O USO DE UMA ABORDAGEM RESOURCE BASED VIEW NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, O CASO DO SETOR VITIVINÍCOLA DA SERRA GAÚCHA

Transcrição

1 O USO DE UMA ABORDAGEM RESOURCE BASED VIEW NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, O CASO DO SETOR VITIVINÍCOLA DA SERRA GAÚCHA Autoria: Eduardo de Oliveira Wilk RESUMO Esse estudo relata os resultados obtidos em um processo de análise estratégica desenvolvido com o Setor Vitivinícola da Região da Serra do RS. Os objetivos principais foram a compreensão do arcabouço de recursos e competências disseminado nas empresas e no cluster produtivo da região buscando-se essencialmente, identificar a presença de condicionantes que possibilitassem a sustentação de vantagens competitivas. O processo metodológico foi conduzido através da elaboração e análise de mapas cognitivos, tendo como princípio orientador o enfoque denominado Resource Based View of the Firm ou Visão da Empresa Baseada em Recursos. Este enfoque, como discutiremos ao longo do estudo, permitiu uma significativa ampliação da percepção dos estrategistas sobre as potencialidades do setor. INTRODUÇÃO Um dos propósitos centrais da articulação e aplicação de estratégias empresariais é a conquista de vantagens competitivas e naturalmente, isto faz com que as teorias neste campo de pesquisa estejam em contínua revisão. Neste contexto, de modo similar a um jogo de xadrez de alto nível, à medida que os desafios estratégicos vão sendo solucionados e sua solução disseminada, desloca-se também a fronteira que define o estado da arte em abordagens competitivas e os novos conhecimentos perdem gradualmente o seu valor em prover vantagens. Seguindo essa dinâmica, uma série de modelos analíticos tem, cada um a seu tempo, buscado esclarecer a natureza da competição entre as empresas. Entre as contribuições mais relevantes neste sentido estão as propostas de Porter (1980,1985), que analisam a competição sob um foco de posicionamento de forças, oportunidades e ameaças dentro de um determinado ambiente industrial. À parte de um substancial suporte à compreensão da competitividade quando de sua proposta, este enfoque apresentava lacunas, exigindo uma visão complementar. Essencialmente, era preciso compreender porque algumas empresas apresentavam sistematicamente um desempenho superior, estando submetidas a um mesmo ambiente competitivo. Contemporaneamente, em busca de respostas para esta questão, as atenções voltam-se ao ambiente interno da empresa, ganhando consistência uma abordagem analítica denominada Resource-Based-View of The Firm ou simplesmente RBV. Esta abordagem, cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick(1957) e Penrose(1959), compreende as empresas como diferentes amálgamas de recursos produtivos e estratégicos, que as conduzem a diferentes potenciais de desempenho. Assim, empresas com recursos, raros, inimitáveis, complexos, complementares ou ainda, ambíguos aos concorrentes, podem utilizá-los como elementos de sustentação de suas estratégias competitivas. Tomando como base estes conceitos, o presente estudo apresenta um processo de reflexão estratégica conduzido com a Cadeia Vitivinícola da Região da Serra do RS no qual o o enfoque RBV desempenhou um papel central na compreensão e codificação da problemática competitiva do setor. 1

2 REFERENCIAL TEÓRICO A Abordagem RBV Posicionar a empresa para uma vantagem competitiva sustentável através da correta compreensão de seus pontos fortes e fraquezas, tem sido uma das prescrições básicas desde os desenvolvimentos de Andrews(1971) e Ansoff (1968). Este enfoque quando centrado na análise dos recursos estratégicos da empresa é chamado de "Resouce Based View of The Firm" ( RBV ) ou "Visão da Empresa Baseada em Recursos" e vem ganhando crescente destaque principalmente por unificar; ao invés de tentar suplantar, as principais abordagens anteriores. O conceito não é novo, tendo sido objeto dos trabalhos de Wernerfeldt(1984), Dierickx & Cool(1989), Barney(1989) e mais recentemente de Amit & Schoemaker(1993), Grant(1991) e Peteraf (1993) entre outros. O problema de pesquisa central da abordagem RBV consiste na compreensão das causas que permitem a determinadas empresas sustentarem sistematicamente um desempenho superior nos mercados em que atuam. A resposta estaria não apenas em um adequado posicionamento no ambiente competitivo, premissa central da proposta de Porter(1980), mas também no fato de que estas empresas possuiriam recursos mais apropriados às demandas destes mercados. Assim, como princípio de base que permeia toda a sua construção teórica, a abordagem RBV visualiza diferentes empresas como diferentes coleções de recursos, tangíveis e intangíveis, que conduzem inevitavelmente a diferentes capacidades competitivas. A questão não é simples uma vez que, como esclarece Barney(1989), o conjunto de recursos de uma empresa não é meramente uma lista de fatores mas também, o efeito de sua interação em maior ou menor complexidade. Assim, o seu valor estratégico reside não só na força de ligações individuais entre recursos mas principalmente, na malha que este conjunto de ligações forma. Para o autor não existem duas empresas iguais porque não existem duas empresas que tenham o mesmo conjunto de experiências, a mesma história, a mesma cultura organizacional ou os mesmos ativos e habilidades. Como ponto de partida para a construção de uma perspectiva RBV, os recursos de uma empresa necessitam ser classificados ou categorizados, o que pode ser feito de várias maneiras. Penrose(1959), Nelson & Winter(1982) e Barney(1991) citam três categorias principais: recursos físicos, como plantas e equipamentos; recursos humanos, incluindo a equipe técnica e gerencial da empresa e recursos organizacionais, os quais são formados pelas rotinas que coordenam os recursos humanos e físicos de modo produtivo. Grant(1991) classifica-os em recursos tangíveis, os quais podem ser observados e avaliados com clareza, e recursos intangíveis, os quais não podem ser diretamente observados ou quantificados. Black & Boal(1994) por sua vez, colocam que estas classificações simplificadas falham em acessar uma visão estratégica e propõem que os recursos sejam diferenciados em dois tipos: recursos sistêmicos, formados por uma complexa rede socialmente criada e de difícil identificação dentro da organização, e recursos contidos, constituídos por uma rede 2

