Remuneração executiva e geração de valor - 4ª edição (resumo)

Transcrição

1 OSCAR MALVESSI Consultoria em Valor Av. Paulista, conj São Paulo - SP oscar@oscarmalvessi.com.br Tel Remuneração executiva e geração de valor - 4ª edição (resumo) Práticas de remuneração e desempenho econômico das 149 empresas do Índice IGC-Índice de Governança Corporativa da B3 (Bovespa) /2016. João Lins - Prof. EAESP Depto ADM e Dir. do FGV In Company Oscar Malvessi - Prof. EAESP Depto CFC e coordenador do Núcleo VBM-Value Based Management-IFIn FGV EAESP oscar@oscarmalvessi.com.br Maio de 2018 oscar.malvessi@fgv.br

2 Preservar a fortuna do Acionista: O impacto da remuneração variável Todo bônus e remuneração variável aos gestores que não preserve em primeiro lugar a remuneração do Patrimônio do Acionista, destrói a riqueza ao invés de CRIAR = VEC /EVA. É importante ter uma resposta: Como funciona o alinhamento de interesses na sua Empresa?

3 Criando Valor = Revendo os Conceitos: Remuneração dos Gestores - IBGC A remuneração total da Diretoria deve estar vinculada a resultados, com metas de curto e longo prazos relacionadas, de forma objetiva, à geração de valor econômico para a organização. O objetivo é que a remuneração seja uma ferramenta efetiva de alinhamento dos interesses dos diretores com os da organização; leia-se gestores, acionistas e seus stakeholders. Importante = provoca mudança no DNA dos gestores: OBS.: o sublinhado é nosso = foco no VEC. Fonte: IBGC-Código melhores práticas governança corporativa - (item 3.9) - 4ª Ed. 10/2009.

4 Objetivo do 4º estudo: Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa 1. Compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto-índice IGC da B3 (Bovespa) 2. Detalhar o comportamento das Receitas, dos indicadores, a mensuração de resultados, princípios de meritocracia e o alinhamento de interesses existente 3. Avaliar a adequação dos modelos de remuneração executiva vigentes a metodologia VBM-Criação de Valor-VEC 4. Discussão de caminhos para o melhor alinhamento das práticas de remuneração com os interesses dos gestores aos dos acionistas e stakeholders 5. Sugerir um modelo que considere a Remuneração Integrada com a governança corporativa e a Geração de Valor 6. Apresentar um modelo de roteiro de avaliação para os 5 itens da remuneração integrada Self assessment.

5 Metodologia e Amostra Empresas do IGC - índice de Governança Corporativa O objetivo do 4º estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto Metodologia e características da amostra: Amostra: 149 empresas que compõem o IGC - Índice de Governança Corporativa da B3 (BOVESPA). Base para análise: Demonstrações financeiras de 2010 a 2016 e os Formulários de Referência de 2010 a % 73% 12 das empresas apresentaram faturamento acima de R$ 3 bilhões em 2015 tem origem de capital nacional setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos. Em destaque: Produtos industriais Produtos de consumo e varejo Energia e serviços de utilidade pública Engenharia e construção Prestação de serviços Entre outros

6 Principais Conclusões 1 4 Apresentando sinais de melhora, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas O grupo de empresas que geram valor apresentou sensível diminuição nos indicadores de lucratividade e melhora na criação de valor e valor de mercado no último ano. Elas correspondem a 19% da amostra e apresentam um maior alinhamento entre a remuneração executiva e resultados da companhia.. A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram historicamente comportamentos opostos nas empresas que não geram valor. 2 Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor As políticas descritas indicam um alto grau de padronização nos modelos de remuneração Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, os resultados da pesquisa indicam que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada, portanto, com a maneira como elas aplicam tais políticas. 5 3 Remuneração e crescimento caminham na mesma direção Ainda que o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, percebe-se que ele não garante a Criação de Valor, o capital investido pelo acionista e a prosperidade econômica. Uma quantidade significativa de empresas apresenta crescimento no período, mas não gera valor historicamente.. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança.

7 1.0. Comportamento histórico: Valor de Mercado Empresas que geram valor Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a em milhões de reais* 100% 106% 106% 141% 108% Apesar da queda expressiva da rentabilidade no último ano, 24% da amostra apresenta um bom alinhamento entre a remuneração executiva e resultados da Cia. 26% 36% VEC Total Empresas Crescimento VEC Base: 28 empresas * Os valores estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.

