Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018

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1 Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018 Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC Índice de Governança Corporativa da B3 Sergio Alexandre Sócio PwC Brasil Oscar Malvessi Prof. EAESP Depto CFC João Lins Prof. EAESP Depto ADM

2 Conteúdo 01. Apresentação Sobre a pesquisa Principais conclusões Remuneração integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor Glossário Referências bibliográficas Equipe de pesquisa 59

3 Apresentação 01.

4 4ª edição, 2018 Com esta quarta edição da da nossa pesquisa, completam-se sete anos (2010 a 2016) de resultados analisados sobre as empresas que compõem o Índice de Governança Corporativa (IGC) da B3 e a remuneração de seus executivos. Trata-se do mais amplo estudo dessa natureza realizado no Brasil. No momento em que as empresas começaram a deixar para trás uma das maiores crises da história do país, a reflexão sobre os modelos de incentivo utilizados nesse período ganha importância para impulsionar o avanço das organizações na direção correta, ou seja, aquela que alinhe crescimento, rentabilidade e ética, criando valor para a sociedade. A série de pesquisas iniciada em 2013 pela PwC e pelo Instituto de Finanças da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP) chega agora a uma amostra de 149 empresas e contempla a análise das informações publicadas nas demonstrações financeiras e nos formulários de referência entre 2010 e O trabalho foi conduzido sob a liderança de Roberto Martins, diretor de consultoria da PwC, Oscar Malvessi, professor doutor do Departamento de Finanças da FGV EAESP e coordenador do Núcleo de VBM (Value Based Management) do IFin Instituto de Finanças da mesma instituição, e João Lins, professor do Departamento de Administração e Recursos Humanos da FGV EAESP e coordenador executivo do NEOP. O estudo traz importantes conclusões sobre as práticas de remuneração executiva adotadas e seus impactos na geração de valor nas empresas. Aborda ainda aspectos da governança corporativa dessas organizações com relação às práticas de remuneração dos seus executivos. Esperamos que as informações trazidas por esta publicação do Fórum PwC Brasil de Governaça sejam úteis para a avaliação dos atuais sistemas de remuneração, seus reflexos na criação de valor e perenidade das empresas, além de possíveis tendências e desafios da remuneração executiva no Brasil. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil João Carlos Douat Coordenador IFin Instituto de Finanças da FGV EAESP 3

5 Sobre a pesquisa 02.

6 4ª edição, 2018 Nesta quarta edição, demos continuidade ao objetivo da nossa pesquisa, que desde 2013 tem sido avaliar a adequação dos modelos de remuneração executiva vigentes ao processo de geração de valor e à discussão dos caminhos disponíveis para alinhar melhor as práticas de remuneração aos interesses dos acionistas, executivos e stakeholders. Da mesma forma que nos anos anteriores, analisamos os resultados de uma amostra de empresas que compõem o Índice de Governança Corporativa IGC 1 (excluindo bancos). Ao todo, foram 149 empresas estudadas de diversos setores, em sua maioria empresas com capital de origem nacional e faturamento acima de R$ 1 bilhão. Ao cobrir um período extenso, foi possível avaliar o comportamento e o efeito das práticas de remuneração tanto em uma fase de prosperidade como durante a crise. Os dados econômico-financeiros analisados estão em moeda de um mesmo poder aquisitivo, e mantivemos a premissa de excluir os extremos para evitar que variações acentuadas pudessem afetar a avaliação do comportamento e os resultados da amostra. A metodologia do estudo se concentra, primeiramente, no levantamento dos dados contidos nas demonstrações financeiras e nos formulários de referência 2 arquivados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Com essa estrutura de dados, elaborou-se a análise com base no modelo estruturado de Criação de Valor ao Acionista - VEC (ou EVA TM, VBM-Value Base Managment). A análise compreende o período de 2010 a O Índice de Governança Corporativa IGC, da B3, tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa. Tais empresas devem ser negociadas no Novo Mercado ou estar classificadas nos Níveis 1 ou 2. 2 Estabelecido pela instrução CVM nº 480, na Subseção II, de 7/12/2009, é um documento eletrônico atualizado anualmente que contém 22 itens de informações da empresa. É divulgado ao mercado pelas empresas de capital aberto, entregue em até cinco meses da data de encerramento do exercício social. 5

7 Remuneração executiva e geração de valor 2.1. Características da amostra Origem do capital das empresas participantes Faturamento/Receita líquida de 2016 Número de empregados % Maior que R$ 3 bilhões 41% Maior que % Maior que R$ 1 bilhão e menor que R$ 3 bilhões 27% Maior que e menor que % Maior que R$ 600 milhões e menor que R$ 1 bilhão 12% Maior que e menor que % 73% Maior que R$ 300 milhões e menor que R$ 600 milhões 10% Maior que 500 e menor que % Menor que R$ 300 milhões 10% Menor que % Base: 149 empresas Base: 149 empresas Base: 149 empresas Nacional Multinacional 6

8 4ª edição, 2018 Participantes da pesquisa por setor de atividade Produtos industriais 16% Produtos de consumo e varejo 15% As empresas atuam em diversos setores da economia, com maior concentração em: segmentos de produtos industriais (16%); produtos de consumo e varejo (15%); energia, serviços de utilidade pública (15%); engenharia e construção (14%); e prestação de serviços (11%). Energia, serviços de utilidade pública 15% Engenharia e construção 14% Prestação de serviços 11% Serviços financeiros 7% Tecnologia, informação, telecom e entretenimento 4% Agronegócio 4% Educação 3% Saúde 3% Petróleo e gás 3% Mineração 1% Outros 3% 7

9 Principais conclusões 03.

10 4ª edição, 2018 Políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, nossa pesquisa indica que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada, portanto, à maneira como elas aplicam tais políticas. Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor A remuneração e a lucratividade apresentam crescimento nas empresas que geram valor, mas tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor Apresentando sinais de avanço, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas O grupo de empresas que geram valor apresentou avanços em termos de criação de valor e aumento de valor de mercado no último ano, apesar da queda de lucratividade. Elas correspondem a 19% da amostra e apresentam maior alinhamento entre a remuneração executiva e os resultados da companhia. Remuneração e crescimento caminham na mesma direção Embora o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, percebe-se que ele não garante a criação de valor e a prosperidade econômica. Uma quantidade significativa de empresas apresenta crescimento no período, mas, historicamente, não gera valor. Na amostra, remuneração e crescimento apresentaram grande alinhamento. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva O uso de comitês de remuneração e sua composição são aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. Há necessidade também de melhorar as informações no formulário de referência. 9

11 Remuneração executiva e geração de valor 3.1. Apresentando sinais de avanço, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas Como verificamos em anos anteriores, apenas uma pequena parcela das empresas na amostra registram Criação de Valor ao Acionista VEC (19%) e nelas a remuneração tende a apresentar melhor alinhamento com os resultados da companhia ao longo dos anos. No último ano, no entanto, houve significativa melhora nos resultados das empresas, sem que isso tenha se refletido na remuneração dos executivos, que apresentou queda em relação ao ano anterior. 1.1 Empresas que geram valor: evolução do VEC 2010 a 2016 em R$ milhões 100% % 106% % % % % Base: 28 empresas VEC total das empresas Crescimento do VEC 10

12 4ª edição, Empresas que geram valor - evolução da remuneração Remuneração total e variável de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 97% 96% % 87% 101% 99% 101% 96% % 98% % 82% Nesta amostra, a maioria das empresas (81%) ainda apresenta evolução negativa do VEC no período. Nessas empresas encontramos uma falta de alinhamento claro entre a remuneração e os resultados da empresa. Embora a queda no VEC seja expressiva no período, os executivos viram sua remuneração crescer: em 2015, ela chegou a ser 13% maior do que o valor pago em 2010, em termos reais. No entanto, em 2016, a remuneração nesse grupo de empresas também apresentou redução, embora curiosamente menor do que a queda verificada na remuneração dos executivos das empresas que criam valor Base: 28 empresas Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total 11

