22/10/2018. Financiamento e viabilidade do projeto. Viabilidade. A análise econômico-financeira

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1 Financiamento e viabilidade do projeto Viabilidade econômico-financeira do projeto Cálculo de payback VPL Valor presente líquido TIR Taxa interna de retorno Principais indicadores financeiros de um projeto Viabilidade Viabilidade: atributo daquilo que é viável, que dá para fazer, durar, sobreviver Ex: É viável ir pra praia com chuva? Há várias formas de se pensar a viabilidade de um projeto: Econômico-financeira Técnica Legal Operacional Ambiental Mercadológica Política Localização etc. A análise econômico-financeira É a mais conhecida e utilizada Verifica se o projeto atende às expectativas de lucratividade dos investidores A análise econômico-financeira mede: Se o projeto se paga ( empata ) Se dá lucro O que é melhor: investir no projeto, ou deixar dinheiro rendendo no banco? 1

2 Fluxo de caixa Fluxo de caixa é a soma de pagamentos e recebimentos (saídas e entradas de dinheiro) de um projeto Os pagamentos de um projeto são sempre definidos no tempo, em datas ou períodos específicos Ou seja, o Fluxo de Caixa permite uma projeção para períodos futuros de todas as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa, indicando qual será o saldo de caixa para o período projetado O fluxo de caixa mostra as datas em que a empresa realizará todos os seus pagamentos, bem como os dias que entrarão dinheiro no caixa, Payback simples O payback simples calcula o prazo necessário para a recuperação de um investimento feito em um projeto. Útil para se calcular o tempo (em meses, anos etc.) que um projeto leva para pagar o que custou o projeto é considerado viável quando o prazo encontrado como resultado do cálculo for menor que o prazo desejado para a recuperação do investimento Fórmula para cálculo do Payback: Payback = valor do investimento valor da receita esperada Payback simples: exemplo Considere os dados do seguinte projeto: Valor total de investimento do projeto: R$ 10 milhões Prazo de entrega: 1 ano Receita esperada no final: R$ 5 milhões por ano Prazo estimulado para recuperação do investimento: 4 anos Payback = valor do investimento valor da receita esperada Payback = R$ ,00 R$ ,00 = 2 anos. Conclusão: o projeto é viável 2

3 O payback também pode apoiar a decisão entre dois ou mais projetos: PROJETO A Valor total de investimento do projeto A: R$ 10 milhões Prazo de entrega: 1 ano. Receita esperada no final do projeto A: R$ 6 milhões/ano. Payback do projeto A = valor do investimento valor da receita esperada R$ ,00 R$ = 1,66 anos PROJETO B Valor total de investimento do projeto B: R$ 7 milhões. Prazo de entrega: 1 ano. Receita esperada no final do projeto B: R$ 4,5 milhões/ano. Payback projeto B = valor do investimento valor da receita esperada R$ ,00 R$ ,00 = 1,55 anos. QUAL DOS DOIS PROJETOS É MAIS VIÁVEL? PAYBACK: pontos positivos e negativos Pontos positivos: * Rápido e fácil de calcular * Permite uma análise preliminar do projeto Pontos negativos: Não considera os juros do capital Foca apenas no prazo de execução do projeto Não considera a receita após o período de recuperação do projeto VPL: Valor Presente Líquido O VPL leva em consideração os juros ao longo do tempo do projeto VPL é uma fórmula que calcula o valor presente de uma série de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital estipulada (juros) esse cálculo é importante porque o dinheiro que vamos receber no futuro não vale a mesma coisa que essa quantia no tempo presente. Esse valor corresponde ao retorno esperado para o projeto (dentro de determinada taxa de juros e dentro de determinado prazo) O projeto será viável quando o resultado da equação for maior do que zero Quanto maior for esse valor, mais viável financeiramente será o projeto 3

