ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA PADARIA NA CIDADE DE NATAL/RN

Transcrição

1 ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA PADARIA NA CIDADE DE NATAL/RN Francisco Atahualpa Bouzas Sanchis (UFRN ) franciscobouzas.s@gmail.com O presente artigo trata de um estudo de caso realizado em uma empresa da cidade de Natal: a Panificadora São Sebastião. A empresa atua no ramo de padarias e conveniência, sendo uma empresa de pequeno porte, com o seu alcance restringido aao bairro em que ela se localiza. As informações de base para a pesquisa foram colhidas diretamente com os funcionários da empresa e por meio de observação dos processos. O estudo tem como objetivo propor melhorias na produtividade, reorganizar e corrigir falhas nos sistemas e gerar mapas de processos analisados e estudados da empresa, bem como analisar a produção do pão de queijo, tendo em vista que é um produto muito comercializado, e entender como funcionam, na prática, as técnicas de Planejamento e Gestão dos Processos Produtivos em uma empresa. Percebeu-se que é importante que a empresa invista na complementação das estratégias de marketing. Analisando os dados, percebeu-se que, apesar de se tratar de um processo bastante eficiente, a produção de pão de queijo ainda apresenta falhas. Como proposta de melhoria, foi realizado um novo funcionograma do processo produtivo do pão de queijo. Palavras-chaves: Gestão por processos. Mapeamento de processos. Fluxograma.

2 1 Introdução Em 2012, segundo pesquisa realizada pelo Instituto Tecnológico ITPC em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (ABIP), as empresas de panificação e confeitaria obtiveram um índice de crescimento acima de 11%, o que representa um faturamento de mais de R$70 bilhões. Mas qual a importância da gestão por processos em uma organização prestadora de serviços? Este trabalho mostrará o estudo da gestão de processos em uma padaria localizada na cidade de Natal/RN. O gerenciamento de processos propicia uma visão mais detalhada de todo o processo produtivo, sendo possível identificar os seus principais gargalos. Ele representa uma ferramenta de extrema importância para o aperfeiçoamento e padronização das atividades da organização. Michael Hammer (1994) disse uma vez que uma organização voltada para processos tem neles o centro das atenções. Nessa organização, os processos são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos o entendem. Sendo assim, atualmente, percebe-se a grande importância que a gestão de processos tem para todas as organizações tanto as micro quanto as macro empresas. Sabendo disso, o estudo tem como objetivo propor melhorias na produtividade, reorganizar e corrigir falhas nos sistemas e gerar mapas de processos analisados e estudados. Para isso, a análise do fluxo de informações da empresa e a realização de um estudo de tempos irão sugerir uma maior veracidade dos fatos e maior eficiência dos resultados. Sendo assim, com base em visitas técnicas, foram feitos estudos e mapeamentos dos processos. Em seguida, foi elaborado um fluxograma da atividade estudada, a fabricação de pão de queijo. Assim, a finalidade desse estudo, através das ferramentas citadas, é a identificação das etapas dos processos produtivos supracitados, incluindo as que não são executadas da melhor forma possível e, posteriormente, a definição de metas de melhoria. 2 Referencial Teórico 2.1 Mapeamento de Processos Harrington (1993, apud DATZ, MELO, FERNANDES, 2004) explica que processo nada mais é do que um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Davenport (1994, apud DE OLIVEIRA, 2006), um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs 2

3 claramente identificados: uma estrutura para ação. Tendo em vista os problemas que se apresentam à medida que os processos se envolvem um com os outros, precisou criar-se uma ferramenta para identificar esses problemas mais rapidamente, analisando as informações e as pessoas inerentes ao processo em questão. Para Villela (2000, apud DATZ, MELO, FERNANDES 2004), o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação essencial para lideres e organizações inovadoras que intencionam promover melhorias e implantar uma estrutura voltada para novos processos. Segundo Slack et al (2009) O mapeamento do processo no seu nível mais básico envolve descrever os processos em termos de como as atividades dentro do processo se relacionam uma com a outra. Slack (2009) afirma ainda que os objetivos de se mapear um processo é identificar os diferentes tipos de atividade que ocorrem dentro de um processo, bem como mostrar o fluxo de material, de informação e/ou de pessoas através do processo. Já Hunt (1996) afirma que o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A visão de Hunt não difere muito da visão de Villela que afirma que o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação essencial para líderes e organizações inovadoras que intencionam promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos (VILLELA 2000, apud DATZ, MELO, FERNANDES, 2004). Segundo Kettinger (1997 apud Kintschner e Bresciani, 2004), há, no mínimo, setenta e duas técnicas usadas para acompanhar o mapeamento e reorganização de processos. Para este trabalho foi utilizado a técnica de fluxograma. 2.2 Fluxograma Segundo Nunes (2009) o termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e a setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. Através do fluxograma realizado em uma empresa, podemos identificar o processo, apontando suas falhas, e promover melhorias ou excluir etapas que não acrescentam valor ao processo. Diz-se que o fluxograma de processo é utilizado para se registrar um processo de maneira compacta, 3