13 Remuneração executiva e geração de valor 1.3 Empresas que não geram valor - evolução do VEC 2010 a 2016 em R$ milhões % -114% % -148% -160% -178% Base: 121 empresas VEC total das empresas Crescimento do VEC -227% 12

14 4ª edição, Empresas que não geram valor evolução da remuneração Remuneração total e variável de 2010 a 2016 em R$ milhões 121% 120% 119% 110% 114% 113% 100% % 109% 105% % % 87% Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total 13

15 Remuneração executiva e geração de valor As duas figuras ao lado mostram de maneira mais clara a relação entre remuneração e criação de valor. No grupo das empresas que geram valor, a remuneração total dos executivos apresenta certa estabilidade em todo o período, com algum desalinhamento apenas nos dois últimos anos, quando a geração de valor das empresas caiu de maneira expressiva. 1.5 Empresas que geram valor: indicadores de geração de valor Evolução da Remuneração x VEC de 2010 a 2016 nas empresas que geram valor 100% 141% 112% 106% 106% 111% 104% 108% 102% 100% 101% 101% 97% 98% 99% 96% 96% 94% 92% 87% 26% 114% 93% 82% 36% Base: 28 empresas Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável Crescimento da remuneração fixa Crescimento do VEC Já no segundo grupo, apesar da queda praticamente contínua em todo o período, a remuneração total dos executivos apresentou crescimento até 2015 e pequena queda apenas em E mesmo a queda no último ano se mostrou inferior à verificada na remuneração dos executivos das empresas que geram valor. 1.6 Empresas que não geram valor: indicadores de geração de valor Evolução da Remuneração x VEC de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor 100% 112% 114% 110% 109% 109% 87% 105% 121% 126% 120% 121% 119% 119% 113% 114% 108% 52% 42% 40% % 96% 87% 22% -27% Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável Crescimento da remuneração fixa Crescimento do VEC 14

16 4ª edição, 2018 Novamente, a análise deste ano indica que os executivos tendem a ser mais bem remunerados nas empresas que geram valor. Nos últimos dois anos, surgiu um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor para as empresas que criam valor. Nelas, não apenas a remuneração é mais alinhada com os interesses dos acionistas, como a competitividade é maior em relação ao mercado. A comparação das medianas de remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas comprova essa relação, exceto no primeiro ano do período analisado. 1.7 Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram 2,63 2,43 2,63 2,81 2,82 2,72 1,94 2,09 1,93 1,92 2,18 2,13 2,22 2,02 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e o nível de geração de valor para as empresas que não criam valor Base: 149 empresas Não criam valor Criam valor 15

17 Remuneração executiva e geração de valor Introduzimos nesta edição a análise da remuneração dos CEOs. Essa remuneração também é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença para os executivos das outras empresas tende a ser menor nesse cargo em comparação com o total dos executivos. No período analisado, a remuneração dos CEOs das empresas que não criam valor ficou em média 18,9% abaixo da dos CEOs das empresas que criam valor, enquanto para o total dos executivos essa diferença foi de 26,6% em média. A amostra da remuneração de CEOs é de apenas 100 empresas do total de 149. Das 49 excluídas, 34 não preenchem as informações do item do formulário de referência com base em liminar obtida pelo IBEF (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças). As demais 15 excluídas, apresentaram informações incompletas no período. 1.8 Mediana da remuneração total por CEO de empresas que geram valor em comparação com as que não geram 2,48 2,96 2,99 3,51 2,64 3,65 2,81 3,20 2,71 2,62 2,61 2,58 2,16 2, Base: 100 empresas Não criam valor Criam valor Embora as empresas que geram valor demonstrem maior alinhamento entre remuneração e VEC, historicamente essa relação não é estável. O peso da remuneração executiva ano a ano vinha variando na faixa entre 12% e 14% do VEC até Porém, em 2015, a proporção da remuneração anual cresceu, em virtude da queda mais que proporcional da criação de valor. Existem diversos fatores que explicam a flutuação do peso da remuneração executiva, desde o pagamento de parcelas de remuneração de longo prazo até a variação natural do comportamento dos bônus em cada ano. Em 2016, a proporção se reduziu em relação a 2015, mais ainda manteve valores superiores ao comportamento dos anos anteriores. 16

18 4ª edição, Empresas que geram valor - proporção da remuneração fixa e variável total no VEC Em R$ milhões Valores anuais Valores acumulados 100% 7,8% 4,4% ,4% 7,8% 100% 100% 7,1% 3,9% 4,1% 7,5% 100% % 6,4% 4,1% ,1% 7,1% 100% 100% 5,5%3,2% 3,8% 6,6% 100% % 6,9% 4,5% ,0% 6,7% 100% 100% 29,4% 18,5% ,6% 7,7% 100% 100% 17,7% 13,7% 5,1% 8,3% 100% 2016 Base: 28 empresas VEC das empresas - ano (%) Remuneração variável total - ano (%) Remuneração fixa - ano VEC das empresas - acumulado (%) Remuneração variável total - acumulada (%) Remuneração fixa - acumulada 17

19 Remuneração executiva e geração de valor Retorno Total do Acionista TSR (Total Shareholder Return). Usamos também essa métrica de análise de geração de valor para complementar os resultados do desempenho financeiro das empresas. Objetivo do TSR: medir quanto o acionista da empresa está tendo de resultado financeiro em cada período. Portanto, a eficiência da administração da empresa tem relação direta com os resultados do TSR. Dessa forma, o TSR líquido que representa a geração de valor de um investimento é o TSR que excede o custo do capital WACC (Weighted Average Cost of Capital), dado pela seguinte formula: TRS Líquido = TSR - WACC Assim, o ano de 2016 será considerado um outlier para a avaliação do TSR, devido à conjuntura descrita, pois tanto as empresas de criação de valor como as empresas de destruição, apresentaram forte valorização do TSR líquido em relação a Contudo, isso não altera a conclusão geral, uma vez que, no período acumulado, as empresas que criam valor obtiveram uma valorização no mercado de 43% em termos reais, enquanto as demais perderam 25% do seu valor. Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos um TSR com taxa líquida de 3,7% ao ano no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido foi de 1,5% para a amostra. Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor, o TSR líquido do WACC foi de 1,5% ao ano no mesmo período. No ano anterior, o TSR líquido foi de -4,7% para a amostra. Conclui-se pela análise do TSR líquido que as conclusões são semelhantes às encontradas na análise da geração de valor VEC, ou seja, constatamos que, nas empresas que geram valor, a evolução da remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada com os interesses dos acionistas, conforme demonstrado nos gráficos 1.10 e 1.11, a seguir. Em 2016, devido aos ajustes efetuados na crise e ao bom desempenho do mercado de capitais, as empresas, de forma geral, apresentaram melhora em seus valores de mercado, com um terço da amostra registrando inversão do TSR de desvalorização em 2015 para forte valorização em

