ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ÁREA DE PROCESSOS TWISTER DE UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO

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1 ISSN ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ÁREA DE PROCESSOS TWISTER DE UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO Paulo Henrique Paulista (FEPI) Maycon Leandro Ribeiro Pires (FEPI) Resumo As empresas, através da aplicação dos métodos da produção enxuta, estão transformando seus processos e proporcionando a suas manufaturas melhores resultados e com menores custos através da redução de desperdícios e custos de seus processos..este trabalho de conclusão de curso apresenta a aplicação dos conceitos e a eficiência do sistema Toyota de produção através de um estudo de caso realizado em uma empresa do setor automobilístico.as ferramentas e conceitos do Sistema Toyota de Produção como a Melhoria Contínua, Kanban, 5s e mapeamento de fluxo serão apresentadas como princípios básicos para a aplicação desse método produtivo na área Twister. Com a descrição das atividades no plano de ação foi possível planejar a melhor forma de executar as melhorias e implantar os conceitos da produção enxuta na área, a fim de atingir melhores resultados de produtividade e qualidade no processo de preparação de circuitos, para atendendimento a linha de montagem de chicotes elétricos. Palavras-chaves: 5s, Eliminação dos desperdícios, Melhorias e Produção Enxuta

2 1. Introdução A concorrência consequente da globalização do mercado têm levado as empresas a buscar novos métodos de produção a fim de reduzir desperdícios, melhorar seus lucros e se tornar mais competitivas. Essa competitividade demanda produtos e serviços com qualidade como também a necessidade de um melhor gerenciamento da produção e eliminação de desperdícios para atender as exigências dos clientes. Neste contexto, surge a produção enxuta como uma metodologia mais adequada para se atingir um melhor nível de competitividade, pois consiste principalmente na redução dos desperdícios e melhor aproveitamento de seus recursos (MADERGAN, 2005). A utilização das ferramentas enxutas, como JIT, 5S, Kanban e trabalho padronizado apresentam respectivamente a satisfação do cliente, a entrega dos materiais nas linhas de produção, a organização, resolução dos problemas e evolução dos processos organizacionais e pricipalmente o atendimento aos clientes internos. Neste cenário competitivo, as exigências para a redução do lead time e dos custos de produção, muitas empresas descobriram a eficiência do Sistema Toyota de Produção e estão se adequando a esta filosofia, conseguindo eliminar desperdícios e atiningir melhores resultados. Segundo Riezebos et al (2009), os princípios da Produção Enxuta preparam as organizações industriais e de serviços para melhorar significativamente seus níveis de competitividade. A aplicação dos conceitos enxutos, derivados do Sistema Toyota de Produção, melhoram, a produtividade, qualidade e o atendimento aos clientes. A concorrência e expansão de mercado no setor automobilístico têm exigido das empresas desse ramo, produtos com menos custos e mais qualidade. Devido a este fato as empresas viram a necessidade de reduzir seus custos de produção, melhorar seus índices de qualidade e produtividade, e se manter competitivas nesse mercado. Fundamentada nestas necessidades é que se inicia o trabalho de implementação do sistema Toyota de Produção na área Twister da empresa estudada, que servirá como base do 2