4 por meio de alguns símbolos padronizados (BARNES, 2004). Slack (2009) afirma que o fluxograma ajuda o gestor de processos, pois essa técnica dá uma compreensão detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre. Para De Oliveira (2006) o fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar mais facilmente oportunidades de melhoria, uma vez que permite uma ampla visualização do processo. Eles registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores; de fato, qualquer coisa que flua por meio da operação. (SLACK, 2009). Segundo Oliveira (2006): O fluxograma é um gráfico que pode demonstrar a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, caracterizando: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. (OLIVEIRA, p.5) Slack (2009) diz que essa técnica também pode tornar claras as oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação. 2.3 Estudo de Tempos A técnica de Estudo de Tempos pode ser definida como: Uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a realização do trabalho com um nível definido de desempenho. (SLACK, 2002 p.) Na parte de estudo de tempos, se tem três tipo de tempos diferentes, que segundo MOREIRA(2009, pg 273) são: Tempo Normal(TN), Tempo Padrão(TP) e Tempo Real(TR). O tempo real é aquele que decorre realmente quando a operação é realizada. Tempo Normal é o tempo requerido para um operador completar sua operação operando com velocidade normal e o tempo padrão, que pode ser encontrado de quatro formas, sendo elas: Estudo de tempos com cronômetros, Tempos históricos, Dados padrão pré-determinados e Amostragem do trabalho. 3 Metodologia 4

5 No desenvolvimento deste artigo foi utilizada a metodologia de estudo de caso na padaria Panificadora São Sebastião, sendo este realizado em março de Segundo Gil (2002, p. 58), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado. Yin (2001) afirma que o estudo de caso é uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, utilizando-se geralmente observação direta. Estas definições descrevem bem a pesquisa realizada durante o trabalho. A pesquisa se deu para identificar a aplicabilidade dos conceitos de estratégia e planejamento estratégico na organização em questão, bem como conhecer os processos produtivos da organização para, assim, poder identificar problemas e, consequentemente, propor melhorias. As informações, em sua maioria, foram colhidas na própria empresa com os seus referidos funcionários, bem como observação do ambiente de trabalho. Primeiramente, foi feito uma análise da história da empresa para melhor compreende-la e depois uma avaliação do mercado que ela atua. Posteriormente, utilizamos técnicas de analise qualitativa e quantitativa. A pesquisa qualitativa foi observar a opinião dos clientes da empresa em relação aos produtos oferecidos e serviços de atendimento, baseados nos depoimentos e entrevistas informais. Na etapa quantitativa, procuramos observar e estudar as análises numéricas e assim confirmar a análise qualitativa. Procurou-se explorar todos os meios de pesquisas bibliográficas, para desenvolver os conceitos e características teóricas. 4 Caracterização da Empresa 4.1 A empresa A empresa, que será base para a realização desse estudo, é a Panificadora São Sebastião, localizada na cidade de Natal Rio Grande do Norte, na Rua Serra do Mel, no bairro do Pitimbu. A empresa em questão se encontra em um bairro de classe média e tem como público a comunidade local. A organização caracteriza-se por ser uma empresa familiar, em que os membros da família ocupam a gerência. 4.2 Organograma Toda organização necessita de um sistema que estabeleça as relações hierárquicas dentro da mesma. Atualmente, o organograma é a ferramenta utilizada para isto. Ele faz uma 5