20 4ª edição, Empresas que geram valor - evolução do valor de mercado 2009 a 2016 em R$ milhões 100% Base: 28 empresas Soma do valor de mercado Empresas que não geram valor - evolução do valor de mercado 2009 a 2016 em R$ milhões 100% % 124% Crescimento do valor de mercado 177% 176% % % 143% Base: 121 empresas 100% Soma do valor de mercado 89% % Crescimento do valor de mercado 95% % % % Com base nas informações demonstradas, podemos concluir que, embora um grupo significativo de empresas do IGC Índice de Governança Corporativa da B3 apresente alinhamento entre remuneração e geração de valor, a maioria não o faz. Isso representa um desafio de gestão do ponto de vista de desempenho, solidez, valorização e perenidade das empresas. Um melhor alinhamento de interesses entre acionistas e executivos é um dos caminhos para a construção dessa melhor solidez. Acreditamos que a incorporação do VEC e seus KPIs como um indicador-chave do modelo de gestão contemporâneo seja um passo importante para promover esse alinhamento, dado que o monitoramento da geração de valor é uma boa síntese da prosperidade econômico-financeira com visão estratégica de longo prazo, que interessa não apenas aos acionistas e executivos, mas também aos demais stakeholders. O modelo de remuneração 3 deve ser estruturado para recompensar os resultados econômico-financeiros que geram valor para a organização e que sejam alinhados às estratégias. Deve também alinhar os interesses das empresas e seus executivos, no curto e no longo prazo, e estar vinculado a princípios de meritocracia. Isso impulsionará a melhoria contínua, realimentará o processo de geração de valor e contribuirá para a perenidade da empresa. Além da questão dos indicadores, que será analisada em mais detalhes na próxima seção deste relatório, existem diversos fatores que podem explicar o comportamento da remuneração na nossa amostra, tanto nas empresas que geram valor como nas que não geram. Analisamos também alguns desses fatores nas seções subsequentes. 3 Adaptado de Monitoramento de desempenho empresarial Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), série Cadernos de Governança Corporativa, Pág. 36, item Sistema de Remuneração de Executivos. 19

21 Remuneração executiva e geração de valor 3.2. Políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração Nesta seção do relatório, procuramos entender a relação entre os modelos de remuneração adotados e a performance das empresas. Essa discussão não é nova. Há muito tempo ela tem chamado a atenção da academia e da prática de mercado. Parte do interesse sobre o tema se origina das várias questões críticas que ela apresenta para os negócios, entre as quais se destacam: a capacidade de uma empresa atrair um time executivo talentoso e mantê-lo comprometido com a geração de resultados; o aumento da complexidade dos arranjos remuneratórios nas empresas de capital aberto verificado nos últimos anos; e as questões éticas e de conflitos de agência, que sempre estiveram presentes no debate sobre modelos de governança corporativa. Não por acaso, em 2016, o Prêmio Nobel de Economia foi concedido aos professores Oliver Hart e Bengt Holmström por sua contribuição à teoria geral dos contratos e, em especial, aos programas de remuneração dos executivos. 4 As conclusões de mais de 20 anos de estudos do Prof. Holmström, do MIT, sobre modelos de incentivos e contratos nos levam à visão contemporânea de que os modelos de recompensa precisam considerar as características específicas da tarefa, da organização e do contexto na qual ela se insere. No caso particular dos executivos, ela deveria estar mais fortemente vinculada a resultados de longo prazo. No presente estudo encontramos um alto grau de padronização nos modelos de remuneração adotados pelas empresas brasileiras. Embora os incentivos de longo prazo estejam presentes na remuneração dos executivos, essa padronização contraria em parte as ideias defendidas pelo Prof. Holmström. Na discussão sobre a relação entre remuneração e resultados empresariais, duas questões aparecem de maneira recorrente: (1) se determinadas características do modelo de remuneração tendem a levar a resultados superiores conhecida como a questão do design ou (2) se a influência positiva da remuneração no desempenho ocorre quando ela está bem integrada e alinhada com a estratégia de negócios, a filosofia de gestão, o mercado onde a empresa atua e seus profissionais. A segunda corrente é conhecida como abordagem de fit. 5 Como encontramos um alto grau de padronização dos modelos (design) das empresas pesquisadas, passamos a supor que a diferença nos resultados entre as empresas possa ser explicada pela segunda hipótese, ou seja, a integração do modelo de remuneração com as demais práticas de gestão, atendendo portanto ao requisito de particularização do Prof. Holmström. Concluímos no estudo que o modelo de remuneração em si não explica as diferenças de resultado das empresas, dada a semelhança encontrada nos dois grupos de empresas em relação a duas questõeschave do desenho do modelo: o mix de remuneração e os indicadores adotados. As figuras 2.1., 2.2. e 2.3 confirmam essas afirmações. 4 The Prize in Economic Sciences 2016, The Royal Swedish Academy, 5 Para mais detalhes sobre a abordagem, ver Lawler III, 1990; Wood Junior e Picarelli Filho, 1995; Chen, 2014; Wowak, 2009 nas referência bibliográficas. 20

22 4ª edição, Mix de remuneração total Empresas que geram valor Empresas que não geram valor 14,9% 49,4% 35,8% ,9% 37,2% 20,8% 20,0% 44,8% 35,2% 42,7% 35,2% 22% ,2% 40,8% 39,1% ,9% 36,4% 19,7% 17,2% 46,0% 36,8% 41,4% 34,8% 23,8% ,6% 44,1% 39,4% ,5% 34,7% 20,8% 17,2% 44,2% 38,7% ,7% 34,5% 20,7% 17% 39,3% 43,7% ,5% 31,4% 21,1% O mix de remuneração dos executivos é semelhante em ambos os grupos de empresas Base: 28 empresas Base: 121 empresas Remuneração variável de longo prazo Remuneração variável de curto prazo Remuneração fixa Remuneração variável de longo prazo Remuneração variável de curto prazo Remuneração fixa 21

23 Remuneração executiva e geração de valor 2.2 Indicadores usados pelas empresas que geram e não geram valor Empresas que geram valor Empresas que não geram valor Avaliação de desempenho 57% Avaliação de desempenho 64% Lucro líquido 46% EBTDA 55% EBTDA 43% Lucro líquido 39% Receita líquida 29% Fluxo de caixa 18% ROIC 29% Receita líquida 15% Satisfação dos clientes 18% Lucro operacional 12% Volume de vendas 18% Capital empregado 12% Capital empregado 14% Custos 8% Lucro operacional 11% Volume de vendas 7% VEC / EVA 11% ROIC 6% WACC 0% VEC / EVA 5% Custos 7% Satisfação dos clientes 4% Fluxo de caixa 7% TSR 4% Retorno sobre investimento 7% Retorno sobre investimento 2% NOPAT 0% Desempenho das ações 1% Desempenho das ações 7% WACC 0% TSR 4% Outros 2% Outros 4% Base: 28 empresas Base: 121 empresas 22

24 4ª edição, 2018 Além do mix de remuneração, outro fator relevante analisado foi o conjunto de indicadores utilizados pelas empresas. Em ambos os grupos de empresas, os indicadores mais usados são semelhantes: eles não consideram o esperado alinhamento de interesses e os princípios de meritocracia. Isso sugere que a diferença de performance dos modelos está relacionada com outros aspectos. Se não há como estabelecer a relação entre essas características importantes do modelo de remuneração e as diferenças no desempenho das empresas, podemos inferir que a relação depende mais de como as empresas aplicam seus modelos do que das características intrínsecas deles. Segundo essa perspectiva, os resultados empresariais positivos dependem mais da maneira como a empresa integra sua estratégia de negócios, seu modelo de gestão e suas práticas de remuneração. Ou seja, a essência da proposição dos acadêmicos que defendem a abordagem de busca do melhor fit do modelo de remuneração. De fato, ao analisarmos os formulários de referência das empresas que geram valor, foi possível identificar nas explicações sobre as práticas de remuneração adotadas alguns elementos indicativos da preocupação com esse tipo de alinhamento em alguns descritivos que aparecem em maior frequência do que no grupo de empresas que não geram valor: O alinhamento de interesses da empresa e dos acionistas aos dos executivos; A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento; O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização; O uso da estratégia vinculada aos princípios de geração de valor; e A valorização dos princípios da meritocracia na distribuição de recompensas. Além disso, percebemos também nos casos analisados o cuidado com a construção de uma cultura de resultados voltados para a geração de valor, que se manifesta em diversos mecanismos de gestão, entre eles o treinamento dos profissionais, os rituais de gestão e a comunicação interna. 23