3 estudo de caso que é mais bem descrito a partir do item 3.0 deste trabalho de conclusão de curso. O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados operacionais provenientes da implantação do sistema Toyota de Produção na área Twister, baseado na utilização das ferramentas métodos e conceitos da produção enxuta. Neste artigo foi realizado um estudo de caso em uma área, no caso Twister de uma empresa do setor automobilístico localizada no sul de Minas Gerais. Neste estudo de caso foi realizada a análise de mapeamento do processo, eliminação de disperdícios, aplicação do 5s, conseguindo assim melhorias no processo produtivo. 2. Sistema Toyota de Produção (STP) - Produção Enxuta O sistema Toyota de Produção (STP) é também conhecido como Produção ou Manufatura Enxuta, em função da mais próxima tradução inglesa de Lean Manufacturing (WOMACK E JONES, 2004), e pode ser compreendido como um sistema de gestão e operação da produção fundamentada em uma filosofia de manufatura própria de racionalização das operações, instrumentado por um conjunto de ferramentas e técnicas que fornecem condições operacionais para suportar tal filosofia; que se destina a alcançar alto volume de produção usando o mínimo de estoques de materiais brutos (SLACK et al, 2006, LEWIS, 2000; CHASE et al, 2006). A produção enxuta surgiu na Toyota Motor Corporation uma empresa automobilística do Japão em meados da década de 40 e 50, quando o país se encontrava destruído pela Segunda Guerra Mundial, e apresentava um sistema industrial precário, era necessário recomeçar e produzir para elevar a economia, porém utilizando da melhor forma e sem desperdícios todos os recursos disponíveis, diferente do modelo de Ford que produzia em massa e estocava os produtos. Segundo Womack (1992), a produção enxuta nasceu da necessidade de se produzir veículos competitivos, mas não nos moldes da produção ocidental e também produzir pequenos volumes de produtos de ampla variedade, empregando equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas. Busca a perfeição com custos sempre declinantes, ausência de produtos defeituosos, nenhum estoque e uma gama variável de novos produtos. O interesse pelos conceitos do Sistema Toyota de Produção tornou-se crescente após a publicação por Womack, Jones e Roos (1992) do livro A máquina que mudou o mundo. Esse 3

4 livro realizou um benchmark da indústria automotiva, constatou-se que a produtividade japonesa chegava a ser até 50% maior que a ocidental, e através deste livro, o Pensamento Enxuto (Lean Thinking), se tornou popular entre as organizações e passou a ser identificado como um sistema que melhor administra seus recursos e apresenta melhores resultados de qualidade, produtividade e gestão da produção. A produção enxuta significa fazer mais com menos menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos máquinas, menos material, fornecendo aos clientes o que eles desejam (DENNIS, 2008). O responsável pelo início da mudança do modelo de produção na Toyota foi o engenheiro Taichi Ohno ele começou a trabalhar no desenvolvimento das máquinas e ferramentas para permitir agilidade e flexibilidade na troca de peças e assim diminuir o tempo de setup. Com a análise dos resultados dos trabalhos ele observou que os custos eram menores quando se produzia em pequenos lotes. Taichi Ohno eliminou a hierarquia gerencial e a substituiu pelo conceito de equipes multifuncionais que trabalham em conjunto, diretamente no ponto da produção. O modelo administrativo de Taylor, que apresentava a separação do trabalho mental do trabalho físico e a retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência é abandonado e um novo conceito é abordado o de uma equipe multifuncional que melhor aproveita a capacidade mental e prática de todos os colaboradores da montagem e fabricação de automóveis. Contudo, segundo WOMACK (1992), Ohno agrupou os trabalhadores e definiu esse agrupamento em equipes, onde havia um líder no lugar do supervisor, e que coordenava a equipe e participava dos afazeres da produção. As equipes eram direcionadas e responsabilizadas por um conjunto de etapas e por partes da linha de produção, desse agrupamento e direcionamento de equipes surgiu o conceito das minifábricas. A produção enxuta possui muitas definições, e é abordada de formas variadas. Segundo Womack & Jones (1998), é um conceito que visa a melhor forma de organizar, gerenciar e relacionar a empresa com seus clientes, fornecedores, e também os trabalhadores com o desenvolvimento dos produtos e operações de produção enfatizam que é possível fazer cada vez mais com menos, com a melhor utilização dos equipamentos e menos esforços e tempo. Para Shah & Ward (2003), a produção enxuta engloba uma ampla variedade de práticas gerenciais, como o Just in Time, sistemas com foco na qualidade e manufatura em 4

