dos resultados. É a base de normas como a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS etc. O PDCA é dividido em 4 etapas: PLANEJAMENTO (PLAN). EXECUÇÃO (DO). CONTROLE (CHECK). ACTION (AÇÃO). Cada etapa pode ser apoiada por outras ferramentas. 77 Ciclo PDCA - Planejamento (P) Essa etapa é composta por: Escolha de um problema ou oportunidade de melhoria Estabelecimento de metas Análise do problema e de suas causas Elaboração de um Plano de Ação 4

5 Ciclo PDCA - Execução (D) Essa etapa é composta por: Promover os treinamentos necessários Implantar as ações do plano de ação Coleta de dados sobre os resultados das ações 79 Ciclo PDCA Controle/Verificação (C) Essa etapa é composta por: Monitorar e avaliar periodicamente os resultados; Comparar os resultados com o planejado (objetivos, metas). Confeccionar relatórios e divulgá-los quando necessário. 80 5

6 Ciclo PDCA Ação (A) 81 Agir de acordo com os resultados da etapa anterior. Se as metas foram atingidas, partir para a padronização da solução. Se não foram, deve-se partir para ações corretivas: confeccionar novos planos de ação, de forma a aprofundar a análise do problema e corrigir eventuais falhas. 81 5W2H A ferramenta 5W2H é usada para detalhar as atividades de um projeto ou para criar planos de ação para resolução de um problema. Ela define: What O que será feito (etapas) Why Por que será feito (justificativa) Where Onde será feito (local) When Quando será feito (tempo) Who Por quem será feito (responsabilidade) How Como será feito (método) How much Quanto custará fazer (custo) 82 6

7 Exemplo de 5W1H 83 Atividade 8 5W2H Usando uma matriz no formato 5W2H, faça o detalhamento de cada uma das atividades do seu projeto (listadas no gráfico de Gantt). O que faremos? (nome da atividade) Por que fazer? Onde faremos? Quem fará? Quando faremos? (datas) Como Faremos? (procedimento) Quanto vai custar? Use o arquivo em Word disponibilizado pelo professor. 84 7

8 Folha de Verificação Mecanismo simples de coleta de dados. Ajuda a controlar os resultados das atividades do projeto. Devem ser desenvolvidas juntamente com quem vai utilizar. Os usuários devem ser treinados. Cada ponto de controle exige um modelo diferente (indicar se o item foi cumprido ou não, marcar a frequência de ocorrência de evento etc). As fichas devem ser usadas cotidianamente. Os dados devem ser extraídos periodicamente e tratados em uma planilha ou sistema. As informações obtidas ajudam a elaborar indicadores de desempenho operacionais Folha de Verificação 86 8

9 Folha de Verificação 87 Atividade 9 Folha de verificação Usando o MS Word ou Excel, construa duas folhas de verificação para serem usadas no controle das atividades do seu projeto. Algumas sugestões: Controle das falhas ocorridas; Controle da matéria-prima ou de um serviço recebido; Controle de atrasos de finalização/entrega; Checklist das atividades diárias/semanais do projeto; Coleta de dados diversos. Insira um cabeçalho na folha de verificação com informações relevantes (setor/projeto, responsável, data, hora etc). 88 9

10 Indicadores em Gestão de Projetos Um indicador é uma métrica geralmente quantitativa relacionada à eficiência ou eficácia das atividades de um projeto. Serve para monitorar o progresso do projeto, apoiar a tomada de decisão, medir o sucesso do projeto, entre outros. Permitem medir melhorias obtidas. Identificar as atividades que não estão obtendo os resultados desejados. Ajudam a motivar e empenhar os trabalhadores na obtenção de objetivos definidos. Alguns tipos de indicadores em projetos: Efetividade: medem os resultados considerando os objetivos propostos; Impacto: medem sua contribuição para a organização/sociedade; Operacionais: devem funcionar como ferramentas de monitoramento dos projetos em seu dia-a-dia, sobretudo quanto ao orçamento e cronograma. Exemplos de indicadores Índice de desempenho de custos (CPI - Cost Performance Index): base nos custos planejados/incorridos; Se o resultado da relação for igual a 1, é sinal de que o projeto está correndo como o previsto; Se o resultado for maior do que 1, presume-se que há economia; Se o resultado for menor do que 1, indica estouro do orçamento. Índice de desempenho de cronograma (SPI - Schedule Performance Index): base na execução de atividades planejadas/ incorridas; Quantidade de falhas (qualidade, comunicação etc); Tempos médios / desvios; Satisfação do usuário; Desempenho dos fornecedores; Horas de treinamento da equipe; Índices de rotatividade, Absenteísmo. 10