25 Remuneração executiva e geração de valor 3.3. Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção Em 2016, como reflexo da crise, houve queda na receita líquida em ambos os grupos de empresas. Mas, como apontado em anos anteriores, há uma correlação positiva entre o crescimento das empresas, medido pelo faturamento líquido, e a remuneração dos executivos. Isso ocorre tanto no grupo de empresas que geram valor como no grupo de empresas que não geram. Assim, é importante notar que, embora o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, ele não garante prosperidade econômica. Uma quantidade significativa de empresas apresenta crescimento no período, mas historicamente não gera valor. 3.1 Empresas que geram valor: evolução da receita líquida 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 107% % % 131% 135% % Soma das receitas líquidas Crescimento das receitas líquidas 3.2 Empresas que geram valor: evolução da remuneração Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 97% 101% 101% 102% 96% 92% 99% 96% 98% 93% 87% % Base: 28 empresas Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total 24

26 4ª edição, 2018 Na prática, é possível que os sistemas de incentivos e recompensas, principalmente nas empresas que não geram valor, tenham levado os executivos a se preocupar mais com o crescimento da receita do que com a qualidade dos seus resultados econômicos. Também se pode inferir que não há preocupação com a aplicação dos princípios de meritocracia. Esse é um ponto central a ser avaliado pelas empresas na análise das práticas de remuneração. 3.3 Empresas que não geram valor: evolução da receita líquida 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 111% 111% 116% 121% 123% 109% Crescimento com lucratividade econômica e uso inteligente do capital empregado/investido, associados ao custo do capital, são princípios básicos do VBM gestão baseada em valor que precisam estar contemplados nos modelos de incentivo e recompensas Soma das receitas líquidas Crescimento das receitas líquidas 3.4 Empresas que não geram valor: evolução da remuneração Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% % 109% 109% 105% % 119% 120% 114% % 108% % 87% Base: 28 empresas Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total 25

27 Remuneração executiva e geração de valor Remuneração e crescimento das receitas das empresas caminham na mesma direção em ambos os grupos, mas demonstram estar ainda mais alinhados nas empresas que não geram valor. A evolução das receitas está mais alinhada com as variações das remunerações no grupo das empresas que não geram valor, embora desalinhada com os indicadores de lucratividade e com a criação de valor. 3.5 Evolução da receita líquida x remuneração nas empresas que geram valor 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 100%100% 100% 96% 94% 97% 107% 92% 100% 87% 115% 101% 104% 99% 125% 112% 101% 96% 131% 102% 111% 98% 135% 93% 114% 82% 129% Base: 121 empresas Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração fixa Crescimento da remuneração variável total Crescimento das receitas líquidas 26

28 4ª edição, Evolução da receita líquida x remuneração nas empresas que não geram valor Remuneração total e variável de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 100%100% 100% 110% 112% 114% 109% 111% 109% 105% 111% 126% 120% 121% 123% 119% 116% 119% 114% 121% 121% 113% 108% 96% 109% 109% 87% Base: 121 empresas Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração fixa Crescimento da remuneração variável total Crescimento das receitas líquidas 27

29 Remuneração executiva e geração de valor 3.4. O alinhamento entre remuneração dos executivos e lucratividade é maior nas empresas que geram valor Nas empresas que geram valor, a lucratividade acompanha o crescimento das receitas e apresenta evolução positiva nos três indicadores analisados: EBTDA, LOLIR e Lucro Líquido, embora com a crise o ano de 2016 tenha sido marcado por uma sensível piora nos resultados (gráficos 4.1 da página 29). Nas empresas que não geram valor, o comportamento observado é inverso, ainda que a receita tenha apresentado crescimento entre 2010 e 2016, todos os indicadores de lucratividade apresentaram queda, modesta no que se refere ao EBTDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e lucro líquido (gráficos 4.2 da página 29). Esse fato é curioso, pois a maioria das empresas afirma que utiliza indicadores de lucratividade na determinação da remuneração dos seus executivos, conforme comentários anteriores sobre as figuras 2.2 e 2.3. Naturalmente, a remuneração não deve estar relacionada apenas a metas como lucro. Outros indicadores de desempenho importantes afetam a remuneração e podem explicar o seu comportamento no período. Outro fator que pode influenciar a remuneração é a valorização de ações, que afeta o montante pago a título de incentivos de longo prazo. A remuneração dos executivos apresentou queda em ambos os grupos (gráficos 3.2 e 3.4) em Mas, até 2015, mesmo com o crescimento da lucratividade nas empresas que geram valor, a remuneração dos executivos cresceu menos. Paradoxalmente, apesar da queda expressiva da rentabilidade nas empresas que geram valor, a remuneração executiva apresentou crescimento em quase todo o período analisado, reflexo do aumento da destruição de riqueza das empresas. 28

30 4ª edição, 2018 Empresas que geram valor: indicadores de lucratividade A lucratividade das empresas que geram valor no período acompanhou o crescimento das receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBTDA, o LOLIR e o lucro líquido. No último ano, porém, os efeitos da crise econômica afetaram negativamente o desempenho das empresas. 4.1 Evolução do EBTDA de 2010 a 2016 em R$ milhões 128% 129% 134% 126% 113% 100% 105% Ebitda total das empresas Crescimento do EBTDA 4.2 Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 em R$ milhões 126% 124% 117% 100% 99% 107% 107% Base: 28 empresas Lucro líquido total das empresas Crescimento do lucro líquido 4.3 Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 em R$ milhões 130% 131% 136% 126% 100% 105% % Lolir total das empresas Crescimento do LOLIR 29

31 Remuneração executiva e geração de valor Empresas que não geram valor: indicadores de lucratividade 4.4 Evolução do EBTDA de 2010 a 2016 em R$ milhões Nas empresas que não geram valor, a lucratividade apresenta evolução histórica negativa e inversa em relação ao crescimento das receitas. Esses indicadores apresentam queda na lucratividade. Ela é moderada no que se refere ao EBTDA e ao LOLIR, mas expressiva em relação ao lucro líquido. 100% 96% 98% 96% 82% 89% 81% Ebitda total das empresas Crescimento do EBTDA 4.5 Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 72% % 50% 48% % % Lucro líquido total das empresas Crescimento do lucro líquido 4.6 Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% % % % % % % Lolir total das empresas Crescimento do LOLIR 30

32 4ª edição, 2018 A remuneração e a lucratividade representada pelo LOLIR (nos gráficos a seguir) não demonstram estar alinhadas da mesma forma que o crescimento das receitas e a lucratividade aparentam estar. A evolução da lucratividade está menos alinhada à evolução da remuneração nas empresas que destroem valor, embora, no caso das empresas que criem valor, ainda exista desalinhamento entre as duas variáveis. 4.7 Evolução do LOLIR x remuneração nas empresas que geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 100%100% 100% 96% 94% 97% 105% 92% 100% 87% 112% 101% 104% 99% 130% 112% 101% 96% 131% 102% 111% 98% 136% 93% 114% 82% 126% Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração fixa Crescimento da remuneração variável total Crescimento do LOLIR 31

33 Remuneração executiva e geração de valor 4.8 Evolução do LOLIR x remuneração nas empresas que não geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 em R$ milhões 100% 100%100% 100% 110% 112% 109% 93% 109% 114% 105% 75% 120%119% 121% 84% 119% 126% 114% 92% 113% 121% 108% 83% 96% 109% 87% 68% Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração fixa Crescimento da remuneração variável total Crescimento do LOLIR 32