3 simples de fatores claramente identificados. Zahra & Das(1993) classificam entre os recursos tangíveis os recursos humanos, financeiros e equipamentos e instalações. Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a reputação da empresa, as habilidades administrativas relacionadas com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documentadas, habilidades de coordenação e gerenciamento, a cultura organizacional, a reputação da empresa e de seus produtos, o conhecimento intrínseco de seus recursos humanos e os relacionamentos com fornecedores e clientes, entre outros. Com efeito, tomando como base as várias tipologias e classificações apresentadas emerge como segunda problemática a identificação dos fatores que conduzem um recurso à uma condição de valor estratégico. A Condição Estratégica de um Recurso A busca de atributos especiais que caracterizem a condição de importância estratégica de um recurso nos conduz a uma considerável amplitude de definições. Essencialmente, a complexidade reside em pequenas variações na terminologia empregada por diversos autores e uma análise mais aprofundada dos estudos de Wernerfeldt(1984), Dierickx & Cool(1989), Barney(1992), Peteraf(1993), Amit & Shoemaker(1993), Black & Boal(1994) e Collis(1994) revela isto sim uma forte sobreposição de idéias. Peteraf(1993) buscou sintetizar essas diversas visões em um modelo composto por quatro macro-condicionantes, apresentados na Figura 1 e discutidos a seguir. HETEROGENEIDADE LIMITES Á COMPETIÇÃO EX-ANTE LUCROS DE MONOPÓLIO LUCROS NÃO SUPERADOS PELOS CUSTOS VANTAGEM COMPETITIVA LUCROS MANTIDOS DENTRO DA EMPRESA MOBILIDADE IMPERFEITA LUCROS SUSTENTADOS LIMITES À COMPETIÇÃO EX-POST Fonte: Peteraf (1993, p. 186) Figura 1 Modelo Analítico de Peteraf 3

4 Condição de Heterogeneidade De acordo com Peteraf(1993), a heterogeneidade em uma indústria pode envolver situações em que a presença de recursos estratégicos é limitada em quantidade e ao mesmo tempo, escassa em relação a demanda pelos seus serviços. Nesta condição, os recursos inferiores ou ineficientes são colocados na produção de modo a suprir a demanda residual. Neste contexto, ocorre uma possibilidade de renda superior para as empresas mais eficientes. Este argumento pode ser entendido mais claramente assumindo que as empresas com recursos superiores podem acessar menores custos médios do que as outras empresas, no entanto estão limitadas por recursos escassos e não podem expandir rapidamente a sua produção mesmo que os preços sejam muito altos. Os preços altos por sua vez, podem induzir outras empresas menos eficientes a entrar no mercado. Ao atingir-se o equilíbrio entre demanda e fornecimento e uma normalização de preços estas empresas terão seus ganhos rebaixados ao nível de ponto de equilíbrio e neste momento as empresas de baixo custo irão colher rendimentos superiores utilizando seus recursos escassos e estratégicos. Assim, as empresas eficientes poderão em princípio sustentar este tipo de vantagem competitiva desde que os seus recursos não possam ser imitados por outros ou expandidos ao nível da demanda. O diferencial de eficiência (heterogeneidade) em relação aos recursos concorrentes e a presença de escassez em relação à demanda são então aspectos essenciais à obtenção de lucratividade através de um recurso estratégico. Limites à Competição Ex-Ante A existência de limites à competição ex-ante, conforme define Peteraf(1993), implica na condição que, anteriormente à uma empresa estabelecer uma posição superior em recursos deve existir uma competição limitada por esta posição. Peteraf(1993) afirma que uma posição em recursos só pode ser uma fonte de lucros acima da média se uma empresa determinada tiver a chance de adquiri-los em ausência de competição, ou seja; o valor de determinados recursos não pode ser de conhecimento de todos os competidores antes que os mesmos sejam adquiridos e utilizados, pois isto geraria uma competição e uma conseqüente erosão e dissipação dos possíveis lucros na concorrência pela aquisição dos recursos. Rumelt(1987), em uma colocação relevante, afirma que, a menos que exista uma diferença entre o valor ex-post de um empreendimento e o custo ex-ante de aquisição dos recursos necessários, os lucros gerados podem ser nulos. Neste raciocínio os lucros provêm da incerteza na fase inicial do processo. Limites à Competição Ex-Post A necessidade de limites à competição ex-post por sua vez, implica em que após uma empresa adquirir uma posição competitiva através de um determinado conjunto de recursos heterogêneos em relação aos seus concorrentes, devem existir fatores que permitam a durabilidade desta condição de heterogeneidade, de forma a preservar-se a posição superior adquirida. Peteraf(1993) define como principais limites à competição ex-post a presença de situações denominadas de imperfeita imitabilidade e imperfeita substituição de um recurso. A atuação de concorrentes através da imitação ou substituição aumentando o suprimento de um recurso inicialmente escasso pode dissipar a possibilidade de lucro em um 4