11 Indicadores de desempenho Todo indicador deve possuir: Um nome claro e preciso; Descrição; Unidade de medida; Critério/Fórmula de cálculo; Frequência de cálculo; Responsável; Fonte de dados; Usuários; Valor atual e valores anteriores; Objetivo final a atingir. 91 Sistemas de Medição de Desempenho Um Sistema de medição de desempenho é um conjunto de métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações. Para isso, usa um o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre múltiplas dimensões de desempenho

12 BSC Balanced ScoreCard 93 BSC Balanced ScoreCard 94 12

13 Atividade 10 Indicadores de desempenho Com base em discussões entre os membros da equipe, escolha e faça o detalhamento de 2 indicadores que podem ser usados no seu projeto. Lembre-se que eles devem estar alinhados com os objetivos do projeto. Para cada um dos 2 indicadores, defina: Um nome claro e preciso; Descrição; Unidade de medida; Critério/Fórmula de cálculo; Frequência de cálculo; Responsável; Fonte de dados; Usuários; Meta para o indicador; Objetivo final a atingir. 95 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) Uma técnica para análise da causa de um problema é o diagrama causaefeito (ou espinha de peixe). Na espinha dorsal do peixe está o problema que se quer analisar, e as causas podem ser levantadas por meio de um brainstorming, utilizando os 6M s (Mão de obra, máquina, material, método, medição e meio)

14 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) 97 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) 98 14

15 99 Atividade 11 Diagrama Espinha de peixe Usando o MS Visio ou Power Point, desenvolva um diagrama de Ishikawa para: Um problema real ou fictício do seu projeto; Um problema real ou fictício da sua rotina de trabalho. Procure considerar as causas do problema relacionadas a: Mão de obra Matéria prima Máquinas / equipamentos Método Medida Meio ambiente

16 Método 5 Porquês O método dos 5 Porquês teve sua origem na Toyota no Japão. Foi proposto para apoiar a identificação da causa raiz de um problema por meio de cinco questionamentos consecutivos de sobre o porquê ocorrem determinados eventos. Para aplicação desta técnica, um indivíduo ou um grupo deve analisar as possíveis causas de um problema de maneira crítica. Apesar de ser uma técnica simples, o método dos 5 Porquês costuma apresentar resultados significativos. 101 Método 5 Porquês

17 Atividade 12 5 Porquês Usando o MS Word, aplique o método 5 Porquês para investigar as causas dos fatores apontados no diagrama de Ishikawa (Atividade 11). 103 PARTE 4: Ferramentas de gestão dos stakeholders, da comunicação e do conhecimento

18 Gestão dos stakeholders É muito importante para a gestão de projetos conhecer as partes interessadas, comunicar o progresso do projeto, manter as partes interessadas informadas, engajar e monitorar as partes interessadas. Projeto 105 Matriz Poder x Interesse A matriz poder x interesse ajuda a dividir os stakeholders em grupos, para assim adotar ações adequadas para cada grupo

19 Atividade 13 Gestão dos stakeholders Para o projeto considerado na Atividade 2, identifique quem são os stakeholders do projeto e os classifique na matriz Poder x interesse, em um dos 4 grupos. 107 Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento pode ajudar muito no sucesso do projeto (alcance do escopo, qualificação das pessoas, comunicação etc). Nonaka e Takeuchi propuseram uma teoria focada na criação de conhecimentos por meio de espaços para a contínua conversão entre o formato tácito e explícito. Um trabalho efetivo com o conhecimento somente é possível em um ambiente em que possa ocorrer a contínua conversão entre os dois formatos diferentes de conhecimento (tácito e explícito). Tácito PARA Explícito Tácito DE Explícito

20 Socialização troca de conhecimentos face a face entre pessoas É a conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Ocorre quando: Há diálogo freqüente e comunicação face a face ; Brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por grupos heterogêneos); Valoriza-se o trabalho do tipo mestre-aprendiz (observação, imitação e prática acompanhada por um tutor); Há compartilhamento de experiências via trabalho em equipe. 109 Externalização o registro do conhecimento de uma pessoa feito por ela mesma É a conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito. Quando ocorre: Representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc., fazendo uso da linguagem figurada para tentar externalizar a maior parte possível do conhecimento tácito; Descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras, scripts, etc.; Relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações)