34 4ª edição, Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva Com base em informações divulgadas nos formulários de referência, também analisamos os mecanismos de governança utilizados para tratar a questão da remuneração executiva. Entre os diversos aspectos que constituem o modelo de governança corporativa das grandes empresas, a remuneração de executivos tem recebido atenção especial nos últimos anos, graças à percepção de que ela tem impacto significativo no desempenho econômico-financeiro da empresa. O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado no Brasil em 1999 pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e atualizado na 5ª Edição em 2015, tem contribuído de forma substancial para orientar o desenvolvimento de princípios e práticas de boa governança nas empresas nos últimos anos. Ampliando os princípios de governança corporativa foi lançado, em novembro de 2016, o Código Brasileiro de Governança Corporativa Companhias Abertas, produzido pelo Grupo de Trabalho Interagentes (GT Interagentes), que é coordenado pelo IGBC e formado por 11 das mais importante entidades relacionadas ao mercado de capitais. Além disso, o Caderno 18 do IBGC - Monitoramento de Desempenho Empresarial, lançado em fevereiro de 2017, reforça a importância da elaboração de um modelo de gestão ancorado nos princípios de geração de valor e conectado com o sistema de remuneração e recompensas. Segundo o IBGC, os princípios de boa governança podem ser desenvolvidos por meio de diversos mecanismos, como a definição de regras claras sobre a transferência de propriedade da companhia, o uso de auditores independentes, a estruturação e a operação do conselho de administração e seus comitês e a gestão da remuneração executiva. 33

35 Remuneração executiva e geração de valor Recomendações para tratar a remuneração executiva com base no Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, do IBGC Criar um comitê de remuneração, preferencialmente com conselheiros independentes que detenham conhecimentos específicos sobre recursos humanos, remuneração e geração de valor. O conflito de interesses inerente às atribuições desse comitê reforça a necessidade desses conselheiros independentes, que, entre outras funções, definirão a política de remuneração e incentivos do quadro executivo. A remuneração executiva deve servir como uma ferramenta efetiva de atração, motivação e retenção de profissionais, alinhando os interesses deles com os da organização. Vincular a remuneração dos executivos a resultados, com metas de curto e longo prazos, a fim de gerar valor econômico e perenizar a organização. Obter um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração e benefícios aos executivos. Levar em conta os custos e riscos envolvidos nesses programas e a eventual diluição da participação acionária dos sócios. Desenvolver uma política de remuneração que desestimule ações capazes de induzir os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que prejudiquem a organização no longo prazo. Ninguém deve estar envolvido em qualquer deliberação sobre sua própria remuneração. Encaminhar para aprovação da assembleia os valores e a política de remuneração dos executivos propostos pelo conselho. Divulgar e explicar as metas e as premissas da remuneração variável. Obs.: Adaptado do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 5ª Edição. São Paulo: IBGC,

36 4ª edição, 2018 Recomendações para tratar a remuneração executiva com base no Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial, do IBGC Estar vinculado a resultados, com metas de curto e longo prazo relacionadas de forma clara e objetiva às estratégias e à geração de valor econômico para a organização. Ser administrativamente simples, preservar os valores e a ética da organização, estar alinhado com o segmento de mercado da organização, conter métricas e objetivos estratégicos compatíveis com a preservação do patrimônio da organização e a sua longevidade e manter a conformidade legal. Ter um procedimento formal e transparente, incluindo eventuais benefícios e incentivos de longo prazo pagos em ações ou nelas referenciados. As metas e as premissas de eventual remuneração variável devem ser mensuráveis e auditáveis. Na criação da política de remuneração, o conselho de administração, por meio do comitê de gestão de pessoas, se existente, deve considerar os custos e os riscos envolvidos nesses programas, inclusive ocasional diluição de participação acionária dos sócios, no caso de adoção de benefícios de longo prazo pagos em ações. A política não deve estimular ações que induzam os diretores a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que prejudiquem a organização no longo prazo. Deve evitar o caráter imediatista das metas relacionadas à remuneração variável ou a criação de desafios inatingíveis ou inconsistentes, que induzam a diretoria a expor a organização a riscos extremos ou desnecessários. Incluir um sistema de freios e contrapesos que indique os limites de atuação dos envolvidos e evite que uma mesma pessoa controle o processo decisório e a sua respectiva fiscalização. Ninguém deve estar envolvido em nenhuma deliberação sobre sua própria remuneração. O diretor-presidente deve encaminhar para aprovação do conselho a proposta de remuneração da diretoria. A remuneração variável é um instrumento capaz de alinhar os interesses dos administradores e demais colaboradores com aqueles da organização. É recomendável que a organização tenha um sistema de monitoramento alinhado com os objetivos estratégicos estabelecidos e que os critérios de mensuração sejam claramente definidos e divulgados. Obs.: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. São Paulo: IBGC,

37 Remuneração executiva e geração de valor 5.1 Existência de comitê de remuneração na empresa Empresas que geram valor Empresas que não geram valor 43% 50% Não Sim 57% Não Sim 50% Base: 28 empresas Base: 121 empresas A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para aplicar os princípios de governança corporativa. O comitê tem atribuições importantes, como: definir o modelo de remuneração dos executivos e seus empregados; alterar o modelo de remuneração vigente; avaliar o desempenho dos executivos; definir os percentuais de cada indicador de remuneração, entre outras. Há um comitê de remuneração estabelecido em 57% das empresas que criam valor, enquanto, entre as empresas que não criam valor, 50% têm um comitê. 5.2 Composição dos comitês de remuneração Conselho de administração e conselheiros independentes Conselho de administração Somente conselheiros independentes Empresas que geram valor 21% 25% 7% Empresas que não geram valor 13% 17% 2% Além da oportunidade de expandir o número de empresas que têm comitê de remuneração estabelecido, percebemos também que é possível melhorar a composição dele. A incidência de empresas que têm membros independentes no comitê, ou seja experts contratados para esse fim, ainda é pequena. Apenas 7% das empresas que criam valor e 2% das empresas que não criam valor adotam apenas conselheiros independentes em seus comitês de remuneração. No caso de comitês com conselheiros independentes e membros do conselho de administração, temos 21% das empresas que criam valor e 13% das empresas que não criam. Conselho de administração e diretoria 4% 6% O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7% Diretoria 0% 2% Base: 149 empresas Conselheiros independentes e diretoria 0% 2% 36

38 4ª edição, 2018 A transparência é outro aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos. Ao analisar as informações nos formulários de referência, identificamos certa dificuldade para entender claramente a composição e os mecanismos de remuneração dos executivos. Vale lembrar que o formulário foi criado pela CVM justamente para proporcionar transparência e o maior volume possível de informações relevantes para os acionistas e o público em geral sobre os resultados e a gestão da empresa. Nesse sentido, identificamos oportunidades de melhoria na forma de reporte e na possível ampliação do disclosure de dados. Uma das conclusões da avaliação dos dados coletados sobre governança corporativa em seu conjunto é que, embora as empresas brasileiras tenham alcançado avanços na aplicação de boas práticas de governança nos últimos anos, a gestão da remuneração executiva é um aspecto relevante a ser aprimorado. 5.3 Itens divulgados nos formulários de referência O potencial e o mix pago (em porcentagem) do total da remuneração e a quantidade de cada parte representada no total 89% O disclosure tem papel importante para a boa governança, pois permite que os acionistas acompanhem as práticas das empresas em que investem, fazendo com que os interesses dos gestores e dos acionistas estejam alinhados. Como alguns membros da administração das empresas estão associados ao Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças Rio de Janeiro (Ibef-RJ), os dados da remuneração individual da diretoria não são apresentados em seus formulários de referência. A razão é a sentença proferida em 17/05/2013 pelo juízo da 5ª Vara da Justiça Federal do Rio de Janeiro, na Ação de Procedimento Ordinário nº , movida pelo Ibef-RJ contra a CVM. Ao todo, 22% das empresas da amostra não divulgam em seus formulários de referência os dados da remuneração individual máxima, mínima e média dos executivos. E mais importante que os valores são as informações sobre a composição, os critérios da remuneração dos executivos e o alinhamento de interesses. Indicadores/métricas de performance no programa de remuneração variável A descrição dos benefícios oferecidos As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP) Mecanismos de remuneração variável (1% lucro, bônus, ações, opções de ações etc.) Níveis de prêmios para metas (pagas por atingir 100% das metas) 3% 37% 64% 69% 74% Base: 149 empresas 37