6 distribuição de setores, unidades funcionais, cargos e ainda estabelece a comunicação entre eles. O organograma hoje é uma ferramenta de importância fundamental dentro de uma empresa. Com ele todos os membros de uma organização podem facilmente entender e conhecer como sua empresa é estruturada e como funciona a relação interna desta, além de facilitar a identificação de problemas internos e ocasionar uma melhoria a esta. O mesmo deve ser flexível e de fácil interpretação, pois sendo este a representação da organização em determinado momento, está sujeito a mudanças. Um organograma bem formulado facilita a comunicação dentro da empresa, além de deixar claro para seus membros quais são suas devidas responsabilidades, funções e a quem devem se reportar. O atual organograma da Panificadora São Sebastião é chamado de organograma vertical (ou clássico), e está organizado da seguinte forma: Figura 1 Organograma da Panificadora São Sebastião 5 Processo Produtivo 5.1 Diagnóstico do processo 6

7 Este estudo de caso foi focalizado no procedimento operacional padrão do pão de queijo. Procurou-se estudar o procedimento desse produto, pois, além de se tratar de uma produção mais fácil e menos demorada, a produção é semelhante ao produto mais comercializado da empresa, o pão, e, sendo assim, as propostas de melhorias para o pão de queijo podem ser utilizadas, com suas devidas modificações, para a produção do pão Processo produtivo do Pão de Queijo Em seu processo completo participam cinco funcionários, que vamos nos referir a eles os enumerando por sua respectiva ordem de participação no processo. Inicialmente o funcionário F1, pesa os ingredientes necessários para a fabricação diária, e em seguida já coloca tais ingredientes na batedeira. Após um período de espera, F1 verifica se a massa está no ponto, para então a massa ser pesada e colocada na poleadora. Nesta máquina ocorre a divisão dos pães. Com o fim da divisão, três funcionários (F2, F3, e F4) trabalham em conjunto para dar forma aos pães. Depois disso, a massa já com formato de pão de queijo, passa 25 minutos na fermentação antes de ir ao forno. Quando o pão atinge o ponto certo, o F5 transporta o produto ao setor de embalagem, onde também ocorre a finalização do produto - passar o queijo ralado -, para então ele ser embalado e depois estocado, pronto para ser direcionado para alguma encomenda ou ate mesmo ficar na prateleira. A partir desta descrição do processo produtivo, foi medido o tempo para a produção de um pão de queijo (Tabela 1), a fim de se encontrar um possível gargalo. Foi elaborado, também, um mapofluxograma do processo produtivo, destacando os setores em que o produto passa, desde o momento em que ele começa a ser produzido até antes de ser consumido pelo cliente. 7

8 Processo Tempo Pesagem dos ingredientes 5 min Colocar ingredientes na batedeira por ordem 15 min Pesagem da massa 2 min Poleadora (divisão dos pães) 8 min Adequar forma dos pães 30 min Fermentação 25 min Forno (130 graus) 15 min Transporte ao setor de embalagem - Finalização do produto (passar queijo) Embalagem 30 min Armazenamento Tabela 1 Tempo necessário para a produção de um pão de queijo

9 Figura X Funcionograma do processo produtivo do Pão de Queijo Fazendo a análise do processo produtivo por completo, percebeu-se que o processo em si é muito eficiente, conseguindo atender a demanda usual. No entanto, quando esta aumenta significativamente devido a grandes encomendas, a produção do pão de queijo entra em 9

10 conflito com outros produtos, tendo em vista que na produção só há uma batedeira. Outro conflito que ocorre é na finalização e embalagem do produto, já que apenas um funcionário está destinado à realização dessas tarefas. 6. Possíveis Melhorias Inicialmente, percebeu-se a falta de um Planejamento Estratégico básico na empresa em questão, em que não tem um registro ou conceito formalizado sobre a função de cada funcionário, sobre qual é sua missão, visão e valores, favorecendo a uma não padronização de regras ou comportamento dos mesmos. Através da análise dos tempos medidos e fazendo um estudo de tempos, percebeu-se que o tempo de produção do pão de queijo pode ser reduzido consideravelmente, tendo em vista que três atividades - adequar a forma dos pães, finalização do produto e embalagem - ocupam aproximadamente 50% do tempo de produção. Além de comprar uma nova batedeira para aumentar a capacidade de produção, contratar um novo funcionário ou remanejar um dos já presentes que não atuem na produção do pão de queijo para atuar na adequação da forma dos pães e/ou finalização do produto seria uma medida eficaz para a solução do problema quando se tem grandes demandas. Com a análise feita do fluxograma e do funcionograma do processo produtivo do pão de queijo, foi percebido que no processo de transformação da matéria-prima até o formato final do pão (no momento que ele sai do forno) tudo ocorre em um mesmo local, que é denominado setor dos queijos. Levando em consideração o ambiente de trabalho e as condições físicas dos trabalhadores, vê-se a necessidade de criar um novo setor isolado (a fornalha) para que se instalem os fornos nesse local e os separem do setor de produção da massa. Com base nisso, foi feito um novo funcionograma do processo produtivo do pão de queijo que será mostrado a seguir, detalhando essa mudança. 10