8 1.1. Comportamento da Remuneração Executiva Empresas que geram valor Evolução da remuneração nas empresas que geram valor Remuneração total e variável: de 2010 a em milhões de reais Mesmo com a retomada da criação de valor, a remuneração apresentou queda em % 97% 96% 92% 101% 101% 99% 96% 102% 98% 93% 87% 82% Base: 28 empresas Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

9 1.2. Comportamento histórico: Valor de Mercado Empresas que não geram valor Evolução do VEC nas empresas que não geram valor Período de 2010 a em milhões de reais 81% das empresas ainda apresentam evolução negativa do VEC no período. (66.385) (75.751) ( ) (98.062) ( ) ( ) ( ) -100% -114% -158% -148% -160% -178% -227% Base: 121 empresas VEC Total Empresas Crescimento VEC

10 1.3. Comportamento da Remuneração Executiva Empresas que não geram valor Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor Remuneração total e variável: de 2010 a em milhões de reais 110% 109% 120% 121% 114% 119% 113% Embora com o comportamento de queda no VEC, a remuneração nesse grupo de empresas apresentou sensível redução nos valores. 100% 100% 109% 105% 108% 96% 87% Base: 121 empresas Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

11 1.4. Mediana da remuneração total por Executivo: empresas que geram valor versus as que não geram Mais uma vez, a análise deste ano indica que os Executivos tendem a ser melhor remunerados nas empresas que geram valor. 2,63 2,09 1,94 1,93 1,92 2,43 2,18 2,63 2,13 2,81 2,82 2,22 2,02 2,72 Nelas, não apenas a remuneração é mais alinhada com os interesses dos acionistas, como a competitividade é maior em relação ao mercado. A comparação das medianas de remuneração nos dois grupos de empresas comprova esta relação, exceto no primeiro ano do período analisado Base: 149 empresas Não criam VEC Criam VEC

12 1.4.1 Mediana da remuneração total por CEO: empresas que geram valor versus as que não geram É o 1 ano do estudo sobre a remuneração dos CEOs: Ela é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença tende a ser menor neste cargo em comparação com o total dos executivos. 2,48 2,96 2,99 3,51 2,64 3,65 2,81 3,20 2,71 2,61 2,58 2,62 2,16 2,99 No período a remuneração dos CEO das empresas que não criam valor ficou em média 18,9% abaixo dos CEOs das empresas que criam valor. Enquanto que no total dos executivos essa diferença é de 26,6%. A amostra é de apenas 100 empresas do total de 149 empresas. Das 49 excluídas, 34 não disponibilizam infos do item do Formulário de Referência com base em liminar obtida pelo IBEF. As demais 15 excluídas, apresentaram infos incompletas Base: 100 empresas Destrói Valor Cria Valor

13 1.5. Conclusão: A resposta é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecida por TSR - Total Shareholder Return. O objetivo do TSR: é medir o quanto o acionista está obtendo de resultado em cada período e, portanto, a eficiência da administração tem relação direta com os resultados do TSR. Desta forma, a TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR que excede o WACC-Weighted Average Cost of Capital, dado pela seguinte fórmula: TSR Líquido = TSR - WACC Conclusões: Com a TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às da análise da geração de valor-vec, ou seja, constatamos que as empresas geram valor, e nelas a evolução da remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada aos interesses dos acionistas. Em 2016, devido a posição macroeconômica, as empresas apresentaram de uma forma geral melhora relevante em seus valores de mercado, demonstrando em um terço da amostra uma inversão do TSR. De uma desvalorização em 2015, para forte valorização em Considera-se assim um ano outlier para a avaliação do TSR, dado que, tanto as empresas de Criação de Valor, como as empresas de destruição, apresentaram forte valorização do TSR líquido perante 2015.

14 1.6. TSR - Comportamento do Valor de Mercado Empresas que geram e não geram valor Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao ano no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido foi de 1,5% para esta mesma amostra. Evolução do Valor de Mercado nas empresas que geram valor - em milhões de reais Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No ano anterior, TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma amostra. Evolução do Valor de Mercado nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 125% 124% 177% 176% 170% 140% 143% 100% 100% 89% 100% 95% 84% 67% 75% Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado Base: 28 empresas Base: 121 empresas

15 2. Comportamento das políticas de remuneração As políticas descritas pelas empresas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, de forma recorrente, os resultados da pesquisa indicam que as empresas adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que Geram Valor e as demais pode estar relacionada, portanto, com a 15 maneira como elas aplicam tais políticas.