21 Combinação o agrupamento dos registros de conhecimentos Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Normalmente, esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos. Ex. Construção de protótipos, documentos, reuniões, redes de comunicação computadorizadas etc. 111 Internalização o aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimentos Conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de: Leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.); Prática individual (learning by doing); Reinterpretar/reexperimentar individualmente, vivências e práticas aprendidas

22 Modelo proposto por Nonaka e Takeuchi 113 Técnicas de Gestão do Conhecimento aplicáveis à Gestão de Projetos 22

23 Atividade 14 Ferramentas de comunicação e gestão do conhecimento Considerando todo o conhecimento que precisa ser criado, armazenado e disseminado ao longo do desenvolvimento do seu projeto, liste 10 ferramentas (no total) que podem ser adotadas para: Obter/criar novos conhecimentos; Armazenar e recuperar informações; Trocar/compartilhar conhecimentos entre os membros da equipe Destaque a finalidade de uso, as partes envolvidas e os canais/tecnologias utilizados. 115 Elaboração de uma proposta de projeto A apresentação adequada da proposta de projeto que se propõe a desenvolver é o grande diferencial entre sua aprovação ou reprovação junto aos patrocinadores e diferentes públicos de interesse. A proposta de projeto ajuda gestores e equipe a prepararem melhor suas ideias. Possibilita que investidores, gestores e equipe tenham uma visão mais abrangente e precisa do escopo, orçamentos, prazos, pessoas e outras questões fundamentais à execução do projeto. Com isso, a organização poderá identificar e contornar os riscos inerentes aos empreendimentos com maior facilidade. Um proposta bem elaborada aumenta a chance de sucesso do projeto

24 Elaboração de uma proposta de projeto Os itens contidos na proposta variam de acordo com o tipo de projeto e com a finalidade da proposta. Alguns itens básicos que a proposta deve conter (baseado no modelo do Prêmio Santander Universidade Solidária): 1. Resumo; 2. As demandas e potenciais da comunidade/ambiente onde será executado; 3. A justificativa para a escolha do público-alvo; 4. Descrever e quantificar o público que participa do projeto; 5. Detalhar o perfil socioeconômico atual do público-alvo; 6. Descrição da situação que pretende enfrentar; 7. Objetivo geral e objetivos específicos; 8. Descrição das melhorias esperadas como resultado do projeto; 9. As potencialidades locais e qualidades do público-alvo que poderão contribuir para o sucesso do projeto; 117 Elaboração de uma proposta de projeto 9. Descreva o número de participantes, indique as áreas de formação, e suas respectivas competências técnicas e pessoais necessárias ao desenvolvimento do projeto; 10. Descreva detalhadamente como pretende executar o projeto. A metodologia, contendo as diferentes etapas do trabalho, deve ser explicitada e estar intimamente vinculada aos objetivos e resultados esperados; 11. Como será feita a avaliação do projeto: indicadores sociais, econômicos e ambientais; 12. Sustentabilidade do projeto: descreva os elementos que favorecem a continuidade do projeto e de seus resultados em longo prazo; 13. Descreva as premissas e os riscos envolvidos no projeto; 14. Orçamento detalhado; 15. Cronograma

25 Elaboração de uma proposta de projeto Os critérios de avaliação da proposta devem ser considerados ao desenvolvê-la. Como exemplo, uma proposta de projeto de Extensão Universitária: 1. Relação do projeto com a sociedade 2. Não identificar nominalmente os integrantes do projeto 3. Impacto do projeto e/ou produto no desenvolvimento da sociedade 4. Potencial para geração de produtos e/ou processos inovadores 5. Parcerias do projeto que contribuem para o alinhamento do projeto às demandas reais da sociedade 6. Execução do projeto na disciplina ou projeto de cultura 7. Identificação de riscos e planos para contorná-los 8. Metodologia 9. Cronograma 119 Atividade 15 Elaboração de uma proposta de projeto Com base no documento desenvolvido na Atividade 2, e na aplicação das ferramentas estudadas, melhore a sua proposta de projeto revisando alguns itens, incluindo alguns novos e deixando-a mais detalhada. Sugestões de itens a serem trabalhados/inseridos: 1. Fazer sumário 2. Fazer resumo 3. Melhorar o detalhamento da contextualização / Detalhar o público alvo; 4. Especificar as competências e a formação da equipe do projeto; 5. Descrever possíveis Parcerias; 6. Melhorar detalhamento dos benefícios esperados; 7. Matriz de stakeholders; 8. Cronograma (gráfico de Gantt); 9. Organograma e Matriz de responsabilidades; 10. 5W2H; 11. Ferramentas de gestão que serão usadas / qual o propósito de cada uma; 12. Formas de avaliação do projeto (indicadores de desempenho)