5 células, ainda de acordo com o autor, o ponto fundamental da produção enxuta é que as práticas e os conceitos devem trabalhar de maneira sinérgica para o alcance de um sistema com alto desempenho, qualidade e entrega na hora que o cliente deseja, sem desperdícios. Segundo Godinho Filho (2004) a definição de produção enxuta se apresenta como um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade). 2.1 Os sete desperdícios. O engenheiro e criador do Sistema Toyota de Produção (STP) Taiichi Ohno, identificou os sete tipos de desperdícios provenientes do processo produtivo, para Ohno (1997) o STP tem objetivo de reduzir custos através da eliminação dos desperdícios, ou seja, tudo o que não agrega valor ao processo/produto, e com isso melhorar o aproveitamento, qualidade e a produtividade. Segundo Womack e Jones (2004), a verdadeira melhoria esta relacionada a eliminação de desperdícios, pois, o passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar completamente os desperdícios: Desperdício de superprodução; Desperdício de tempo disponível; Desperdício em transporte; Desperdício do processamento; Desperdício de estoque disponível (estoque); Desperdício de movimento; Desperdício de produzir produtos defeituosos. Desperdício de superprodução Este tipo de desperdício está relacionado à produção em excesso e sem a encomenda do cliente o que gera gastos e problemas ao gerenciamento da produção e o aparecimento de mais desperdícios como estoque, movimentação desnecessária, setup de máquinas, transporte de materiais, inventário e o trabalho desnecessário que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, ou seja, o que não é necessário naquele momento. Os conceitos da filosofia enxuta mostram que, produzir mais do que é necessário 5

6 nas etapas de produção é a maior das fontes de desperdício, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002). Desperdício de tempo disponível O desperdício de espera se apresenta no momento em que os colaboradores se encontram ociosos e parados por motivos de falta de informação, quebra de máquinas, sistema operacional falho, ferramentas ou peças para continuar o processo e isso causa impacto diretamente nos resultados operacional, além de tornar o fluxo de processo ineficiente e o lead time longo. As empresas se concentram em eliminar o tempo de espera primeiramente no que está relacionada às máquinas e a mão de obra, pois o maior desperdício de tempo de espera esta ligado a as esses fatores. Desperdício de transporte A movimentação é uma tarefa que não agrega valor ao produto/processo, o transporte de materiais adiciona movimentos ao processo, mas não é uma atividade que pode ser eliminada e sim melhor planejada para reduzir o excesso de movimentos nos trajetos. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002) as mudanças no arranjo físico proporcionam a proximidade dos estágios do processo e os métodos de transporte/rota bem definidas juntamente com organização do local de trabalho podem reduzir esse tipo desperdícios. Layout mal definido, etapas de processo distantes umas das outra resultam em um fluxo com movimentos excessivos. Desperdício de processamento. O processo apresenta fontes de desperdício e muitas operações existem por função de maus projetos e falta de manutenção, contudo pode ser eliminadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002). Este tipo de desperdício é comum quando se é feita a escolha de métodos, procedimentos e ferramentas de maneira equivocada sem os requisitos de engenharia, e análise de valor do processo. Desperdício de movimentos. Segundo Slack; Shambers; Johnston; (2002) o trabalho simplificado reduz os desperdícios de movimentações e as possíveis causas que possam gerar esse desperdício, como por exemplo, a desorganização do ambiente de trabalho. 6