5 ambiente competitivo. A capacidade de proteção de um recurso contra a imitação ou substituição por sua vez é uma questão dependente de uma série de outros fatores. Entre estes encontram-se aspectos descritos por Rumelt(1984) e Dierickx e Cool(1989) como mecanismos de isolamento sendo os mais relevantes a indeterminação, ou ambigüidade causal do conhecimento envolvido na aquisição de um recurso, a complementaridade de ativos e a existência de fatores dependentes de caminho. A indeterminação ou ambigüidade causal está presente quando os próprios competidores não conseguem identificar qual é o recurso valioso ou como recriá-lo ou definilo(reed & DeFillippi,1990). Do mesmo modo que a não codificação do conhecimento, a ambigüidade causal implica na dificuldade de rastrear à partir de uma posição competitiva, qual o recurso que sustenta aquela posição. Assim, as idiossincrasias do processo de aprendizado antes de representarem um problema revelam-se isto sim, como uma condição desejável para uma vantagem competitiva. Já uma dependência de caminho significa que um recurso ou ativo foi desenvolvido e acumulado em um processo ao longo do tempo ou de uma seqüência de aprendizado envolvendo acertos e erros. A posse de uma marca de sucesso exemplifica um ativo dependente de caminho que não pode ser imitado rapidamente ou acelerado por investimentos dos competidores. Imperfeita Mobilidade A imperfeita mobilidade de um recurso implica que, embora este possa ser negociado, é muito mais valioso na empresa em que atualmente é empregado do que poderia ser em outra. Os recursos são imperfeitamente móveis quando são de alguma maneira especializados ou desenvolvidos e adaptados exclusivamente para as necessidades da empresa que os possui. Neste aspecto, Teece(1986) propõe que determinados conjuntos de recursos só produzem valor quando utilizados em conjunto, denominando-os de ativos co-especializados. Uma outra fonte de mobilidade imperfeita de um recurso ocorre quando os custos associados com a transferência deste recurso ou sua negociação são excessivamente altos em relação ao seu valor(rumelt,1987). Complementarmente entende-se que determinados recursos estão configurados ou relacionados de tal forma que se torna difícil tanto para o vendedor, quanto para o comprador, analisá-los e determinar o seu custo e o seu valor individual. Estas assimetrias de informação fazem com que um provável comprador não tenha acesso à uma avaliação substantiva destes recursos, dificultando portanto, a sua negociação ou sua mudança de mãos(barney,1991). O poder estratégico dos recursos de uma empresa ou ainda, de um setor reside não só nas suas características e atributos individuais mas sim, no efeito total de sua interação em maior ou menor complexidade (Black & Boal,1994). De fato, como veremos a seguir, a compreensão de seus recursos estratégicos e a forma como se relacionam fornece os fundamentos para uma empresa ou setor identificarem mais claramente o seu foco de excelência e possibilidades de sustentação competitiva. Como um todo, a consideração dos fatores condicionantes descritos acima revela-se um ponto essencial na avaliação dos recursos de uma empresa, sinalizando o caminho para a identificação e distinção de quais os que possuem valor estratégico. 5

