Objetivo: Como utilizar as relações de poder em favor dos objetivos da organização?

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1 GESTÃO DE EQUIPES

2 Objetivo: Como utilizar as relações de poder em favor dos objetivos da organização? Nesta aula: Comportamento político e equipe Causas e consequências do comportamento político Ética e comportamento político Percepções e política organizacional Ganho individual ou de equipe? Questão da tática de influência Menos popular

3 O poder formal pode ser coercitivo, de recompensa, legítimo ou de informação. O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência (Robbins, 2005). O poder coercitivo é aquele dependente do medo, geralmente nas relações chefe-subordinado. O poder de recompensa é exercido quando fazemos alguma coisa para agradar alguém, porque isso nos trará recompensas. O poder legítimo representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da organização, como um gerente, por exemplo. O poder de informação significa controle de informações quanto mais se sabe, maior é o poder. Mas, quais são as táticas de poder? Isto quer dizer que determinado indivíduo pode ter poder; porém, não precisa usar o poder para ter influência. Poder, portanto, é um potencial. Ele pode ser formal ou pessoal.

4 1- Legitimidade: Basear-se na autoridade da posição ou no fato de que a demanda está de acordo com as políticas ou regras da organização. 2- Persuasão racional: Apresentar argumentos lógicos e evidências factuais com o objetivo de demonstrar que a demanda é razoável. 3- Apelo inspirativo: Desenvolver um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, necessidades, esperanças e aspirações. 4- Consulta: Aumentar a motivação e o apoio com envolvimento na decisão de como o plano ou mudança será implementado. 5- Troca: Recompensar o alvo com benefícios ou favores em troca do atendimento da demanda. 7- Insinuação: Usar bajulação, elogios e comportamento amigável antes de fazer o pedido. 8- Pressão: Usar avisos, repetição das solicitações ou ameaças. 9- Coalizão: Conseguir a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras pessoas na organização para isso. COMPORTAMENTO POLÍTICO E EQUIPE Algumas táticas funcionam melhor ou pior, dependendo dos ambientes externo e interno das organizações. No entanto, o trabalho em equipe geralmente utiliza a tática da coalizão. Significa que as pessoas que compõem uma equipe estabelecem um comportamento cooperativo, baseado no interesse mútuo. 6- Apelos Pessoais: Pedir apoio com base na amizade ou lealdade.

5 A lógica da Coalizão está na força dos números, segundo Robbins (2005). As pessoas primeiramente tentam resultados individualmente. Se fracassarem, procuram acordos, uniões ou panelinhas. Coalizão é um agrupamento informal gerado pela busca de objetivos comuns. A maneira natural de se tornar influente é deter algum poder. Assim, aqueles que buscam algum poder devem tentar construir uma base individual de poder. Em muitas situações, isso pode ser difícil, arriscado, custoso ou até impossível. Nesses casos, tenta-se formar uma coalizão entre dois ou mais "sem poder", que, juntos, podem combinar seus recursos para aumentar seus ganhos individuais. As coalizões bem-sucedidas costumam ser fluidas, capazes de se formarem com rapidez e, uma vez alcançado o objetivo, desaparecem imediatamente. Quais previsões podemos fazer em relação à formação das coalizões? Primeiro, as coalizões nas organizações geralmente procuram maximizar seu tamanho. Na teoria da ciência política, as coalizões fazem exatamente o contrário tentam minimizar seu tamanho. Elas costumam ter apenas o tamanho suficiente para alcançar seus objetivos. Mas os legislativos são diferentes das organizações.

6 Mais especificamente, o processo decisório nas organizações não termina apenas com a seleção de uma alternativa. A decisão também precisa ser implementada. Nas organizações, a implementação e o comprometimento com as decisões são quase tão importantes quanto a decisão em si. Portanto, é necessário que as coalizões nas organizações tenham uma formação ampla que dê apoio aos seus objetivos. Isso significa expandir a coalizão para englobar o máximo possível de interesses. Evidentemente, essa expansão para facilitar a construção do consenso acontece com maior probabilidade nas culturas organizacionais em que a cooperação, o comprometimento e o processo decisório compartilhado são altamente valorizados. Nas organizações autocráticas e controladas hierarquicamente, essa busca pela maximização do tamanho da coalizão é menos praticada. Outra previsão sobre as coalizões está relacionada com o grau de interdependência dentro da organização. As coalizões têm mais probabilidade de ser criadas onde existe bastante interdependência de tarefas e recursos. Por outro lado, haverá menos interdependência entre subunidades e menos coalizões formadas quando as subunidades forem muito autossuficientes, ou os recursos abundantes. Finalmente, a formação de coalizões é influenciada pelas tarefas executadas pelos trabalhadores. Quanto mais rotineiras as tarefas, maior a probabilidade de coalizões. Quanto mais rotineiro o trabalho que as pessoas executam, maior a possibilidade de elas serem substituídas, portanto, maior a sua dependência. Para superar essa dependência, as pessoas podem formar coalizões.