7 Esse desperdício apresenta consequências que podem interferir na produtividade e segurança. Desperdício de produzir itens/produtos defeituosos Esse desperdício está relacionado à falta de métodos operacionais que evitem a má utilização da mão de obra, dos equipamentos e evitando a produção e armazenamento de produtos defeituosos. O desperdício de qualidade é significativo para as empresas e tem sido considerado um dos seus maiores custos, portanto é mais importante atacar as causas deste custo. SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; (2002). Desperdício de estoques Este tipo de desperdício ocorre do armazenamento excessivo de produtos devido a um fluxo inadequado e a um gerenciamento de produção ineficiente e resulta em custos excessivos e baixo desempenho no atendimento aos clientes internos e externos, além disso, utiliza espaço que poderia ser aproveitado de outra maneira. A redução desse desperdício deve ser realizada através da eliminação de suas causas geradoras, como: a falta de sincronização entre os fluxos de trabalho, flutuações de demanda, confiabilidade das máquinas e na elaboração de ordem de produção. Contudo, só se reduz os estoques pela eliminação de suas causas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002) Desperdício de transportes Encaradas como desperdícios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas. Além disso, custos de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso S O 5S é parte da filosofia enxuta, segundo Rebello (2005) esse método surgiu no Japão, na década de 1950, onde a busca pela qualidade total era o foco das organizações. Esse conceito é primordial para que a Qualidade Total e os possíveis problemas do processo sejam respectivamente identificados e eliminados, portanto a implantação da métodologia 5S torna-se primordial para a aplicação de demais métodologias, melhorias e ferramentas da produção enxuta. Cinco palavras japonesas compõem o conceito de 5S: SEIRI, SEIKO, SEIKETSU, SHIKETSU, SHITSUKE cujos significados em português são respectivamente, senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. 7

8 Segundo OSADA, (1992) a grande virtude dos conceitos 5s, está na mudança de comportamento dos funcionários que passam a utilizá-lo e tornam o ambiente de trabalho mais agradável e produtivo. Dentre muitos os benefícios do 5S pode-se destacar: A eliminação dos itens desnecessários a área e ao processo; Organização da área; Manter a limpeza diária do ambiente de trabalho. Padronização de ações e tarefas para manter o local de trabalho sempre organizado; Disciplina nos processos. Seiri - Senso de utilização: esse senso se aplica a fim de separar tudo o que é necessário do que é desnecessário no local de trabalho descartando o que não é útil e agrupando os objetos necessários por ordem de importância, este senso se aplica também às tarefas e ações que não agregam valor ao processo/produto. Possibilitar melhor organização do local de trabalho, criação de novos espaços, diminuição da perda de tempo e desperdício de recursos. Pode-se também apontar mais alguns benefícios deste senso: Menor utilização do espaço físico, consequente da estocagem. Proporcionar um melhor fluxo e layout para o melhor controle de produção. Reduzir custos e acidentes. Seiko - Senso de Ordenação: Refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, bem como a uma excelente comunicação visual que facilite o acesso rápido aos mesmos. Alguns benefícios deste senso: Controle dos equipamentos e materiais de uso; Apresentar economia de tempo; Objetos e ferramentas em seus devidos lugares; Reduz a possibilidade de acidentes; Um ambiente de trabalho organizado. Seiketsu- Senso de Limpeza: cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizada das vantagens de não sujar, a melhoria da qualidade de vida no trabalho depende primeiramente de um amibiente limpo. Alguns benefícios deste senso: Mantém a área de trabalho limpa; Proporcionar a sensação de bem estar ao trabalhador; Melhora a produtividade; 8

9 Shitsuke Senso de Saúde: refere-se à preocupação com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional. Alguns benefícios deste senso: Preservar a saúde; Evitar a desmotivação no trabalho. Shiketsu Senso de Autodisciplina: Quando a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e morais definidos pela organização onde trabalha terá atingindo esse senso (SILVA, 1996:15). Esse senso abrange o gerenciamento dos outros sensos, controla e propõe um ambiente de trabalho mais disciplinado. Alguns benefícios deste senso: Disciplina no ambiente de trabalho. Eficiência na realização das atividades. O 5S permite a fácil aplicação em diversos ambientes e faz com que pequenas mudanças no dia-a-dia proporcionem grandes resultados. 2.3 Kanban No sistema Toyota de Produção, o kanban é uma ferramenta eficiente que controla as informações e os movimentos dos materiais. De acordo com Monden (1994), a utilização deste método irá certamente pôr em evidência a maior parte dos problemas da fábrica. Por este fato, deve-se respeitar certo número de condições para que o método funcione. Bom layout da fábrica e dos meios produtivos; Baixo tempo de setup; Desperdícios minimizados; Linhas produtivas balanceadas; 2.4 Just in time Taichi Ohno no inicio da década de 60 desenvolveu o metodologia Just in Time, uma das principais ferramentas do Sistema Toyota de Produção, e Segundo Shingo, estas palavras significam no Momento certo e oportuno. O Just in Time estabelece o fluxo contínuo ou sincronizado de produtos pelo processo produtivo através do fornecimento de produtos no tempo, local, qualidade, quantidade e custo que o cliente deseja (Souto, 2000). 9