6 O Conceito de Core Competences Como apresentado, na visão dos proponentes do enfoque RBV cada empresa desenvolve ao longo do tempo, como parte de seu processo operativo, habilidades, recursos e especializações que podem se revelar ímpares e extra-produtivos, amalgamando-se em um núcleo de excelência de alto valor estratégico. Após extensivos estudos em grandes companhias mundiais, Prahalad & Hamel(1990) buscaram transcrever este enfoque de um nível acadêmico para um nível empresarial, propondo um novo termo para a definição deste núcleo, denominado-o de core competences ou competências centrais. Os autores propõem algumas premissas básicas para sua categorização, quais sejam: Em primeiro lugar, uma core competence deve ser versátil e proporcionar acesso a uma ampla variedade de mercados. Uma core competence tanto sustenta um variado leque de opções, como também limita de certa forma o escopo de atuação competitiva da empresa, indicando em quais mercados e produtos ela poderá atuar de um modo mais consistente. Como um segundo atributo uma "core competence" deve fazer uma contribuição significante aos benefícios percebidos pelo consumidor final. Os autores enfatizam que o fato de uma core competence dar uma contribuição relevante ao valor percebido pelo cliente não significa que ela tenha de ser exatamente visível aos seus olhos ou facilmente compreendida pelo mesmo, o que deve ser visível é, isto sim, o benefício que ela proporciona e não as nuances técnicas proporcionadas pela competência responsável por este benefício. Finalmente, uma core competence deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes, de modo que a empresa que a possui, possa utilizá-la como um diferencial competitivo em relação à concorrência. Uma questão relevante está na compreensão de que um core competence não é constituída por uma habilidade ou tecnologia isolada mas sim, por uma complexa harmonização de múltiplas habilidades e tecnologias(prahalad & Hamel,1990). O domínio de um determinado conjunto de core competences irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no mercado com possibilidade de sucesso. Deste modo, a compreensão das core competences de um setor ou empresa atua não só restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva deste setor ou empresa, adicionando à questão das decisões estratégicas uma nova dimensão de análise. METODOLOGIA DO ESTUDO Entende-se que as formulações estratégicas no campo empresarial caracterizam-se por uma enorme dependência em relação ao contexto em que uma determinada empresa ou setor está inserido. Uma questão fundamental reside em que, uma vez que a pesquisa envolve a identificação de configurações complexas de habilidades e recursos, que podem ainda ser tangíveis ou intangíveis, torna-se difícil a sua observação direta. Isto é relevante pois justamente nesta dificuldade de observação e codificação reside o seu valor estratégico, uma vez que os concorrentes não podem facilmente replicá-las. 6

7 Esta questão foi extensamente explorada por Godfrey & Hill(1995), cujas conclusões revelam que a evidência de determinados fatores inobserváveis pode ser comprovada através da observação de seus efeitos, independentemente da possibilidade de observação formal e direta destes fatores. De acordo com os autores as metodologias qualitativas e os estudos de caso revelam-se de extrema validade na investigação destes fatores inobserváveis e foi esta a metodologia escolhida para este trabalho. Ao lidar com a tarefa complexa de identificar os recursos, competências e habilidades do Setor Vitivinícola, utilizou-se entrevistas de profundidade que deram subsídio à construção e análise de mapas cognitivos, os quais constituem uma representação dos padrões e do conhecimento coletivo do setor. DEFINIÇÃO DO GRUPO DE ESPECIALISTAS ENTREVISTAS DE PROFUNDIDADE INDIVIDUAIS ANÁLISE DOS DADOS EM COPE ELABORAÇÃO DO MAPA FINAL TRASCRIÇÃO E ANÁLISE DE CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS CONSTRUÇÃO DOS MAPAS BASE MAPAS INTERMEDIÁRIOS VALIDAÇÃO COM O GRUPO DE ESPECIALISTAS IDENTIFICAÇÃO DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS ANÁLISE COMPARATIVA SETORIAL Fonte: Elaborado pelo autor Para esta tarefa encontrou-se forte apoio no Software COPE, que permitiu lidar eficientemente com a complexidade e relacionamentos entre eventos e conceitos. As principais etapas desenvolvidas neste processo estão expostas na Figura 3 e detalhadas a seguir. Figura 2- Principais Etapas da Metodologia Aplicada 7

8 Em um primeiro passo, foi formado um grupo de especialistas, composto por cinco componentes da empresa entre administradores, agrônomos, enólogos e técnicos, conforme exposto na Tabela 1. Especialista Função Tempo de Atuação no Setor Nº1 Enólogo 18 anos Nº2 Diretor de Marketing de Indústria Vinícola 20 anos Nº3 Pesquisador Embrapa 10 anos Nº4 Pesquisador Embrapa 15 anos Nº5 Economista Min. Agricultura 20 anos Nº6 Viticultor 35 anos Nº7 Vinicultor Artesanal 15 anos Nº8 Diretor de Vinícola Industrial 40 anos Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 1 Grupo de Especialistas do Setor Os componentes do grupo foram selecionados em função do envolvimento com a problemática abordada, e também buscando uma multidisciplinaridade de percepções. Este grupo se constituiu em uma das principais fontes de informação da pesquisa, permanecendo constante até as etapas finais do trabalho. A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas de profundidade feitas com o grupo. As informações foram adquiridas por meio de entrevistas semi-estruturadas, gravadas com a aquiescência dos entrevistados, para serem posteriormente transcritas. A transcrição deu-se, na íntegra e após cada entrevista, pelo próprio pesquisador para garantir a máxima fidelidade, o sigilo e o anonimato necessários. Preferentemente, uma nova entrevista só era realizada após a transcrição total da entrevista anterior. As entrevistas tiveram uma duração média de 90 minutos. O objetivo principal desta etapa foi o de caracterizar o arcabouço de recursos do setor a ser utilizado como subsídio ao processo de identificação de recursos estratégicos e core competences. Nestas entrevistas a validade estratégica dos recursos foi observada sob o espectro dos fatores condicionantes descritos na seção teórica deste trabalho. Como segundo passo, conduzimos a análise de conteúdo de acordo com metodologia apresentada por Moraes (1993), consistindo das seguintes etapas: 1) Preparação das informações: esta etapa foi realizada em dois momentos distintos: a) transcrição das entrevistas gravadas, na íntegra e imediatamente após sua realização e b) leitura flutuante para destacar e selecionar aspectos pertinentes e relevantes ao estudo. 2) Unitarização ou transformação do conteúdo em unidades: esta etapa também foi realizada em dois momentos distintos: a) separação em parágrafos, de acordo com o conteúdo temático e b) reelaboração das unidades de registro, por meio de uma síntese posterior de cada parágrafo, como recurso facilitador ao manuseio das informações, embora, mantendo constante preocupação em conservar tanto o sentido original como as próprias palavras do entrevistado, relacionadas ao tema. 8