16 2.1. Comportamento do mix de remuneração dos executivos Constata-se que tanto a política quanto ao mix de remuneração entre os dois grupos de empresas apresentam comportamentos semelhantes. Empresas que geram valor Empresas que não geram valor 14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0% 20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1% 49,4% 44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2% 39,3% 37,2% 35,2% 36,4% 34,8% 34,7% 34,5% 31,4% 35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7% 41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5% Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa Base: 28 empresas Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Fixa Base: 121 empresas

17 2.2. Os indicadores utilizados para mensuração e remuneração variável Importante: Os indicadores utilizados para mensurar não contemplam e estão desalinhados aos conceitos de Criação de Valor e aos princípios de meritocracia Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor Avaliação Desempenho 57% Avaliação Desempenho 64% Lucro Líquido 46% EBITDA 55% EBITDA 43% Lucro Líquido 39% Receita Líquida 29% Fluxo de caixa 18% ROIC 29% Receita Líquida 15% Satisfação dos Clientes 18% Lucro Operacional 12% Volume de Vendas 18% Capital Empregado 12% Capital Empregado 14% Custos 8% Lucro Operacional 11% Volume de Vendas 7% VEC / EVA 11% ROIC 6% Custos 7% VEC / EVA 5% Fluxo de caixa 7% Satisfação dos Clientes 4% Retorno s/ investimento 7% TSR 4% Desempenho das Ações 7% Retorno s/ investimento 2% TSR 4% Desempenho das Ações 1% NOPAT 0% WACC 0% WACC 0% Outros 2% Outros 4% Base: 28 empresas Base: 121 empresas

18 2.3. Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos também os objetivos dos modelos de remuneração Objetivos do modelo de remuneração das empresas que geram valor Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado 0% 13% 13% 23% 26% 45% 61% 77% Base 28 empresas 0% 20% 40% 60% 80% 100% Objetivos do modelo de remuneração das empresas que não geram valor Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas 69% Atrair, Motivar e Reter os Executivos 61% Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia 34% Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros 16% 18% 21% Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia 3% Base 121 empresas Não Divulgado 2% 0% 20% 40% 60% 80%

19 3. Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão Após o estudo de 7 anos dos resultados das empresas e da remuneração dos seus executivos, combinando análise quantitativas, qualitativas e entrevistas em algumas das empresas da amostra, foi possível perceber alguns elementos como diferenciadores das empresas que Geram Valor das que não geram: A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento. O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização. O uso de princípios de Geração de Valor. A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.

20 3.1. Remuneração e crescimento das empresas caminham mais alinhados Encontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração dos executivos. Embora a Receita tenha evolução, a remuneração não. Evolução da Receita Líquida nas empresas que geram valor - em milhões de reais Evolução da Remuneração nas empresas que geram valor - em milhões de reais 100% 107% 115% 125% 131% 135% 129% 100% 97% 96% 92% 101% 101% 99% 96% 102% 98% 93% 87% 82% Base: 28 empresas Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

21 3.2. Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor... A lucratividade das empresas que geram valor acompanhou: o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: EBITDA, LOLIR e LL. Evolução do EBITDA nas empresas que geram valor - em milhões de reais Evolução do LOLIR nas empresas que geram valor - em milhões de reais Evolução do Lucro Líquido nas empresas que geram valor - em milhões de reais 128% 129% 134% 126% 130% 131% 136% 126% 100% 105% 113% 100% 105% 112% 100% 99% 107% 126% 124% 117% 107% EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido Base: 28 empresas

22 Evolução da Receita Líquida nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 3.3. A remuneração e crescimento das empresas não caminham na mesma direção Nas empresas que não geram valor, observa-se crescimento das receitas e das remunerações, embora apresente diminuição em Evolução da Remuneração nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 111% 111% 116% 123% 121% 109% 100% 100% 110% 109% 105% 109% 120% 121% 114% 119% 108% 113% 96% 87% Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Base: 121 empresas Remuneração Total Cresc. Rem. Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Variável Total

23 ao contrário do que ocorreu nas empresas que geram valor Foi inverso o comportamento das empresas que não geram valor. Apresentam quedas em todos indicadores: no EBITDA, LOLIR e L. L., embora em níveis diferentes. Evolução do EBITDA nas e empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do LOLIR nas e empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do Lucro Líquido nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 96% 82% 89% 98% 96% 81% 100% 93% 75% 84% 92% 83% 68% 100% 72% 56% 50% 48% 2% 22% Lucro Líquido Total Empresas EBITDA Total Empresas Base: 121 empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Crescimento Lucro Líquido

24 4. Aprimorar os modelos de governança corporativa no tratamento da remuneração executiva 57% 50% das empresas que Geram Valor possuem comitê de remuneração das empresas que não geram valor possuem comitê O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de Governança Corporativa, para tratar a remuneração executiva.