10 Womack, Jones e Roos (1992) apresentam o termo Just in Time, como um o sistema de manufatura que tem como objetivo permitir respostas rápidas aos clientes através da flexibilidade e fornecimento de produtos com qualidade e a um baixo custo. 2.5 Mapeamento de fluxo O mapeamento de fluxo é um método que possibilita uma varredura completa em todo e qualquer processo, desde o pedido do cliente até a entrega do produto final, com esse método é possível identificar as causas que interferem no desempenho do fluxo. Conforme Soliman (1998) o mapeamento de fluxo é um dos mais importantes elementos para a abordagem de processo, pois é possível determinar de forma simples onde, como e quando devem ser realizadas a melhorias. Mapear o fluxo de processos é uma forma de avaliar todas as operações e as etapas de processo desde as entrada de matéria prima até a saída do produto eliminando atividades que não agregam valor e reduzindo as complexidades dos processos, conforme figura 1. Entradas Saídas Figura 1- Método para o mapeamento de fluxo Os fluxogramas, conforme Solimon (1998) é uma técnica usada para detalhar o processo de negócio focando nos elementos mais importantes que influenciam as etapas de processo. Algumas vezes, para se visualizar melhor um processo, desenham-se as linhas de fluxo em uma da área em que a atividade se desenvolve para se mostrar a direção do movimento. Desta forma, os símbolos do gráfico do fluxo do processo são inseridos nas linhas para indicar o que está sendo executado. (Barnes, 1982). 10

11 2.6 Layout O layout ou arranjo fisico das instalações é um dos fatores principais que possibilitam o melhor funcionamento das operações do fluxo do processo, visto que o melhor planejamento desta atividade resulta na redução dos custos e desperdícios provenientes do processo. As empresas utilizam softwares para simular e definir a melhor proposta de layout, através desse software é necessário calcular o espaço para receber os equipamentos do processo, e definir o melhor arranjo do espaço. Conforme Slack et al. (2002), a rapidez de entrega dos produtos aos consumidores é um dos objetivos das empresas, no entanto, a agilidade interna através do melhor planejamento layout pode acrescentar benefícios complementares no processo, como a redução de estoques e de custos. Para Shingo (1996), a melhoria do layout é uma pré-condição fundamental para estabelecer o fluxo contínuo e garantir que o fluxo de materiais tenha a mesma sequencia do fluxo de processo, eliminando as interrupções no fluxo de materiais através da eliminação das perdas ao longo do processo de fabricação. Sendo assim, os layouts funcionais, muito usados na produção em massa, podem ser substituídos por células de manufatura, nas quais os processos necessários à fabricação de uma família específica de produtos estão agrupados (GHINATO, 2000). Conforme Slack et al. (2002), a maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas 4 tipos básicos de layout, os quais podem ser dispostos a diferentes níveis de volume e variedade de produtos, são eles: Layout funcional (processo) - Neste tipo de layout as máquinas ou postos de trabalho são agrupados segundo o tipo de operação que realizam, e as peças são movimentadas em lotes de um setor para outro. A vantagem deste layout é a sua capacidade de produzir uma grande variedade de produtos (BLACK, 1998). Layout em linha (flow shop) - Krajewski e Ritzman (1999), no layout em linha os materiais fluem diretamente de uma estação para outra adjacente, proporcionando um fluxo de produção contínuo, sendo que seus recursos são ajustados ao longo da linha de produção, e a maioria dos layouts em linha é apresentada na forma de uma reta. Layout celular - Conforme Slack et al. (2002), o arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação, na qual todos os recursos transformadores são necessários para a atender o processo. 11