39 Remuneração executiva e geração de valor A preocupação com a remuneração justa e os critérios distributivos torna-se global Além dos aspectos mencionados até aqui, outro tem recebido atenção das instâncias de governança nas empresas de capital aberto em âmbito interacional, principalmente após a crise financeira de 2008: a questão da equidade na remuneração e dos critérios distributivos utilizados nas políticas de remuneração internas. Pesquisa global realizada em 2017 pela PwC, em parceria com a London School of Economics, identificou pelo menos cinco fatores que impulsionam essa tendência. Fatores que aumentam a preocupação com a remuneração justa: Crise de confiança nas empresas: Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs. Comprometimento da força de trabalho e resultados empresariais: Desafio da atração e retenção de talentos no século XXI: Os integrantes da Geração Y são atraídos por marcas que admiram como consumidores. Ambiente político e distribuição de renda nos países: A remuneração de executivos é economicamente justificada, porém politicamente inaceitável. Existe um crescente reconhecimento de que o bom tratamento dos funcionários resulta em melhor desempenho no longo prazo. Importância dos valores e da cultura: 86% da geração Y poderia deixar um empregador cujos valores não atendessem mais às expectativas dela. 38

40 4ª edição, 2018 A preocupação com a remuneração justa e os critérios distributivos torna-se global A pesquisa também destacou o crescimento da regulação e do estabelecimento de requisitos de governança corporativa relacionados ao tema, com o aumento da necessidade de elaborar relatórios formais relacionados à equidade e à justiça. Na Grã-Bretanha, por exemplo, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de remuneração justa. Isso exigirá que os conselhos de administração divulguem não apenas seus princípios de remuneração justa, mas também ações tangíveis implantadas para apoiá-los. Divulgação de remuneração relativa Proporção de remuneração de CEOs (Estados Unidos) Referendo de remuneração justa (Suíça) Crescente foco em justiça e equidade Limite máximo de remuneração (Itália) Referendo de salário mínimo (Suíça) Comissão de alta remuneração 39

41 Remuneração executiva e geração de valor Pesquisa global da PwC analisou a questão da remuneração justa na visão dos executivos A pesquisa procurou captar ainda a visão de justiça distributiva dos representantes da gerência sênior dentro das organizações globais. Como metodologia, a pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre seis teorias-chave de justiça distributiva e perguntou qual eles consideravam estar presente atualmente na sua sociedade e na sua empresa. Perguntou também qual eles gostariam que existisse em sua sociedade ou empresa no futuro. A pesquisa tentou mensurar também o grau de preferência dos respondentes em relação a essas teorias. Direitos Todas as transações voluntárias são justas 75% dos respondentes no Brasil consideram que a estratégia de remuneração deve levar em conta critérios de justiça distributiva Eficiência A distribuição de renda deve levar a uma alocação eficiente da mão de obra Justiça Pessoas que fazem mais merecem mais Igualdade de oportunidades Resultados são justos desde que o ponto de partida seja justo Suficiência Garantir um padrão mínimo de vida para todos Pesquisa de remuneração justa Todos os princípios obtiveram pelo menos algum nível de apoio de metade dos respondentes. Princípios moderados obtiveram um nível de apoio mais elevado em comparação aqueles considerados mas extremos. Máximo mínimo Distribuição de renda de forma a possibilitar o melhor cenário possível para os menos privilegiados 40

42 4ª edição, 2018 Pesquisa global da PwC analisou a questão da remuneração justa na visão dos executivos 5.4 O princípio é importante na sua empresa ou sociedade? (% de participantes) Resultados relativos a princípios considerados justos no contexto da empresa ou sociedade ideal do participante Igualdade de oportunidades Empresa Sociedade -1% -8% 40% 42% -2% 32% 55% Eficiência Empresa Sociedade -1% -7% 46% 30% -3% -12% 43% 25% Direitos Empresa Sociedade -8% -23% 30% 20% -8% -24% 29% 20% Máximo mínimo Empresa Sociedade -10% -24% 28% 19% -10% -23% 29% 23% Suficiência Empresa Sociedade -2% -6% 44% 39% -3% -12% 40% 32% Justiça Empresa Sociedade -2% 39% 52% -1% -5% 46% 37% Discordo totalmente Discordo Concordo Concordo totalmente 41

43 Remuneração executiva e geração de valor Pesquisa global da PwC analisou a questão da remuneração justa na visão dos executivos Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização? A análise estatística permitiu identificar quatro grupos com base nos dados, de acordo com o ponto de vista dos participantes sobre as diferentes dimensões de justiça mostradas a seguir. Os quatro grupos têm aproximadamente o mesmo tamanho. 42

44 Justiça Direitos Suficiência Máximo mínimo Eficiência Igualdade de oportunidade Justiça Direitos Suficiência Máximo mínimo Eficiência Igualdade de oportunidade Justiça Direitos Suficiência Máximo mínimo Eficiência Igualdade de oportunidade Justiça Direitos Suficiência Máximo mínimo Eficiência Igualdade de oportunidade Idealistas Comunitários Comerciantes livres Meritocratas 43 4ª edição, 2018

45 Remuneração integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor 04.

46 4ª edição, 2018 A remuneração dos executivos tem papel crucial no processo de geração de valor para as empresas e, portanto, na preservação e ampliação do patrimônio dos acionistas. A análise dos resultados da pesquisa indica que há oportunidade de melhoria nas práticas, para que elas sejam ao mesmo tempo atraentes para os executivos e alinhadas aos interesses dos acionistas. Em que pese a influência natural do mercado de trabalho no valor da remuneração total, é fundamental adotar medidas internas para melhorar a consistência da remuneração, especialmente a variável, com base nos princípios de meritocracia e foco na geração de valor. Trata-se de um requisito vital para o fortalecimento das empresas de capital aberto no Brasil. Mas é importante destacar que tal integração não se restringe à remuneração dos executivos, ela deveria também pautar a estratégia e o conjunto de políticas e práticas de remuneração em todos os níveis da organização. Dessa forma, acreditamos que a abordagem de remuneração integrada seja um caminho relevante para inspirar as empresas na adoção de práticas de gestão como o modelo VEC que possam conduzir à melhoria contínua da geração de valor, preservação do patrimônio do acionista, aumento do valor de mercado e perenidade das empresas. Normalmente, a performance de um modelo de remuneração pode ser afetada tanto por características do design do modelo como por aspectos da sua implementação e gerenciamento. O presente estudo apresenta evidências de que a integração do modelo de remuneração aos demais componentes da gestão da empresa tende a gerar efeitos positivos na performance organizacional. Esse efeito de fit do modelo também foi apresentado em estudos acadêmicos anteriores. 45

47 Remuneração executiva e geração de valor 4.1. Questões críticas da remuneração integrada A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas, pois depende da integração de diversos princípios e da cultura da gestão da empresa. O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos (remuneração fixa, remuneração variável de curto e longo prazo e benefícios) devem estar integrados. Deve existir sinergia com a estratégia, o modelo de gestão e a governança da empresa. Isso se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos, reconhecendo e recompensando comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e a valorização da empresa. Como a sua empresa se posiciona em relação a essa integração? Responda à autoavaliação a seguir para ter um rápido diagnóstico dos aspectos da integração que podem ser aprimorados. Executivos Ambiente externo Benefícios Remuneração fixa Estratégia e estrutura Remuneração variável Governança corporativa Modelo de gestão