7 CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DO COMPORTA- MENTO POLÍTICO As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e de pessoas com diferentes valores, metas e interesses. Esse ambiente, portanto, tem uma realidade indiscutível: a política. Muito possivelmente, o fator mais importante para a existência da política é a percepção de que a alocação de recursos (espaço físico, pessoas, salários, orçamentos etc.) pode ter inúmeras interpretações. Dessa forma, a combinação de interesses e interpretações leva as pessoas a usarem sua influência em benefício próprio o chamado comportamento político. Como tal, a política representa um provável conflito entre as pessoas que desejam que suas preferências sejam as escolhidas e predominem sobre os demais colegas de trabalho. A política nas empresas, então, pode ser vista como a gestão de processos de influência para fins e com meios não aprovados pela direção. Grupos de interesse exercem o poder com a meta de influenciar processos de tomada de decisão, com interesses próprios. Comportamento político é o processo de influência exercido no ambiente de trabalho, com diversos comportamentos sociais, para conseguir o melhor funcionamento da organização. Acrescente-se a esse conceito o comportamento planejado para maximizar interesses próprios, de curto ou longo prazo.

8 Se a política nas organizações é desempenhada por indivíduos movidos pelo auto- interesse, sem aprovação da alta direção, então normalmente terá efeitos negativos sobre os resultados organizacionais. Mesmo havendo relação entre poder e política, nem todo exercício do poder representa obter influência sobre o comportamento dos outros. Um exemplo é a relação funcional entre chefe e subordinado. No entanto, o comportamento político é exercido por aqueles que detêm o controle sobre os recursos, inegavelmente. A atividade política na empresa é feita por vários grupos com ideias divergentes o que gera conflitos. O conflito de interesses pode resultar em conflito efetivo entre indivíduos ou grupos (LEMBRA-SE DE COALIZÃO? quando as pessoas percebem que o conflito é prejudicial para todos, elas se unem). dos recursos. A segunda consequência é o prejuízo causado à organização quando os interesses pessoais ultrapassam os interesses empresariais. Outra consequência é saber se as ações são legítimas ou ilegítimas. Quem nunca ouviu alguém falar que aquilo era ordem do chefe, ou do gosto do chefe? No final, a política gera conflitos, os quais geram mais política... ÉTICA E COMPORTAMENTO POLÍTICO Mesmo não existindo critérios absolutos para distinguir as ações políticas éticas das antiéticas, algumas questões devem ser consideradas. Desta forma, a primeira consequência do comportamento político é a tentativa de influenciar a distribuição de vantagens e perdas para atender aos interesses próprios, ou seja, o controle

9 2- A ação política respeita os direitos das pessoas envolvidas? Não = antiética Sim = ver questão 3 3- A atividade política é justa e equitativa? Não = antiética Sim = ética Vamos utilizar uma árvore de decisões para termos um processo simples de decisão sobre comportamento político ético: 1- A ação política foi motivada por interesses pessoais, em detrimento dos objetivos da organização? Sim = antiética Não = ver questão 2 Resumindo: as ações políticas devem ser úteis, de direito e justas. PERCEPÇÕES E POLÍTICA ORGANIZACIONAL Não basta tão somente haver comportamentos políticos. Também é necessária a percepção dos mesmos pelos indivíduos que são fatores importantes pra o entendimento das empresas.

10 Percepção em política não é aquilo que chamamos de realidade. Pode ser apenas o que as pessoas acham que pode acontecer. Ou seja, é uma interpretação totalmente subjetiva, que influencia o ambiente de trabalho. A rádio-corredor é o exemplo típico do que dissemos aqui: não importa o que deverá acontecer (real), mas o que as pessoas acham que vai acontecer dentro da empresa (virtual, subjetivo). GANHO INDIVIDUAL OU DE EQUIPE? Todas as ações políticas têm por finalidade o ganho individual ou mesmo o prejuízo dos outros. E são poucas as decisões e atividades que não sofrem influências políticas. Desde uma simples contratação de funcionário até o investimento estratégico em uma nova fábrica sofrem influências políticas. É claro que tudo dependerá das funções organizacionais do político. Podem ser funções com mais autonomia, mais variedade de trabalho, mais oportunidades de carreira e com mais relações com supervisores. Quando menos de tudo isso, quanto menor a oportunidade de política e de carreira.