12 Layout Fixo - Por fim, o layout fixo, segundo Slack et al. (2002), tem como características os recursos transformados não se moverem entre os recursos transformadores, ou seja, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, máquinas, instalações, pessoas, materiais e informações movem-se na medida do necessário. 3. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NA ÁREA DE PROCESSOS TWISTER DE UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO. Este estudo de caso irá apresentar os procedimentos que se realizaram para implantar a filosofia e os conceitos do Sistema Toyota de Produção na área Twister e teve o objetivo de obter um processo sem desperdícios e atender com eficiência as necessidades dos clientes internos. A realização se deu através de um projeto de melhorias contínuas e teve o apoio dos operadores de máquinas e das áreas envolvidas com o processo. 3.1 Objeto de Estudo Área de processo Twister A empresa a que se refere o trabalho é uma das lideres mundiais em tecnologia de sistemas e componentes eletrônicos automotivos. Conta com mais de 100 mil funcionários -11 mil na América do sul e atua em cinco divisões: arquitetura eletro/eletrônica, powertrain (gerenciamento de motores), sistemas térmicos, eletrônicos e segurança. Em Minas Gerais na planta satélite da empresa está localizado o parque de máquinas Twister, conforme figura 2, onde foi realizado o estudo de caso que compõe este trabalho de conclusão de curso. 12

13 Figura 2: Parque de máquinas Twister O processo Twister recebeu essa nomenclatura pelo fato de unir circuitos em forma de espiral, conforme figura (3), e se faz necessário para evitar os ruídos resultantes da interação de energia quando os circuitos estão individualizados no chicote elétrico. Figura 3 - Peça com o processo twister aplicado Os inputs (entradas) utilizados neste processo são os maços de Cp s (circuitos prontos para processo twister) que de acordo com a demanda do cliente são cortados e disponibilizados nas pagodas, estruturas que armazenam os Cp s e exercem a função de supermercado para atender as linhas de montagem e processo Twister. A máquina que realiza esse processo possui em sua estrutura duas garras fixas, coforme figura 4, e duas garras móveis para ajustar de acordo com o comprimento dos circuitos e realizar o processo. Figura 4- Máquina para processo de Pm s. 3.1 Dados da área antes do projeto de melhorias. Conforme o gráfico representado na figura 5, é possível observar a produtividade dos últimos quatro meses que antecedem a implantação da produção enxuta. 13

14 Figura 5: gráfico da produtividade da área Twister. Nota-se uma variação de produtividade nesses primeiros meses que antecedem o arranque da implantação da produção enxuta, isso se deve aos problemas que de forma direta impediam os melhores resultados de produtividade. Estes problemas foram responsáveis pelos custos e atrasos na entrega de Pm s (circuitos prontos para montagem) nas linhas de produção de chicotes, os clientes da área Twister. Um desses custos foi às horas extras, representado na figura 6. Que aumentou consideravelmente nos quatro primeiros meses do ano 2012 devido às condições inadequadas de produção. Figura 6: horas extras da área Twister. 3.3 Definições dos problemas, através do mapeamento de fluxo. 14

15 Para encontrar as fontes de desperdícios e identificar os problemas da área Twister foi utilizado o mapeamento de fluxo, esse método proporciona uma visão sistêmica entre as etapas de processo, conforme figura 7. Para o mapeamento completo foi necessário a compreensão de todo o fluxo, investigação dos documentos, indicadores e etapas que compreendem o processo: entradas, transfomação e a saída do produto acabado. 15