9 3) Categorização ou classificação das unidades em categorias: esta etapa, com base na temática, se processou pelo agrupamento das unidades de registro, a partir do desmembramento das várias entrevistas. 4) Descrição: esta etapa constituiu-se de operações por categorias iniciais, a partir da descrição de suas principais idéias. 5) Interpretação: esta etapa constituiu-se da elaboração das categorias intermediárias mais abrangentes, a partir das informações das categorias iniciais e, finalmente, da elaboração das categorias finais na busca de uma síntese mais global e do alcance de níveis de interpretação e compreensão mais aprofundados Em um terceiro momento, a partir da análise de conteúdo partimos para a elaboração de mapas cognitivos intermediários relacionando os conceitos unitarizados. Os mapas cognitivos são grafos elaborados por uma pessoa ou um grupo sobre os aspectos subjetivos de determinado problema, explicitados com o uso da indução. Os mapas cognitivos permitem compreender as imagens e as palavras utilizadas pelas pessoas para a representação mental de um processo de raciocínio. Mediada por um processo de negociação, a identificação dos conceitos e de suas convergências e a elaboração dos mapas tem como objetivo a manipulação gradual da complexidade e da ambigüidade na resolução de problemas estratégicos. A negociação liga-se ao surgimento de uma visão global, que dá condições a cada participante do grupo de acompanhar o processo de elaboração dos mapas, validando os conceitos e relações que os constituem. Com efeito, o próximo passo consistiu na validação e consolidação dos mapas intermediários em um mapa final, em um processo de análise participativa com todos os especialistas do grupo. Este mapa foi construído através de um software denominado COPE (Cognitive Policy Evaluation). Como etapa conclusiva, a partir da análise deste mapa sob os recursos de COPE, foram identificados os recursos que se configuravam como estratégicos e as core competences dominadas pelo setor. O Software COPE O Software COPE desenvolvido na Universidade de Strathclyde - Escócia, enquadrase na categoria de instrumentos conhecidos com SIADG S (Sistemas Interativos de Apoio à Decisão de Grupo). As origens dos SIADG S estão ligadas ao fornecimento de apoio aos grupos que trabalham no nível estratégico das organizações, através do uso de modelos de análise direcionados ao tratamento de problemas complexos (Mazzilli,1994). Este tipo de sistema possui como característica principal a análise qualitativa, empregando recursos gráficos que permitem aos membros do grupo adquirir visão global destes problemas. O Software COPE permite construir mapas cognitivos e modelar e analisar problemas complexos de uma organização, marcados pela presença de ambigüidade e incerteza. 9

10 Podem ser identificados três tipos básicos de conceitos na estrutura geral de um mapa cognitivo: 1.Os terminais (tails), indicando conceitos primários que podem representar ações que podem ser tomadas pelo decisor bem como causas iniciais que podem conduzir a uma causa-chave. 2.Os que assumem o papel de idéias-chave (branchs) direcionando ou sintetizando o raciocínio do decisor bem como, explicitando a convergência entre conceitos primários e efeitos finais. 3.Os que identificam os objetivos ou efeitos finais (heads). No momento em que o grupo se concentra no conteúdo gerado, analisando os mapas globais, adquire condições para refletir sobre a complexidade organizacional identificando novos relacionamentos entre os conceitos gerados individualmente. A visão global possibilita ao final do processo a conquista da síntese e de uma nova visão dos dados. Compreende-se que a definição de um conjunto de recursos ou competências passa pela análise de uma teia complexa de informações e relações de causa-efeito entre conceitos e eventos diversos. Neste aspecto ressalta-se que o conjunto de recursos estratégicos de uma empresa ou setor não é a simples soma escalar de fatores individuais, mas sim uma soma de conteúdo sinérgico, que pode produzir efeitos não proporcionais às suas características isoladas. Com efeito, visualiza-se em COPE uma poderosa ferramenta para identificação desta interação sinérgica de fatores, os quais são expressos nos mapas na forma de conceitos. COPE permite construir os mapas e analisar os relacionamentos e caminhos entre os conceitos, bem como verificar isoladamente os conjuntos de conceitos que, quando fusionados, determinam os mapas cognitivos globais. As fusões destes conjuntos dão condições ao decisor de identificar os relacionamentos hierárquicos, ajudando a localizar a participação de cada conceito e seu peso na estrutura do mapa cognitivo. Como conseqüência, constatamos a auto-reflexão e a auto-aprendizagem sobre a situação analisada. O CASO DA INDÚSTRIA VITIVINÍCOLA DA SERRA GAÚCHA De acordo com dados estatísticos do Office International de la Vigne et du Vin OIV, o mundo da uva e do vinho faz-se presente nos cinco continentes por mais de 40 países(aguiar,1999) A expansão da viticultura no mundo está intimamente ligada aos fluxos migratórios e aos processos de fixação das populações. Assim, numa primeira fase a escolha dos ecosistemas ideais não teria constituído uma das maiores preocupações. As circunstâncias históricas e as necessidades econômicas exigiram muitas vezes, por falta de áreas totalmente adequadas, arte e engenho dos viticultores para ultrapassar as insuficiências do meio físico. De modo semelhante à outras produções agrícolas, o mercado de vinho tem acompanhado em parte o progressivo processo de globalização e internacionalização de mercados. Ao afirmá-lo todavia, faz-se importante ressaltar algumas especificidades. De fato, 10