4 VPL: exemplo Suponha o seguinte projeto: Valor total de investimento: R$ Receita no 1º. Ano: R$ Receita no 2º. Ano: R$ Receita no 3º. Ano: R$ Receita no 4º. Ano: R$ Taxa de juros (i): 2% ao ano Valor total das receitas: R$ Para saber se este projeto deu lucro ou prejuízo, é necessário comparar os valores considerando-se as taxas de juros no período Fórmula para cálculo do VPL: F = 1 (1+i) n Onde: F = Entrada de caixa. i = taxa de desconto do custo do capital (juros). n = número de períodos de tempo. Calculando o VPL de cada receita: No 1º ano: R$ 2.800,00/(1+2%) 1 = R$ 2.745,10. No 2º ano: R$ 2.900,00/(1+2%) 2 = R$ 2.787,39. No 3º ano: R$ 3.100,00/(1+2%) 3 = R$ 2.921,20. No 4º ano: R$ 3.600,00/(1+2%) 4 = R$ 3.325,84 TOTAL: R$ ,53 Ou seja, o VPL total é de R$ ,53 > R$ ,00 O que isto significa? 4

5 TIR: Taxa Interna de Retorno O Payback foca no prazo do retorno do investimento O VPL foca no fluxo de caixa dentro do período A TIR é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente, ou seja, é a taxa que faz o VPL ser igual a zero. Se a taxa de retorno > TIR: projeto viável Se a taxa de retorno < TIR: projeto inviável Quanto maior a TIR, mais lucrativo é o projeto TIR: Taxa Interna de Retorno A TIR é a taxa de juros recebida para um investimento com base em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) que ocorrem, regularmente, num espaço de tempo (mensal, anual) Deve ser comparada a taxas de juros de mercado, ou seja, se o banco pagar mais que o resultado da TIR, é melhor aplicar no banco do que investir no projeto. Caso contrário, é melhor investir no projeto TIR: Taxa Interna de Retorno 5

6 Cálculo da TIR: exemplo anterior Taxa de referência do mercado = 2% VP (valor presente) = 0 (ele é sempre zero no cálculo da TIR) Capital = R$ ,00 N = 4 anos FT (fluxo de caixa) = R$ ,00 Resolvendo: TIR = 8,797% Comparando-se com as taxa bancárias, o que é possível concluir? Viabilidade técnica A viabilidade técnica baseia-se no estudo das tecnologias exigidas para a realização do projeto. Ela também verifica: se há essa tecnologia disponível no mercado para entregar o produto com determinadas especificações, se o custo dessa tecnologia é absorvido pelo investidor e se a tecnologia utilizada dará o retorno necessário após sua implementação. Viabilidade legal É a analise que tem o objetivo de garantir que o projeto estará amparado e permitido pela lei local. Normalmente, a análise e feita por advogados e especialistas em Direito Deve avaliar se o projeto não vai infringir nenhuma norma ou lei (federal, estadual ou municipal). 6

7 Viabilidade operacional Na viabilidade operacional é feito um levantamento para saber se na região onde o empreendimento será feito há condições de se operacionalizar o projeto, incluindo: Profissionais Infraestrutura (energia, estradas, aeroportos etc.) Fornecedores de materiais Bens e equipamentos necessários para a produção desejada. Viabilidade ambiental É analisada pela elaboração do Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA). As agências financeiras, bancos e órgãos públicos exigem três tipos de licenças ambientais: a Licença Prévia (LP) a Licença de Instalação (LI) Licença da Operação (LO) O projeto tem que estar aprovado pelos órgãos ambientais para que a empresa consiga negociar recursos financeiros com o sponsor. Viabilidade mercadológica Uma das análises mais importantes no estudo de um projeto. Se a sua análise apresentar um parecer inviável, o investidor não deve arriscar seu dinheiro no projeto, pois o mercado, ou seja, os clientes que deveriam consumir o produto ou serviço do projeto não se interessaram por ele. Esse tipo de análise verifica três pontos: consumidores, concorrentes e fornecedores. 7