48 4ª edição, 2018 Estratégia e estrutura Governança corporativa a. A estratégia está alinhada ao mix de remuneração e considera o estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios? b. É clara a vinculação entre a remuneração variável aos objetivos de curto, médio e longo prazo? c. Desdobra-se a estratégia em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, visando gerar integração e sinergia de esforços? d. As alavancas de geração de valor estão direcionadas aos objetivos e metas estratégicas? a. O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa e é orientado para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas? b. O comitê de remuneração está vinculado ao conselho, com membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração? Ambiente externo a. O modelo de remuneração executiva estabelece uma estratégia específica e considera valores e práticas de mercado, com base nas caraterísticas e na filosofia de gestão estratégica da companhia? b. Existem procedimentos estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração? Modelo de gestão 2 4 a. Os princípios e indicadores de geração de valor estão inseridos no planejamento e DNA da organização? b. Os indicadores utilizados permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o ROIC e a preservação do patrimônio dos acionistas? c. A cultura da organização está direcionada aos resultados com foco em geração de valor? Executivos a. Princípios meritocráticos orientam a avaliação de desempenho e competências e, consequentemente, o pagamento de recompensas? b. As características do modelo de remuneração ajudam a atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa? c. O alinhamento de interesses faz parte do DNA da empresa? 47

49 Remuneração executiva e geração de valor 4.2. A metodologia de Criação de Valor - VEC em nível estratégico Alguns críticos mencionam a dificuldade de utilizar a abordagem VEC/VBM para pautar o modelo de gestão da companhia. Mas percebe-se no diagrama abaixo que é possível desdobrar os princípios de Criação de Valor - VEC para cada nível de gestão. Para tanto, basta estabelecer indicadores (KPIs) e metas específicas em cada área e nível da organização que terão impacto nas alavancas de geração de valor (value drivers ou direcionadores de valor) na empresa. Destacam-se nos principais direcionadores de valor itens essenciais que compõem as informações para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a Criação de Valor - VEC. Diagrama dos direcionadores de valor value drivers Receitas Lolir Custos + Despesas + I.R. Capital giro operacional Capital empregado Capital não circulante ROIC Criação de Valor VEC WACC Capital de terceiros Patrimônio líquido Custo do capital Obs.: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág IBGC,

50 4ª edição, A metodologia de Criação de Valor - VEC em nível gerencial No desenvolvimento do VEC, é possível desdobrar os BSCs dos gerentes de todas as áreas, respondendo a uma simples pergunta: Diagrama dos direcionadores de valor value drivers Receitas Custos + Despesas + I.R. LOLIR ROIC Como minha área pode construir para a criação de valor Capital giro operacional Capital não circulante Capital empregado Criação de Valor VEC WACC Capital de terceiros Custo do capital Patrimônio líquido Obs.: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág IBGC,

51 Remuneração executiva e geração de valor 4.4. O sistema integrado de remuneração e a Geração de Valor VEC: componentes da estrutura e conceito Atração e retenção de pessoas qualificadas Vínculo a um conjunto de métricas alinhado às estratégias e aos fatores críticos de sucesso do negócio Geração de valor Alinhamento dos interesses dos acionistas e participantes com a estratégia do negócio Essência/sistema de gestão da remuneração fixa e variável Obs.: Adaptado do Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial. Pág IBGC,

52 4ª edição, Autoavaliação Elaboramos o questionário abaixo para ajudar você a refletir sobre a adesão da sua empresa ao modelo de remuneração integrada. Dimensão Nº Questão Discordo totalmente 1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e variável de curto e longo prazo, está alinhada com o direcionamento estratégico da organização. 2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, a fase em que a empresa está: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Discordo Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo Concordo totalmente Estratégia e estrutura 3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazos de geração de valor. 4 A estratégia da empresa é desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e os demais níveis da organização, a fim de gerar integração e sinergia de esforços. 5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor.* 6 Os indicadores de desempenho usados e os sistemas de informações gerenciais permitem planejar e controlar as ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo. 7 Os indicadores econômicos e financeiros usados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas. 8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obter resultados com foco em geração de valor de longo prazo, ou seja, a valorização e a perenidade da empresa. 9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à melhoria contínua de valor gerado para acionista e stakeholders. Modelo de gestão * Por alavancas de geração de valor, entendem-se as premissas e os direcionadores de negócio que permitem gerar impacto positivo na qualidade dos resultados, possibilitando o aumento do valor da empresa para acionistas e stakeholders. 51

53 Remuneração executiva e geração de valor Dimensão Nº Questão Discordo totalmente 10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa.** 11 A empresa tem um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que o apoia e orienta na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa. 12 O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes. Discordo Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo Concordo totalmente Governança corporativa 13 As práticas de remuneração garantem um equilíbrio adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação econômica nem medidas que prejudiquem a organização no longo prazo. 14 As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas. 15 A empresa tem um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos. 16 A empresa tem proposta de valor definida e formalizada para os executivos. 17 A proposta de valor para os executivos abrange, além da remuneração, variáveis não financeiras, como alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outras. 18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e os comportamentos esperados do executivos. 19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas são orientados por princípios meritocráticos, ou seja, têm critérios de mensuração do desempenho econômico e reconhecem o atingimento de metas e resultados. 20 As características do modelo de remuneração ajudam a atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa. Executivos ** Entendem-se por princípios de boa governança corporativa: Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à geração de valor na empresa e à preservação do patrimônio do acionista; Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração; Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo; Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos; e Divulgação da composição e dos valores de remuneração. 52

54 4ª edição, 2018 Dimensão Nº Questão Discordo totalmente Discordo Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo Concordo totalmente 21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica com base nas caraterísticas e na filosofia de gestão da empresa. Ambiente externo 22 A definição e a atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação. 23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse. 24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua capacidade de atrair executivos. 53