11 conforme destaca Aguiar(1999,p.25) o vinho não é uma mercadoria qualquer, não pode ser produzida em qualquer lugar e deve obedecer a regras bem mais complexas do que a simples minimização de custos de produção. A localização das vinhas, à semelhança de qualquer outra unidade de produção, está submetida à regra das vantagens competitivas; cada região tem as suas e são bem mais importantes e determinantes da sua imagem e posição no mercado do que unicamente os custos de produção. De forma complementar, o produto final de uma região vinícola não é puramente fruto de fatores naturais mas sim, de uma combinação de cultura, talentos e expertises múltiplas e complexas. Nenhuma região pode ser simplesmente classificada como boa ou ruim mas sim, distinta em suas potencialidades. Deste modo, a exploração de cada elemento diferenciador torna-se necessária na sustentação de uma estratégia competitiva. No sentido de compreender de modo aprofundado estas questões e especificidades, este estudo focalizará apenas a Região Vitivinícola da Serra Gaúcha. Contextualização Estrutural A evolução da viticultura no RS é um exemplo interessante pois constitui simultaneamente, um repositório das experiências importadas pelos viticultores das suas regiões de origem, a expressão da capacidade de adaptação às condições topográficas e climáticas particulares e, no presente, uma tomada de consciência da necessidade de um passo qualitativo e de organização estratégica, tendo em vista o mercado e a defesa dos seus interesses. Nossa vitivinicultura remonta à colonização portuguesa do século XVI, porém seu desenvolvimento atual deve-se primordialmente à chegada dos imigrantes italianos a partir de Atualmente o Brasil ocupa a 17ª posição no ranking dos produtores mundiais de vinhos (Tonietto e Carbonneau, 1999) e a vitivinicultura é uma atividade consolidada em 12 regiões produtoras nos estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Minas Gerais e ainda com significativo destaque no vale do São Francisco, A produção nacional média de vinhos e mostos nos últimos anos foi de aproximadamente 300 milhões de litros/ano. A viticultura Brasileira constitui-se numa atividade agrícola de pequenas propriedades com marcante característica de produção familiar e elevando número de variedades de uvas. Cerca de 65% desta produção são destinados à elaboração de vinhos, sucos, destilados e outros derivados, enquanto que 35 % destinam-se ao consumo in natura. Neste contexto, o RS representa 93% da produção nacional destacando-se pelo grande número de estabelecimentos produtivos que contabilizam conforme dados da UVIBRA, cerca de 400 vinícolas e cantinas familiares. Como um de nossos principais concorrentes encontra-se a Argentina que contabiliza uma produção aproximada de milhões de litros/ ano. Principal produtor e principal mercado do MERCOSUL, este país destaca-se mesmo ao nível mundial, onde representa o quarto maior produtor e o quarto maior mercado(54 litros por pessoa/ano) segundo dados da EMBRAPA. Comparativamente a outros países, no Brasil o consumo de vinho ainda é extremamente baixo, restringindo-se à cerca de dois litros por pessoa/ano enquanto na França e Itália é de cerca de 70 litros por pessoa/ano. Assim, o cenário de concorrência, antes de ser desestimulante à nossa indústria, deve ser encarado sob outro enfoque, pois ainda existe grande potencial de exploração em nosso mercado interno desde que avaliadas adequadamente e a tempo as potencialidades e virtudes de nosso parque produtivo. 11