26 PARTE 5: Softwares de apoio à gestão de projetos 121 Softwares de apoio à Gestão de Projetos Classificados genericamente como Project Management Information System PMIS, ou Sistemas de Informação de Gestão de Projetos; Há grande variedade de softwares no mercado (gratuitos, pagos, monousuário, multiusuário, versões desktop e web); Alguns dos benefícios decorrentes do uso: Apoio a todas as fases do projeto Melhorias no gerenciamento do tempo e dos recursos Melhorias na produtividade e na comunicação Integração das atividades e da equipe Possibilidade de simulação de mudanças no calendário do projeto, nas estimativas de custos, contração de recursos. Auxilia na coleta de indicadores

27 MS Project Professional 123 MS Project Professional

28 Open WorkBench 125 DotProject

29 Escolha do software mais adequado O software mais adequado depende dos requisitos de cada projeto. Os requisitos devem ser definidos pelo gestor de projetos e pela equipe. A seguir, os resultados de um estudo que avaliou o MS Project 2007, o Dotproject e o Open Workbench Os critérios foram extraídos da ISO Os requisitos foram listados pelo gestor de um projeto acadêmico de extensão empresarial. 127 Dotproject x Ms Project x Open Workbench Características da qualidade: Funcionalidade Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Adequação Acurácia Interoperabilidade Segurança de acesso Provê Agendamento de Tarefas? Sim Sim Sim Provê Gráfico de Gantt? Sim Sim Sim Provê Redes de atividades Não Sim Sim Provê gerenciamento da Estrutura Organizacional? Provê Cálculo de utilização de recursos humanos? Provê Cálculo de utilização de recursos financeiros? Provê Cálculo de utilização de recursos de equipamentos? Interage com outros sistemas permitindo importar/exportar dados? Permite o uso de senhas de acesso para cada usuário? Propicia acesso às informações em diferentes níveis hierárquicos? Sim Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Sim Não Não Total de requisitos atendidos

30 Dotproject x Ms Project x Open Workbench Avaliação da Confiabilidade Características da qualidade: Confiabilidade Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Recuperabilidade Em caso de falha no sistema, o software provê recuperação de dados não salvos? Não Sim Não Total de requisitos atendidos Avaliação da Usabilidade Características da qualidade: Usabilidade Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Operacionalidade Atratividade O software dispõe de atalhos facilmente visíveis para as principais funcionalidades? É possível customizar os elementos da interface gráfica? Sim Sim Sim Sim Sim Sim Total de requisitos atendidos Avaliação da Eficiência Características da qualidade: Eficiência Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Utilização de recursos O software utiliza uma quantidade de memória RAM menor que a média dentre os três softwares? Sim Sim Não Total de requisitos atendidos Características da qualidade: Portabilidade Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Capacidade para ser instalado Coexistência Avaliação da Portabilidade O software pode ser considerado fácil de instalar e configurar, mediante os prérequisitos de instalação? Funciona compartilha recursos de hardware com outros aplicativos sem gerar falhas constantes? Não Sim Sim Sim Sim Sim Total de requisitos atendidos

31 Dotproject x Ms Project x Open Workbench Outras características: Custos Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Custo de aquisição Custo de manutenção Avaliação de Custos A distribuição do software é gratuita? O suporte ao usuário é gratuito? O recebimento de atualizações de novas versões é gratuito? Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Total de requisitos atendidos Dotproject x Ms Project x Open Workbench Outras características: Funcionamento Multiusuário Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Número de usuários Recursos de comunicação Avaliação de Funcionamento Multiusuário O número de usuários que opera o sistema concorrentemente é ilimitado? Propicia troca de informações por chats? Possibilita Conferências online? Propicia troca de informações por fórum? Sim Não Não Não Não Não Não Não Não Sim Não Não Total de requisitos atendidos