25 4.1. Necessidade de aprimoramento da governança corporativa vista pela composição dos comitês Composição dos comitês de remuneração: Os dois grupos de empresas Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%) Conselho de Administração 25% 13% Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 21% 17% Conselho de Administração e Diretoria 7% 2% Somente Conselheiros Independentes 4% 6% O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7% Diretoria 0% 2% Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 2% Base: 149 empresas

26 4.2. A transparência no modelo de governança necessitam de aprimoramento A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos Itens divulgados nos formulários de referência: frequência de informações fornecidas pelas empresas O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e quantidade de cada parte representada no total 89% Indicadores/métricas de performance no programa de compensação variável A descrição dos benefícios oferecidos As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP) 64% 69% 74% Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de ações, etc.) 37% Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas) 3%

27 A preocupação com a Remuneração Justa e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global Fatores que impulsionam esta tendência: Crise de Confiança nas Empresas: Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs. Desafio da atração e retenção de talentos no Século XXI: A Geração Y é atraída por marcas que eles admiram como consumidores. Ambiente político e distribuição de renda nos países: A remuneração de executivos é economicamente justificada porém politicamente inaceitável. Importância dos valores e da cultura: 86% da geração Y consideraria deixar um empregador cujos valores não atendessem mais suas expectativas. Comprometimento da força de trabalho e resultados empresariais: Existe um crescente reconhecimento que o bom tratamento de funcionários resulta em melhor desempenho a longo prazo.

28 A preocupação com a Remuneração Justa e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global Existem requisitos de governança corporativa e requisites de divulgação obrigatória/relatórios requeridos relacionados à equidade e justiça Na Grã Bretanha, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de remuneração justa Isso irá requerer que conselhos divulguem seus princípios de remuneração justa e as ações tangíveis sendo implantadas para apoiá-los

29 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos Em abril de 2017, em colaboração com a London School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa com representantes da gerência sênior dentro de grandes organizações sobre sua visão de justiça distributiva. Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça distributiva, e perguntou qual eles consideram que existe atualmente em sua sociedade ou empresa, qual eles gostariam que existisse em sua sociedade ou empresa, e qual eles preferiam em relação às outras. 75% dos respondentes no Brasil, consideram que a estratégia de remuneração deve levar em consideração critérios de justiça distributiva

30 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos

31 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos Foi possível identificar 4 clusters na maneira de pensar dos respondentes. Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização? A análise estatística nos possibilita identificar clusters a partir dos dados, onde grupos de respondentes com pensamentos parecidos possuem uma perspectiva similar sobre as diferentes dimensões de justiça mostrados ao lado. Os dados se agruparam em quatro clusters distintos com aproximadamente o mesmo tamanho.

32 As Recomendações Remuneração Integrada 5.6-Self assessment

33 5.1. Remuneração Integrada*: Caminho para alinhar a remuneração executiva com a Criação de Valor A Geração de Valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas, pois depende da integração de diversos aspectos da gestão da empresa. O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos (remuneração fixa, remuneração variável de curto e longo prazo e benefícios) devem estar integrados. Deve existir sinergia com a estratégia, com o modelo de gestão e com a governança da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo, atendendo às expectativas dos executivos, reconhecendo e recompensando comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa. Como a sua empresa se posiciona em relação à esta integração? Responda o self assessment a seguir para um rápido diagnóstico dos onde a integração pode ser aprimorada. 1. Estratégia e Estrutura 2. Modelo de Gestão 3. Governança Corporativa 4. Executivos 5. Ambiente Externo a) A estratégia está alinhada ao mix de remuneração e considera o estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios? b) É clara a vinculação entre a remuneração variável aos objetivos de curto, médio e longo prazo? c) Desdobra-se a estratégia em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, visando gerar integração e sinergia de esforços? d) As alavancas de geração de valor estão direcionadas aos objetivos e metas estratégicas? a) Os princípios e indicadores de geração de valor estão inseridos no planejamento e DNA da organização? b) Os indicadores utilizados permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o ROIC e a preservação do patrimônio dos acionistas? c) A cultura da organização está direcionada aos resultados com foco em geração de valor? a) O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa, orientado para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas? b) O comitê de remuneração está vinculado ao conselho, com membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração? a) Princípios meritocraticos orientam a avaliação de desempenho e competências, e consequentemente, o pagamento de recompensas? b) As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa? c) O alinhamento de interesses faz parte do DNA da empresa? a) O modelo de remuneração executiva estabelece uma estratégia específica e considera valores e práticas de mercado, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão estratégica da Cia.? b) Existem procedimentos estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração?