16 PCP (Planejamento e Controle da Produção) Área Twister (Objeto de estudo) Abastecimento Linha de Montagem (cliente interno) Cliente Final faz o pedido de chicotes para a semana. Operadores vão até a pagoda e retiram todos os cp s. operador de rotas procura o Pm para abastecer a linha Operador visualiza a locação de pm`s. PCP pede o corte dos circuitos para a semana. Circuitos são cortados e armazenados na pagoda. Operadores levam os cps de toda a semana para a área e armazenam em uma pagoda. Produzem todos os PM S da Semana. encontrou o Pm? SIM Segue para a linha de montagem e abastece a locação. NÃO Não abastece os PM s de encontrou o Pm? SIM Retira e produz o chicote. NÃO Avisa o coordenador, que se desloca ao parque de máquinas e solicita o Pm. Levam para a pagoda de produtos acabados. 16

17 Figura 7 Mapeamento de fluxo do processo, antes das melhorias Os itens sublinhados e em destaque na figura anterior foram alguns dos desperdicios encontrados no fluxo. O processo foi mapeado desde o pedido do cliente final até a entrega do produto ao cliente interno, a linhas de montagem. Através desse método foram identificados os seguintes problemas e desperdícios: Movimentos desnecessários; Acúmulo de material na área; A falta do 5s; O fluxo mal definido; O Layout mal planejado; Falta de ordens de produção e kanban para puxar a necessidades da linha de montagem. Com o apoio do supervisor de melhorias contínuas e dos operadores da área Twister o estudante de engenharia de produção e assistente de melhorias contínuas, autor deste trabalho de conclusão de curso identificou os problemas da área e analisou as possíveis ações de correção e as descreveu dentro de um plano de ação corretiva, conforme figura 8. Figura 8 - Plano de ação da área Twister. 3.4 Objeto de estudo: Aplicação e Análise das melhorias pelo plano de ação. Ação 1: Eliminar o excesso de circuitos da linha e eliminar suas causas. 17

18 Para realizar o processo de Twister os operadores da área tinham tarefas agregadas, como por exemplo o deslocamento até as pagodas de corte para retirar os maços de Cp s que necessitavam para produzir e levá-los até a área de produção. Devido a este fato, havia casos de sobra Cp s e estes eram armazenados nas pagodas no canto da área. Pode-se observar o estoque de material na área Twister, isso devido a falta de um sistema operacional enxuto implementado.contudo para se obter os resultados com métodos da filosofia enxuta, primeiramente foi necessário inventáriar e retirar da área todo exesso de circuitos Cp s, e transferí-los para as locações de origem nas pagodas de corte. Após inventáriar e devolver os circuitos nas pagodas de origem, foi necessário eliminar as causas desse desperdício. Ação 2, - Cadastro dos itens Pm s no sistema eletrônico de ordens de produção Foi utilizado para concluir essa ação a aplicação de um programa de controle da produção, desenvolvido pelo setor de Sistemas da empresa, este programa tem a função de gerenciar e criar automaticamente as ordens de produção conforme a necessidade diária de consumo da linha de montagem, utilizando os dados de demanda do PCP. Após o cadastro dos itens de Pm s e suas respectivas máquinas no sistema, foi possível realizar a primeira carga de ordens de produção, com a quantidade de peças necessárias para atender o cliente interno. Além da quantidade de peças a se produzir também foi anexado as ordens de produção as informações do processos para facilitar ainda mais o gerenciamento da produçaõ de Pm s. Ação 3 - Gerar os cartões kanban conforme o processo, e puxar os Cp s das pagodas de corte Para elimiar o excesso de movimentos dos operadores do parque de máquinas Twister e evitar o acúmulo de materiais na área foi definido o seguinte sistema kanban: 1 maço = 30 peças de CP S Cartão kanban indica a quantidade de maços que será necessário para atender a ordem de produção. Então se a ordem de produção solicita a quantidade de 300 peças, o operador assilná-la a quantidade de 10 maços no cartão kanban. Após a definição do sistema kanban, foi realizada a ação de número 4 para eliminar as fontes dos desperdícios de estoque e movimentos desnecessários. 18