8 Viabilidade localização É praticamente uma análise de restrições Baseia-se na analise comparativa da disponibilidade de recursos (humanos, infraestrutura, impostos e taxas, custos socioambientais, etc.) para a execução do projeto e sua operação. As técnicas de otimização operacional são também utilizadas para definir se o local é ou não viável para implantação do novo projeto. Dúvidas? UNIDADE 3: Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos Na Unidade 3 do livro-texto veremos o seguinte: Gestão da qualidade do projeto. Competências aplicadas em gestão de projetos. Gestão dos recursos humanos do projeto. Gestão da comunicação do projeto. 8

9 Gestão da qualidade do projeto O que é qualidade para você? O que é qualidade para o seu cliente? O que é qualidade para o PMBOK? Um projeto com qualidade e aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso (PMBOK, 2013, p. 229). Vale relembrar: Escopo do Projeto Escopo do Produto Por onde começa a qualidade? Pelo ESCOPO DO PRODUTO/SERVIÇO Significa a correta identificação dos desejos e necessidades do cliente Saber suas expectativas Saber as possibilidades: comerciais, legais, técnicas e ambientais PELO ESCOPO DO PROJETO Significa a contínua revisão e melhoria do processo de elaboração do produto ou serviço Melhoria da satisfação do cliente, do retorno sobre o investimento e da redução da pegada ecológica A gestão da qualidade e o triângulo de ferro Triângulo de ferro da gestão de projetos: Escopo Custo Prazo Lembre-se: Um projeto não pode ser avaliado APENAS pelo triangulo de ferro Isso não significa que o triangulo NÃO SEJA IMPORTANTE! 9

10 A Gestão da Qualidade e o ciclo PDCA Planejamento ( Plan ) O planejamento ajuda em: Identificar os requisitos e padrões de qualidade do projeto e do produto Conhecer os documentos, regras, normas e leis Pensar no resultado final do produto para a sociedade e o meio ambiente Diversas FERRAMENTAS de gestão de qualidade Ferramentas de gestão de qualidade Custo da Qualidade (CDQ); Modelo de Maturidade em Capacitaçãointegração CMMI (Capability Maturity Gráficos de controle; Model Integration): metas progressivas; Benchmarking em projetos semelhantes Seis (Six) Sigma: estatísticas para em lugares e empresas diferentes; revisão de processos Estatísticas; Fluxograma; Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa, ou de espinha de peixe); Histogramas; Gráfico de Pareto; Diagrama de dispersão; Desdobramento da Função da Qualidade (QFD): ajuda a definir o que o cliente deseja Lean manufacturing (produção enxuta): fazer mais com menos DfR: Design for Recycling (projetado para reciclar) 10

11 EXEMPLO Executar ( Do ) Definir processos Realizar auditorias usando: Padrões de qualidade Processos operacionais controlados Auditorias podem ser: Internas Externas 11

12 Verificação ( Check ) Compreende a medição dos resultados: Quantas peças produzidas? Quantas com erros ou defeitos? Qual o desperdício? Quanto tempo? A verificação ocorre em diversas fases do projeto: Ao final de um marco (etapa) tem-se um entregável (produto final ou parcial) Verificar no mínimo uma vez a cada marco para todos os entregáveis Ação Corretiva ou Preventiva ( Act ) Ação corretiva: corrige um problema Ação preventiva: previne que erros ocorram Quando for detectado um problema de qualidade deve-se AGIR para solucionar o problema mais rápido possível: Rever processos Substituir maquinas ou peças Revisar políticas ou normas internas Reconheça as diferenças! AUDITORIA DE QUALIDADE: verifica o processo CONTROLE DE QUALIDADE: verifica o produto Exemplo: PROCESSO: Para servir a bebida gelada no churrasco deve-se coloca-la no freezer com antecedência e servi-la num balde de gelo PRODUTO: Pegar um copo de bebida (amostra) e verificar se está gelada 12