11 Figura Y Novo funcionograma do processo produtivo do pão de queijo 7. Considerações Finais O crescimento do mercado de panificação no Brasil iniciou uma fase em que as empresas buscam tecnologias modernas e especialização profissional. Desta forma, essas empresas conquistaram prestígio e experiência, melhorando a mão de obra especializada e máquinas utilizadas, como foi o caso da Panificadora São Sebastião. 11

12 Através do estudo de caso, descreveu-se o processo produtivo do pão de queijo. Ferramentas como o mapeamento e estudo de tempos e movimentos permitiram a análise do processo e a sugestão de melhorias. Com o mapeamento dos processos através da representação por meio de funcionograma auxilia na compreensão do processo, evidenciando o fluxo de atividades que o compõe. Consideramos que o objetivo inicialmente proposto foi atingido, uma vez que por meio do levantamento realizado, foi possível a construção dos fluxogramas do processo produtivo do pão de queijo. Através dos fluxogramas, viu-se maneiras de aumentar a produtividade e podese verificar que a produção acontece de forma bastante eficiente. Na análise não foi possível a identificação de falhas críticas dentro do processo, mas algumas melhorias podem ser implementadas. Dessa forma, sugere-se a continuação desse sistema. Percebeu-se também que através da identificação dos processos e apresentação deles na forma de fluxograma, torna-se mais fácil a compreensão dos fluxos de atividades pelos colaboradores, contribuindo para a diminuição de falhas na execução das atividades, constatando, assim, a importância do Planejamento e Gestão dos Processos Produtivos dentro de uma empresa, independentemente do tamanho e magnitude que ela possua. Referências BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos. Tradução da 6ª edição americana. 9ª reimpressão. São Paulo: Edgard Blücher, CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações - manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, Disponível em: < Acessado em 28 de novembro de 2011, às 19h20min. DATZ, Danielle; MELO, André Cristiano Silva; FERNANDES, Elton. Mapeamento de processos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas organizações. Anais: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis

13 GIL, Antonio Carlos. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de monografias. 4. ed. São Paulo: Atlas, HAMMER, M. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 17. ed, 1994; HUNT, V. Daniel. Process mapping: how to reengineer your business processes. New York: John Wiley & Sons, Inc., KAYO, Eduardo Kazuo et al. Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de valor. Revista de administração contemporânea v. 10. No. 3. Curitiba, KINTSCHNER, F. e BRESCIANI, E. Reengenharia de Processos: transformando as necessidades do cliente em parâmetros de um sistema. Revista de Administração UNISAL. n.1. Julho/Dezembro KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. Ed. São Paulo: Prentice-Hall, MOREIRA, Daniel Augusto. Adiministração da Produção e Operações. 2. ed rev. e ampl. São Paulo: Cengage Learning, OLIVEIRA, Raquel Valente de. A Lei de Sarbanes-Oxley como nova motivação para mapeamento de processos nas organizações. Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, SANTOS, Luciano Costa; VARVAKIS, Gregório. Projeto e Análise de processos de serviços: uma avaliação de técnicas de representação. P&P Produto e Produção, v.5, n.3, p.01-16, out SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3. Ed. São Paulo: Atlas, Disponível em: < Acessado em 1 de dezembro de 2011, às 15h36min. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, SLACK, Nigel; et al. Gerenciamento de operações e de processos. Porto Alegre: Bookman,

14 SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009 YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,