32 Dotproject x Ms Project x Open Workbench Avaliação do suporte ao Treinamento Outras características: Suporte ao Treinamento Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Demonstração O software apresenta demonstração de uso no site oficial ou cd de instalação? Sim Sim Não Tutorial Apresenta tutorial no site oficial ou internamente? Sim Sim Sim Ajuda Contém arquivo de ajuda? Sim Sim Sim Total de requisitos atendidos Avaliação da Saída de dados Outras características: Saída de dados Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Relatórios Sumarização O software propicia a geração de relatórios? Propicia organização e sumarização das tarefas? Não Sim Não Não Sim Sim Total de requisitos atendidos Dotproject x Ms Project x Open Workbench Avaliação de Calendário Outras características: Calendário Subcaracterística Requisitos DotProject MS Project Open WorkBench Calendário Agendamento O sistema dispõe de calendários onde se possam visualizar datas importantes ao projeto? Capaz de agendar eventos (ex: reuniões) e alertar a equipe envolvida? Sim Sim Sim Sim Não Não Total de requisitos atendidos O dotproject atendeu 23 requisitos, enquanto o MS Project atendeu 21 e o Open WorkBench 17, dentre os 30 avaliados

33 Basecamp x Ms Project 2013 x Primavera x Service Desk Seguem os resultados de outro estudo que comparou 4 softwares. 135 Basecamp x Ms Project 2013 x Primavera x Service Desk

34 Basecamp x Ms Project 2013 x Primavera x Service Desk Dentre os 30 requisitos avaliados, os softwares MS Project e Primavera atenderam a 29. O software Service Desk se mostrou uma boa alternativa, atendendo a 24 requisitos. O Basecamp se mostrou uma alternativa menos viável, já que atendeu apenas 16 requisitos. O MS Project e o Primavera não atenderam às expectativas voltadas à utilização de recursos. O Service Desk teve um baixo desempenho em relação aos subcritérios operacionalidade, estética da interface e instalabilidade. Já o Basecamp não atendeu a requisitos relacionados à adequação funcional, operacionalidade, estética da interface e capacidade de recuperação. 137 ARTIGOS PARA AUXILIAR NA ESCOLHA E IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS: MORAIS, M.H.B.M.; LIMA JUNIOR, F. R. Proposição e Aplicação de uma Metodologia baseada no AHP e na ISO/IEC para apoiar a Avaliação da Qualidade de Softwares de Gestão de Projetos. GEPROS. GESTÃO DA PRODUÇÃO, OPERAÇÕES E SISTEMAS, v. 12, p , SANTOS, L.S.R.; GOMES, L.P.C.; LIMA JUNIOR, F.R. Processo de implantação de um software de gestão dos projetos em um grupo acadêmico de assessoria empresarial. XXIV Simpósio Nacional de Engenharia de Produção (SIMPEP), LIMA JUNIOR, F. R.; FONDAZZI, L.A.M. Avaliação da Qualidade de Softwares voltados à Gestão de Projetos. In: XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010, São Carlos. Anais do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, LIMA JUNIOR, F. R.; FONDAZZI, L.A.M. Avaliação e Implantação de um Sistema de Gestão de Projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru-SP. Anais do XVII SIMPEP,

35 O Sistema GPWeb Ferramenta de Comando e Controle, nos níveis estratégico, tático e operacional que se utiliza das boas práticas do mercado; Foi desenvolvido em 2008, sendo aprimorado desde então; O mesmo é composto de 4 módulos inter-relacionados: Gestão Estratégica (mapa estratégico, indicadores, Balanced Score Card, etc.); Gerenciamento de Programas, Portfólios e Projetos; Comunicação corporativa; Gestão eletrônica de documentos. Alguns clientes do gpweb profissional 35

36 141 Diagramas de Causa-Efeito (Ishikawa) 36

37 Planos de Ação (5W2H) GP WEB - Projetos: principais recursos

38 GP WEB - Projetos: treinamento ao usuário Apresentação do software: Cadastro da conta de usuário: Navegação básica do sistema: Cadastro de demanda: Cadastro de Projeto: Cadastro de cronograma: Artefatos do Planejamento do Projeto (plano de qualidade, entregas, plano de comunicação): Atividades da Equipe do Projeto:

39 Programa de Governança Pública INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS Prof. Dr. Francisco Rodrigues Lima Junior 39