55 Glossário 05.

56 4ª edição, 2018 Benefícios não quantificáveis. São benefícios intangíveis, que normalmente não estão ligados a objetivos e metas financeiras. Benefícios quantificáveis. São benefícios oferecidos aos executivos e que estão associados a objetivos e metas de desempenho econômico-financeiro. Demonstrações financeiras. Conjunto de relatórios divulgados contendo o Relatório da Administração, o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados, a Demonstração de Fluxo de Caixa, a Demonstração do Valor Adicionado, as notas explicativas e o parecer da auditoria (para as empresas de capital aberto). EBTDA. Valor extraído da Demonstração de Resultados. Representa o lucro operacional da empresa, acrescido dos valores de depreciações e amortizações. Empresas de capital aberto. Empresas com ações negociadas na B3 (Bovespa), identificadas no nível de governança corporativa e o IGC Índice de Governança Corporativa. Formulário de referência. Estabelecido pela instrução CVM nº 480, na Subseção II de 7/12/2009. É um documento eletrônico atualizado anualmente que contém 22 itens de informações da empresa. É divulgado ao mercado pelas empresas de capital aberto, entregue em até cinco meses da data de encerramento do exercício social. Índice de Governança Corporativa. Tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa. Tais empresas devem ser negociadas no Novo Mercado ou estar classificadas nos Níveis 1 ou 2 da B3 que irão compor o IGC Índice de Governança Corporativa. LOLIR. Lucro operacional ou o lucro da operação deduzido dos encargos do IR (Imposto de Renda) e da CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). Não se consideram nesse indicador as despesas e receitas financeiras nem as outras despesas e receitas não operacionais ou não recorrentes. Lucro por ação. Indicador (EPS Earnings per Share) que representa o lucro líquido do período dividido pelo número de ações da companhia. Opção de compra de ações. É o direito outorgado ao titular da opção de, se desejar, comprar ou vender ao lançador um lote padrão de determinada ação a um preço por ação previamente estipulado e até uma data prefixada. Outorga de ações. Aprovação da empresa para que o plano de ações seja adquirido por seus executivos. Pós-emprego. São benefícios oferecidos aos executivos após o período de emprego. PSP. Incentivo de longo prazo chamado Performance Share Plans. Nessa modalidade, o executivo recebe ações, desde que algumas metas predeterminadas da empresa sejam alcançadas. Remuneração variável de curto prazo. Remuneração com foco em resultados e desempenho, dentro de um período de um ano ou menos. Remuneração variável de longo prazo. Remuneração com foco em resultados e desempenho da empresa em períodos maiores que um ano. ROI (Return On Investment). Indicador que mede o retorno dos ativos, dado pela relação entre o lucro líquido e os ativos totais. ROIC (Return On Invested Capital). É uma medida de geração de valor. Indicador financeiro que mede o retorno do capital empregado/investido na operação. Equivale à relação entre o LOLIR e o capital empregado/ investido (capital de giro operacional líquido mais os ativos não circulantes). Quando o ROIC é superior ao WACC, a empresa cria valor, uma vez que o retorno econômico supera o custo do capital. Se o ROIC for inferior, a empresa destrói a riqueza do acionista. 55 Stock option ou plano de ações. Tem por objetivo alinhar incentivos entre acionistas e gestores no longo prazo. Representa uma forma híbrida de remuneração, pois a concessão de opções de ações pode substituir salários em dinheiro, com base no potencial de ganhos futuros representados pela valorização das ações. TSR (Total Shareholder Return). Indicador que representa o retorno total ao acionista. Considera no cálculo os ganhos de capital com as ações e os dividendos recebidos. VBM (Value Based Management). Gestão baseada em valor: é a metodologia que considera os fundamentos do lucro econômico, com o objetivo de demonstrar a aplicabilidade dos conceitos de geração de valor na gestão do negócio. As abordagens que utilizam o VBM são o TSR e o EVA ou VEC - Valor Econômico Criado. VEC ou EVA. Diferentemente dos conceitos do lucro contábil, a metodologia VBM - gestão baseada em valor considera na mensuração os conceitos do lucro econômico, ou seja, incorpora na análise gerencial o cálculo do custo do capital - WACC, incluindo o apropriado custo de oportunidade do acionista. O objetivo da Criação de Valor - VEC é mensurar se os resultados econômicos são suficientes para remunerar o WACC dos ativos da operação (capital empregado/ investido). Se os resultados forem superiores ao custo de capital, a empresa cria valor ao acionista. Caso contrário, destrói. WACC (Weigthed Average Cost of Capital). Cálculo do custo médio ponderado do capital. Representa a proporção dos componentes de capitais onerosos na estrutura de capital, identificada pelo custo de capitais de terceiros onerosos e suas taxas de juros líquidas, mais o capital próprio com o custo de oportunidade do acionista.

57 Referências bibliográficas 06.

58 4ª edição, 2018 BRIGHAM, E. F. & EHRHARDT M.C. Financial management: theory and practice. 15ª ed. South-Western: Cengage Learning, CARPENTER, Mason A., SANDERS, WM G. Top management team compensation: The missing link between CEO pay and firm performance? Strategic Management Journal, p. 367, fevereiro de CHEN, Y. e JERMIAS, J. Business strategy, executive compensation and firm performance. Accounting and Finance, p. 113, CHNG, Daniel H. M., RODGERS, Mattews S., SHIH, Eric, SONG, Xiao B. When does incentive compensation motivate managerial behaviors? An experimental investigation of the fit between incentive compensation, executive core self-evaluation, and firm performance. Strategic Management Journal, p. 1343, março de EHRBAR Al. EVA - Valor econômico agregado. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, HART, O., HOLMSTRÖM, B. Prêmio Sveriges Riksbank em Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel IBGC, Código de melhores práticas de governança corporativa. 5.ed., São Paulo: IBGC, IBGC, Caderno 18 de Governança Corporativa Monitoramento de Desempenho Empresarial, São Paulo: IBGC, KATZ, Nancy. Getting the most out of your team. Harvard Business Review, p. 22, novembro de KOLLER, T., GOEDHART, M., Wessels, David (McK)- McKinsey & Co. Valuation: Measuring and managing the value of companies 5th. ed. John Wiley & Sons, Inc LAWLER III, Edward. Strategic pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, LINS, J., MALVESSI, O. O impacto da remuneração executiva na geração de valor. Revista GV Executivo. Janeiro/junho LINS, J., MALVESSI, O. Remuneração executiva e a geração de valor. Relações com Investidores. Junho/2015. LINS, J., MALVESSI, O. Remuneração executiva e o impacto na geração de valor. Revista de Finanças e Contabilidade da Unimep. Janeiro MALVESSI, Oscar. Empresas criam ou destroem a riqueza dos acionistas. Revista Mercado de Capitais da APIMEC-SP. Março de MALVESSI, Oscar. Criar valor é criar riqueza. Revista ESPM. Agosto de MALVESSI, Oscar. Celeuma contábil: será o EBTDA um bom indicador para a gestão financeira das empresas. Revista Relações com Investidores. Fevereiro de MALVESSI, Oscar. Onde a Sadia perdeu o jogo. Ou por que a Perdigão comprou a Sadia e não o contrário. Revista Exame, 6 de maio de MALVESSI, Oscar. Como a estratégia equivocada destrói a riqueza do acionista. Revista IBEF-SP n 149. Agosto de MALVESSI, Oscar. Confortavelmente acomodados no engano. Análise do EBTDA e do fluxo de caixa operacional. Revista IBEF-SP. Maio de MALVESSI, Oscar. Fluxo operacional de caixa pode ser pequena fração do EBTDA. Jornal Valor Econômico de 17 de maio MALVESSI, Oscar. Preservar a riqueza do acionista. São Paulo: IBGC,

59 Remuneração executiva e geração de valor MALVESSI, Oscar. Só o bônus cresceu. Revista Exame. 1º de abril de MALVESSI, Oscar. A inflação que corrói e engana. Revista RI. Fevereiro de MARTIN, John D. e PETTY, J. Willian. Gestão baseada em valor. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, MCNALLY, Stephen. Pay for performance strategies. CPA Journal, Pensylvania, p , PwC. Executive compensation & corporate governance. Suíça, PwC. Making executive pay work. Austrália, PwC, Remuneração executiva e geração de valor. Disponível em: < PwC, Remuneração executiva e geração de valor, 2ª edição. Disponível em: < PwC. The ethics of pay in a fair society: What do executives think? Em parceria com a London School of Economics, RAPPAPORT, Alfred. Gerando valor ao acionista. São Paulo: Editora Atlas, STEWART, G. Bennett. Em busca do valor. São Paulo: Editora Bookman, SOUZA, Maria Zélia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco Rage; PEREIRA FILHO, João Lins; BISPO, Marcelo Macêdo. Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: Editora FGV, WORLDATWORK. The worldatwork handbook of compensation, benefits and total rewards: a comprehensive guide for HR professionals. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica. São Paulo: Editora Atlas, WOWAK, Adam J. e HAMBRICK, Donald C. A model of person-pay interaction: How executives vary in their responses to compensation arrangements. Strategic Management Journal, p. 803, dezembro de Young, S. D. & O Byrne, S. F. EVA e gestão baseada em valor: guia prático para implementação. São Paulo: Editora Bookman,

60 Equipe de pesquisa 07.