12 Com base nesta premissa, o Setor Vitivinícola do RS tem sistematicamente e de forma crescente se articulado, buscando uma reflexão sobre suas potencialidades. O presente estudo relata uma etapa inicial deste processo, na qual lançou-se mão de abordagens inovadoras de planejamento estratégico. RESULTADOS DO ESTUDO Como elemento de base para a discussão dos resultados, a Figura 3 apresenta um pequeno extrato do mapa cognitivo global elaborado para o setor. Analisando a Figura 3 visualiza-se um dos clusters gerados por COPE a partir do mapa cognitivo global o qual compõe-se de 170 conceitos. Para fins de identificação, cada conceito recebe uma numeração, atribuída por COPE à medida que os mesmos são registrados no mapa. Observa-se como ponto de partida alguns eventos iniciais que influenciaram significativamente os rumos e o modelo de desenvolvimento adotado pelo setor (conceitos 7 e 29). A partir destes eventos, se relacionam habilidades em agricultura de montanha(conceito 11) e ambientação de variedades(conceito 46), as quais revelam uma grande especialização e dependência de caminho; esta por sua vez está relacionada aos atributos de longa curva e alto custo de aprendizado que exigiram a formação de escolas (conceito 145). Também em certos aspectos observa-se um conhecimento não codificado(conceitos 46 e 38), implementando desta forma barreiras à concorrência. Outras competências adquiridas por sucessivos estudos e experimentações foram as de exploração de variações de condição topográfica e climática(conceitos 12, 24 e 33). Já o conceito de agricultura de montanha(conceitos 78 e 75) associado à boa infraestrutura de estradas (conceito 53) potencializa a exploração turística, caracterizando uma das principais vantagens estratégicas da região. 12

13 75 12 O mapeamento continuamente aperfeiçoado e revisado ao longo do tempo Compreendemos muito bem a nossa condição topográfica e climática Existem múltiplos microclimas e condições de relevo e insolação na região Outros países possuem climas mais favoráveis e estáveis dedicando-se a poucas variedades 78 Permite adequado controle fitossanitário Cria competência e especialização mas também dependência em determinados tipos de vinho 64 É um sistema complexo com verdadeira tipicidade e autenticidade Elaborado a partir do software COPE Potencializa um grande atrativo turístico Alguns estão se articulando para obter denominações de origem para sua microregião Muitas famílias definem seus próprios métodos de vinificação Devido aos constantes cursos das escolas técnicas cada vez mais temos enólogos atuando em pequenas vinícolas Contamos com boas estradas na região Nosso clima predominante é úmido, temperado quente de noites temperadas 11 A agricultura de montanha é complexa e exige o conhecimento e experimentação em cada propriedade 145 Muitos aprenderam pela experiência familiar, de pai para filho O excesso de 67 chuv a na região prejudica a concentração de açúcar nas uvas 26 Temos muitas famílias que buscam especializar-se em determinadas variedades 7 Trouxemos e preservamos a tradição cultural de nossos familiares O curso da escola técnica de Bento Gonçalves forma mão de obra qualificada para as indústrias 71 Apresenta certas restrições do ponto de vista fitossanitário ou no nível de maturação das uvas Na verdade são tantas as propriedades que não sabemos bem como se chegou a determinadas variedades 17 Existem mais de 400 empresas vinícolas na região 31 O parque industrial conta com empresas de grande porte e artesanais 38 algumas empresas tem mais de 50 anos 90 A embrapa tem excelentes instalações para controle sobre as espécies plantadas De certa forma favorece uvas para vinhos brancos e espumantes Figura 3 Visão Parcial do Mapa Cognitivo Estes elementos exemplificam apenas uma pequena parte dos resultados obtidos no processo. A consideração dos efeitos globais dos 170 conceitos do mapa entre si e a avaliação de quais os conceitos que devem ser considerados centrais, revela-se uma tarefa complexa de ser realizada manualmente e deste modo, foi efetivada através de comandos internos do software COPE. A partir da exploração de cada um dos clusters gerados no software visualiza-se através de COPE as diversas outras conexões e caminhos bem como os efeitos diretos e indiretos que evidenciam as condições estratégicas dos recursos. Com efeito, a aplicação destes comandos ao mapa global, conduziu à seleção de um conjunto de recursos e competências, conforme listados na Tabela 2 a seguir: 13

14 Tabela 2- Recursos e Competências Identificados Recursos e Competências Habilidade na exploração de múltiplas topografias Atrativo turístico de geografia de montanha Capacidade de ambientação de variedades viníferas Incorporação crescente de tecnologia Potencial para obteção de denominação de origem, tipicidade, autenticidade Eficiência coletiva, 400 Empresas Peculiaridades climáticas distintas Fator de Sustentação Estratégica Dependência de caminho, mapeamento validado ao longo do tempo, experiência não-codificada Imobilidade, inimitabilidade Dependência de caminho, investimento em instalações de pesquisa Dependência de caminho, Investimento em escolas técnicas Complexidade, especialização, adaptação, inimitabilidade, imobilidade Complexidade, co-especialização, dependência de caminho, assimetrias de informação, imperfeita mobilidade Especificidade, inimitabilidade Como análise final verifica-se que os recursos da serra gaúcha conferem-lhe características distintas e próprias que devem ser valorizadas. Associadas ao potencial turístico e à boa organização logística, podem dar origem à condições únicas de competitividade sustentada. CONCLUSÕES Toda empresa pode ser vista como uma organização distinta de recursos e competências, cuja forma de utilização produtiva depende das percepções de seus administradores. Cada uma atua no mercado limitada por estas percepções e, muitas vezes, preenche apenas parcialmente as suas possibilidades. Ampliar estas percepções é um desafio maior, tanto para as empresas como para os estrategistas que definem políticas setoriais e regionais. Partindo desta premissa, buscou-se a realização deste estudo no qual desempenharam papel fundamental a compreensão do enfoque RBV e do conceito de core competences. Estas abordagens, embora ainda em fase de consolidação de conceitos, revelaram-se de extrema valia na compreensão do problema competitivo da região estudada. À parte desta validade, um importante desafio encontrado em sua utilização prática reside na busca de um método para a identificação de recursos estratégicos e competências. Neste estudo, este desafio foi superado através da aplicação de técnicas de mapeamento cognitivo, através das quais foi possível investigar e analisar as principais dimensões e eventos da estrutura de conhecimento de uma empresa ou setor. O estudo limitou-se nesta fase essencialmente à Região da Serra Gaúcha. Como proposta de continuidade, endereçada a uma pesquisa futura, visualiza-se um considerável avanço quando da sua extensão e comparação através da mesma metodologia com outras regiões produtivas. BIBLIOGRAFIA 14