13 Normas e padrões externos International Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização Internacional para Normalização ISO-9.000: qualidade ISO : normas ambientais SA-1.000: condições de trabalho Várias outras certificadoras Outros órgãos: Bombeiros Prefeitura Defesa do Consumidor Dúvidas? Competências aplicadas em Gestão de Projetos O que são competências profissionais? É a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na execução de determinadas atividades É o famoso CHA : Conhecimentos: o que o profissional sabe Habilidades: o que ele consegue fazer Atitudes: o que ele faz na prática 13

14 Competências individuais a serem desenvolvidas por um gerente de projetos Alocação de recursos Visão 360 graus Construção de equipes Comunicação Disciplina Liderança Competências profissionais da gestão de projetos Que fazer quando não se tem autonomia para montar sua própria equipe ou mudar datas de entregas parciais ou finais? Utilizar e aperfeiçoar os recursos disponíveis Ao gestor de projetos cabe atuar em todas as frentes do projeto, como: Definição de escopo Definição de requisitos Elaboração de cenários de testes Administração de conflitos Competências profissionais da gestão de projetos Há três grandes áreas de competências dos gestores de projetos: Orgânica ou individual: habilidades interpessoais, como liderança, negociação, motivação, influência, comunicação, capacidade de ouvir e ter empatia, coragem, respeito, autoconfiança, criatividade, capacidade de prever situações Profissional: conhecimentos técnicos dos assuntos do projeto, e conhecimentos sobre gestão de projetos Administrativa: conhecimentos em planejamento, finanças, compras, recursos humanos, marketing, etc. 14

15 Como adquirir competências? Competências baseadas em CONHECIMENTO (hard skills) Conhecimento técnicos Idiomas Conhecimentos operacionais de softwares e outras ferramentas Competências baseadas em EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL (soft skills): Capacidade de comunicação assertiva Adaptabilidade Resiliência etc. Competências coletivas ou de equipe A vantagem do trabalho em equipe é que o CHA de um complementa o dos demais Em equipe há dois tipos de competências: Voltadas às tarefas do projeto: capacidade técnica, capacidade de planejar e executar, inovação, criatividade, gestão etc. Voltadas aos objetivos da empresa: fase inicial (necessita maior supervisão), reconhecida (por diferentes níveis da empresa) e madura (independente) Gestão de recursos humanos do projeto A gestão de pessoas (ou de RH) é uma das mais críticas e importantes de um projeto, pois são as pessoas que na prática entregam os resultados. O PMBOK divide a gestão de pessoas de um projeto em quatro etapas: Planejar a gestão de RH Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto A seguir veremos cada uma destas fases 15

16 1. Planejamento da gestão de recursos humanos em um projeto No planejamento de RH são feitos: Identificação do profissionais necessários à equipe O CHA esperado de cada integrante As relações de hierarquia As necessidades por treinamento Procedimentos para recrutamento, seleção e integração Papeis de cada profissional na equipe Cronograma de alocação dos recursos no projeto Políticas de reconhecimento, recompensas, mobilização e desmobilização 1.1. Ferramenta: organograma do projeto Diretor Fulano Gerente Cicrano Analista 1 Beltrano Analista 2 beltrana 1.2.Ferramenta: descrição de cargos 16

17 1.3. Ferramenta: Matriz de Responsabilidades - RACI Analista 1 Analista 2 Gerente Diretor Atividade 1 R C A I Atividade 2 R C C - Atividade 3 - R - I Etc. Matriz RACI: - Responsible: responsável - Accountable: autoriza - Consulted: consultado - Informed: informado 2. Mobilização da equipe Confirmar as pessoas disponíveis e que participarão do projeto Nem sempre é possível escolher! Pode ser necessário negociar com outros gestores ou stakeholders Também pode-se considerar terceirizar partes do projeto 3. Desenvolvimento da equipe Fases naturais da formação e desenvolvimento de equipes: Formação Perturbação Ajuste Realização 17

18 4. Gerenciamento da equipe O gerenciamento ocorre ao longo de todo o projeto Envolve atividades tais como: acompanhamento dos resultados mensuração dos índices de produtividade (desempenho) da equipe durante a execução das atividades feedbacks resolução de conflitos gerenciamento de mudanças Dúvidas? 18