11 QUESTÃO DA TÁTICA DE INFLUÊNCIA As táticas de influência devem ser tratadas como táticas de Poder, para ver como os funcionários transformam suas bases de poder em ações específicas. Pesquisas recentes indicam que existem três formas padronizadas pelas quais os grupos com poder tentam obter o que desejam. funcionários administrativos influenciam os outros e quais as condições que determinam a escolha de uma determinada tática. O estudo identificou sete dimensões das táticas ou estratégias: Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das idéias. Pediu-se a 165 administradores que escrevessem um texto contando um incidente no qual eles tivessem influenciado seus chefes, colegas ou subordinados. A partir desse material foram identificadas 370 táticas de poder, agrupadas em 14 categorias. As respostas foram condensadas e reescritas na forma de um questionário com 58 itens e aplicado a 750 funcionários. Perguntava-se não apenas como eles haviam influenciado a outra pessoa no trabalho, mas também as possíveis razões para tal influência. Os resultados, aqui resumidos, nos fornecem informações consideráveis sobre as táticas do poder como os Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável antes de fazer um pedido. Coalizão: obtenção de apoio para a ideia de outras pessoas na organização. Barganha: uso de negociação através de troca de benefícios ou favores.

12 Afirmação: utilização de uma abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária da requisição, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citação das regras que exigem obediência. Autoridades superiores: obtenção de apoio, para a ideia, dos níveis mais altos da organização. Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliações de desempenho ou promoções. Os pesquisadores descobriram que os trabalhadores não empregam essas sete táticas da mesma forma. Entretanto, como mostra o Quadro 1, a estratégia mais popular é o uso da razão, independentemente da influência ser ascendente ou descendente. Além disso, os pesquisadores descobriram quatro variáveis contingenciais que afetam a seleção de uma tática de poder: o poder relativo do administrador, seus objetivos para desejar a influência, suas expectativas em relação à aquiescência por parte da pessoa-alvo e a cultura organizacional. O poder relativo do administrador influencia de duas maneiras na seleção das táticas. Primeiro, os administradores que controlam recursos vistos pelos outros como valiosos, ou que são percebidos como em posição de domínio, tendem a empregar uma variedade de táticas maior do que outros sem esse perfil. Segundo, os administradores mais poderosos utilizam a firmeza com mais freqüência. Em princípio, podemos esperar que a maioria dos administradores tente usar um simples pedido e a razão. A afirmação é uma estratégia de retaguarda, empregada quando o alvo da influência se recusa ou se mostra relutante em concordar com o pedido. A resistência leva os administradores a utilizar estratégias mais diretas. Geralmente, para que suas ordens sejam cumpridas, eles passam de simples pedidos para a insistência. Mas o administrador sem muito poder provavelmente desistirá dessa insistência, por perceber que o custo associado a esta afirmação pode ser inaceitável.

13 Quadro 1 Utilização das Táticas de Poder: das Mais às Menos Populares Quando os administradores influenciam seus superiores(*) Quando os administradores influenciam subordinados Mais popular Razão Coalizão Amabilidade Barganha Razão Afirmação Amabilidade Coalização Barganha Menos popular Afirmação Autoridade superior Autoridade superior Sanções Os administradores variam suas táticas de poder em relação aos seus objetivos. Quando buscam benefícios de seus superiores, costumam usar palavras amáveis e o estabelecimento de relações cordiais, ou seja, empregam a amabilidade. Quando o objetivo é a aceitação de uma nova ideia, a tática escolhida é a razão. Essa adequação da tática ao objetivo vale também para a influência descendente. Por exemplo, os administradores utilizam a razão para vender as idéias a seus subordinados e a amabilidade para obter favores. A expectativa em relação ao sucesso também orienta a seleção das táticas. Quando a experiência anterior indica uma alta probabilidade de sucesso, os administradores empregam um simples pedido para obter a aquiescência. Quando o sucesso é menos previsível, eles costumam usar a afirmação e as sanções para atingir seus objetivos. Finalmente, sabemos que as culturas dentro das organizações variam significativamente por exemplo, algumas são calo-

14 rosas, relaxadas e apoiadoras; outras são formais e conservadoras. A cultura organizacional na qual trabalha o administrador terá, portanto, grande influência na definição de quais táticas serão consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam o emprego da amabilidade, outras encorajam o uso da razão, e outras ainda lançam mão das sanções e da afirmação. Dessa forma, a organização vai influenciar qual subconjunto de táticas de poder será visto como aceitável para o uso dos administradores. REFERÊNCIAS E LEITURAS RECOMENDADAS: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.