15 AGUIAR, FERNANDO B.. A Internacionalização do Mercado Vitivinícola. Anais do IX Congresso Brasileiro de Viticultura e Enologia, AMIT, R. and SHOEMAKER, P.J.. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, v.14, p.33-46, ANDREWS, K.R.. The concept of corporate strategy. Homewood, IL., Irwin,1971. ANSOFF, H.IGOR. Corporate Strategy. New York, McGraw Hill, BARNEY, J.B.. Asset stocks and sustained competitive advantage: a comment. Management Science, 35, p , BARNEY, J.B.. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, pp , BLACK, Janice A. & BOAL, Kimberly, B.. Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal, v.15, p , CHATTERJEE, S. and WERNERFELT, B.. The link between resources and type of diversification: Theory and evidence. Strategic Management Journal, v.12, p.33-48, COLLIS, David J.. Research note: How valuable are organizational capabilities?. Strategic Management Journal, vol. 15, p , DIERICKX,I. & COOL,K.. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, V.35, p , EMBRAPA. Vitivinicultura no Brasil; Informações Estatísticas. Bento Gonçalves,1988. GODFREY, Paul. C. and HILL, Charles. The problem of unobservables in strategic management research. Strategic Management Journal, vol. 16, p , GRANT, R.M.. The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, v.33, n.3, p , HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K.. Strategic Intent. Harvard Business Review, may/jun Competindo pelo Futuro. São Paulo, Campus, MARKIDES, Constantinos C. & WILLIAMSON, Peter J.. Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance. Strategic Management Journal, v.15, p , MAZZILLI, Cláudio. Análise da Contribuição da Utilização de um Sistema Interativo de Apoio à Decisão de Grupo à Eficácia e à Eficiência de um Processo de Decisão Coletivo. Revista Executivo, v.16, n.1, abril/junho MONTGOMERY, C.A.. The Measurement of Firm Diversification: Some new empirical evidence. Academy of Management Journal, v.25, p ,1982. MORAES, R.. Análise de Conteúdo. Porto Alegre, PUCRS, mimeo, NELSON, R.R. and WINTER, S.G.. An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap Press, Cambridge,MA,1982. In: Peteraf, Margaret A., The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v.14, p , PENROSE, Edith T.. Research on the Business Firms Limits to the Growth and Size of Firms. American Economic Review, v.45, p , Limits to the growth and size of firms. American Economic Review, v.45, p , The theory of the growth of the firm. New York, Wiley, PETERAF, Margaret A.. The cornerstones of competitive advantage: a resource based view. Strategic Management Journal, 14, pp , PRAHALAD, C.K. & HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, p.79-91, may/june, Strategy as a Strech and Leverage. Harvard Business Review, p.75-84, march/april,

16 . Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm?. Strategic Management Journal, v.15, n., p. 5-16, PRAHALAD, C.K.; BETTIS, Richard,A.. The dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance. Strategic Management Journal, v.7, n.6, p , PORTER, Michael E. Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press, Competitive Advantage. New York, The Free Press, REED, R. and DeFillippi,R.J. Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, v.15, p , RUMELT, R.P.. Strategy, Structure, and Economic Performance. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1974, Diversification strategy and profitability. Strategic Management Journal, v.3, p , SELZNICK,P.. Leadership in Administration: A Sociological Perspective. Harper & Row, New York,1957. TEECE, David J. Economies of scope and the scope of the enterprise. Journal of Economic Behavior and Organization, 1, p , TONIETTO, J.; CARBONNEAU, A. Análise Mundial do Clima das Regiões Vitícolas e de sua Influência sobre a Tipicidade dos Vinhos. Anais do IX Congresso Brasileiro de Viticultura e Enologia, UVIBRA. Diagnóstico do Setor Vitivinícola. Bento Gonçalves, WERNERFELT, B. A Resource-Based View of The Firm. Strategic Management Journal, 5, pp , ZAHRA, Shaker A.; DAS, Sidharta R.. Building Competitive Advantage on Manufacturing Resources. Long Range Planning, v.26, n.2, p ,