19 Para eliminar os movimentos desnecessários dos operadores das máquinas Twister foi definida uma rota de abastecimento hora a hora para entregar os maços de Cp s e levar o produto acabado, maços de Pm s, para as linhas de montagem. Como o transporte é uma atividade que não agrega valor ao produto/processo foi tomada a seguinte decisão, aproveitar uma rota já existente para que não haja a necessidade de uma rota exclusiva para a Twister e acrescentar assim custos ao processo, conforme figura 19. O fluxo de abastecimento foi definido pela ação do kanban, dessa forma o operador de rotas que passar em frente a área recolhe o cartão na ferramenta de conexão e busca o maço de Cp s na quantidade solicitada, e abastece na ferramenta de conexão. Após a matéria prima ser abastecida no lado de entrada da ferramenta de conexão, o operador termina o lote iniciado, configura a máquina e inicia o processo Twister, utilizando as especificações dos itens socitados resgistrados na cartão kanban. Após produção dos Pm s o operador disponibiliza no lado de saída de material acabado da ferramenata de conexão os maços de Pm s para que o operador de rotas de abastecimento leve e até a pagoda. Ação 5 - Planejar o layout das máquinas. O layout é fundamental para proporcionar o melhor fluxo de material, mão de obra e também a melhor utilização do espaço, o layout representado na figura 9, mostra o fluxo anterior às melhorias e quantidade de desperdícios provenientes do arranjo físico mal planejado. 19

20 Figura 9- layout anterior as melhorias Nº 4 Layout representado na figura 10 foi planejado para a melhor disposição das máquinas de forma a garantir um melhor fluxo de entrada e saída de materiais, com esse arranjo físico foi possível reduzir os excessos de movimento, pois aproximou as etapas de processo e melhorou o gerenciamento visual da área. 20

21 Figura 10 Layout definido pela ação de melhoria. Ação 6, Aplicar o 5s na área. Após as atividades do plano de ação que resultaram nas melhorias do fluxo e do processo, foi realizada ação de número 6, a aplicação do 5s em toda a área Twister. O objetivo é de eliminar o que não agrega valor ao fluxo, melhorar as condições de trabalho, a utilização dos recursos, a organização da área e com isso contribuir para os melhores índices de produtividade. 4 Resultados obtidos com as melhorias Nos meses seguintes à realização do trabalho, foram validados melhores resultados nos indicadores de produtividade e também na redução de horas extras na área, conforme respectivamente os gráficos das figuras 11 e

22 Figura 11 gráfico de produtivida após as melhorias Figura 12 gráfico horas extras após as melhorias 5. Conclusão Este trabalho teve o objetivo de eliminar os desperdícios da área Twister de uma empresa do setor automobilístico, desperdícios que impediam o melhor desempenho da área. A produção enxuta apresenta a capacidade de reduzir custos e aumentar a qualidade com grande variedade de produtos e com trabalho estimulante, neste sentido o trabalho trouxe importantes melhorias, entre as quais se destacam: a eliminação do excesso de movimentos, redução de estoques, ordens de produção de acordo com a demanda do cliente, implementação do kanban, e 5s. Nota-se que o objetivo inicial do trabalho foi atingido, pois as ações de melhorias para o fluxo e processo da área trouxeram importantes ganhos de produtividade através da eliminação das principais fontes dos desperdícios. A melhoria contínua é parte fundamental do desenvolvimento da área Twister, portanto o trabalho é monitorado diariamente na empresa por parte dos supervisores e pelos próprios operadores da área, que muito ajudaram para a execução das melhorias. Referências bibliográficas. BARNES, Ralph M (1982) - Estudo de movimentos e de tempos. São Paulo: Edgard Blücher, 6ª ed BLACK, J. T., Bookman, O Projeto da Fábrica com Futuro, CABALLEDA, G. Uma contribuição possível dos ergonomistas para a análise e a transformação da organização do trabalho. In: DUARTE, F. Ergonomia e Projeto: na indústria de processo contínuo. Rio de Janeiro, Editora Lucerna, 2002, p CAMPOS, V.F. Qualidade Total. Padronização de Empresas. 3.ed. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1992 FERREIRA, A.B.H. Minidicionário Aurélio da língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira,

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