34 5.2. A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível estratégico a) É importante desdobrar os princípios de Criação de Valor-VEC para o nível de gestão, sendo necessário estabelecer indicadores (value drivers) e metas, em todos os níveis vinculados às alavancas de geração de valor na empresa. b) Destacam-se os principais direcionadores de valor, itens essenciais que compõem as informações para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a Criação de Valor-VEC. Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers nível estratégico *Fonte: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág IBGC,

35 5.3. A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível gerencial Sugere-se desdobrar os BSC s dos gestores de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples pergunta: Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers nível gerencial Patrimônio Líquido *Fonte: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág IBGC,

36 5.4. O sistema de remuneração e a geração de valor - Figura 4 A figura* ilustra a importância de a organização manter um sistema de remuneração bem estruturado e relacionado ao conceito de geração de valor Atração e retenção de pessoas qualificadas. Geração Geração de Valor $ Alinhamento dos interesses dos acionistas e participantes vis a vis a estratégia do negócio. $$$ Estar atrelada a um conjunto de métricas alinhado às estratégias e aos fatores críticos do sucesso do negócio. Essência/sistema de gestão da remuneração fixa e variável. * Fonte: Monitoramento de Desempenho Empresarial - Caderno 18 - IBGC pgs. 36 a 38 - item Sistema de Remuneração de Executivos.

37 5.5. Como a sua empresa se posiciona 3. Principais conclusões em relação à esta integração? Remuneração executiva e geração de valor 3ª edição, 2016 Elaboramos um roteiro de self assessment para diagnóstico com os 5 itens elencados para um modelo de Remuneração Integrada (item 5.1).

38 Self Assessment roteiro para avaliação Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização. 2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Estratégia e Estrutura 3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa. 4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços. 5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor* 6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo. Modelo de Gestão 7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas. 8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa. 9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas * Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto positivo na qualidade dos resultados possibilitando o aumento no valor da empresa para os acionistas e stakeholders.

39 Self Assessment roteiro para avaliação Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa** 11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa. 12 O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes. Governança Corporativa 13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo. 14 As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas. 15 A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos. ** Entende-se por princípios da boa governança corporativa: -Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à Geração de Valor na empresa e a preservação do patrimônio do acionista; -Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração; -Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo; -Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos; -Divulgação da composição e valores de remuneração.

40 Self Assessment roteiro para avaliação Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos. Executivos 17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros. 18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos. Ambiente Externo A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados. As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa. O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa. A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação. 23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse. 24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos.

41 6. Artigos, reportagens e links Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 1ª edição - Março 2015: Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 2ª edição - Abril 2016: Pesquisa Remuneração Executiva e Geração de Valor - 3ª edição - Abril 2017: lor-vec+-+atualiza%c3%a7%c3%b5es+da+tese:+8%c2%aa,+9%c2%aa+e+10%c2%aa Impacto da Remuneração Executiva na Geração de Valor - Artigo - GV Executivo - 01/06/ Companhia vai mal, executivos vão muito bem-reportagem: Jornal Valor - 07/04/ Remuneração Executiva e o impacto na Geração de Valor - Artigo - Reficont - 01/01/ _Reficont_Unimep_Jan% pdf Remuneração de Executivos e Geração de Valor - Artigo - Revista RI - 15/06/ ins%20e%20oscar%20malvessi_pg% n%20194-junho% pdf Só o Bônus Cresceu - Reportagem - Revista Exame - 1º abril Monitoramento de Desempenho Empresarial - fevereiro Caderno 18 IBGG Governança Corporativa ou =