Remuneração executiva e geração de valor 2ª edição, 2015

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1 Remuneração executiva e geração de valor 2ª edição, 2015 Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC Índice de Governança Corporativa da Bovespa João Lins Sócio PwC/Prof. EAESP Depto ADM Oscar Malvessi Prof. EAESP Depto CFC

2 Conteúdo 1. Sobre a pesquisa Recomendações Principais conclusões 05 2

3 1Sobre a pesquisa

4 O objetivo do nosso estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto Metodologia e características da amostra Selecionamos uma amostra de 143 empresas que compõem o IGC - Índice de Governança Corporativa da BOVESPA. Base para análise: Demonstrações financeiras e Formulários de Referência de 2010 a % das empresas 73% tem apresentaram origem de faturamento acima de capital R$ 3 bilhões em 2014 nacional 14 setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos. Em destaque: Energia e serviços de utilidade pública Produtos de consumo e varejo Produtos industriais Entre outros 4

5 2Principais conclusões

6 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas Remuneração e geração de valor estão alinhadas em apenas cerca de 24% das empresas, as quais se destacam no desempenho econômico-financeiro e no pagamento dos executivos. 6

7 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 1 Em 24% das empresas analisadas houve criação de valor e a remuneração executiva também cresceu. Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2014 em milhões de reais 121% 100% 84% 96% 75% Base: 34 empresas VEC Total Empresas Crescimento VEC 7

8 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 1 Evolução da remuneração nas empresas que geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a 2014 em milhões de reais 125% 118% 117% 129% 128% 110% 116% 100% 108% Remuneração Total Cresc. Rem. Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 34 empresas 8

9 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 1 Na maioria das empresas não ocorreu geração de valor, mas a remuneração executiva cresceu. Evolução do VEC nas empresas que não geram valor Período de 2010 a 2014 em milhões de reais % Base: 109 empresas 139% 160% VEC Total Empresas 173% Crescimento VEC 194% 9

10 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 1 Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a 2014 em milhões de reais 100% 113% 111% 114% 113% 132% 125% 131% 127% Remuneração Total Cresc. Rem. Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 109 empresas 10

11 Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 1 As empresas que geram valor apresentam mediana de remuneração dos executivos acima das que não geram em todos os anos do período, com exceção do primeiro ano. Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram em milhões de reais 1,63 2,12 1,98 1,68 1,71 1,65 2,20 2,05 1,89 1,82 Criam VEC Não criam VEC Base: 143 empresas 11

12 Mesmo que o alinhamento da remuneração e VEC seja melhor nas empresas que geram valor, ele não é perfeito 1 A remuneração executiva ao longo dos anos consumiu sempre entre 9 e 11% do VEC acumulado. Este percentual varia de ano para ano em função dos resultados e do pagamento de parcelas da remuneração de longo prazo. É necessário acompanhar um período mais longo para verificar se o alinhamento se manterá. Valores acumulados do VEC (em milhões de reais) e peso da remuneração fixa e variável total ,2% 6,4% 6,2% 5,9% 6,3% 3,9% 4,4% 4,5% 4,3% 4,7% Base: 34 empresas 12

13 Mesmo que o alinhamento da remuneração e VEC seja melhor nas empresas que geram valor, ele não é perfeito 1 Valores anuais de VEC (em milhões de reais) e peso da remuneração fixa e variável total ,2% 7,8% 8,9% 5,9% 5,0% 3,9% 5,0% 4,6% 3,8% 6,7% VEC Total Empresas Remuneração Variável Total Remuneração Fixa Base: 34 empresas 13

14 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza Nas 34 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,2% ao ano, no período analisado. Já nas 109 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de -8,5% ao ano, no mesmo período. 1 Evolução do Valor de Mercado nas empresas em milhões de reais Evolução do Valor de Mercado nas empresas em milhões de reais Empresas que geram valor 186% 184% 178% 136% 137% 100% Empresas que não geram valor 105% 100% 102% 98% 92% 96% Base: 34 empresas Soma Valor de Mercado Crescimento Valor de Mercado Base: 109 empresas Soma Valor de Mercado Crescimento Valor de Mercado 14

15 A influência da remuneração na performance dependeu mais do fit do que do design Os resultados da pesquisa reforçam a visão teórica de que a influência positiva da remuneração e bônus sobre a performance da empresa depende mais da integração entre estratégia, filosofia de gestão, perfil dos executivos e práticas de remuneração (fit), do que características do modelo em si. 15

16 O mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor é semelhante ao dos executivos das empresas que não geram 2 Empresas que geram valor Empresas que não geram valor 19% 22% 23% 21% 18% 17% 19% 18% 23% 21% 39% 39% 33% 35% 39% 38% 36% 37% 35% 35% 43% 39% 44% 43% 43% 45% 44% 45% 42% 44% Remuneração variável de longo prazo Remuneração variável de curto prazo Remuneração Fixa Remuneração variável de longo prazo Remuneração variável de curto prazo Remuneração Fixa Base: 34 empresas Base: 109 empresas 16

17 Os indicadores utilizados nos dois grupos também não apresentam diferenças significativas 2 Indicadores utilizados pelas empresas que geram e não geram valor Empresas que geram valor Empresas que não geram valor Avaliação de desempenho EBITDA Lucro Líquido Volume de Vendas 9% 7% Receita Líquida 9% 4% Satisfação do cliente 0% 9% Custos 3% 4% EVA/VEC 3% 4% ROIC 9% 7% ROI (Retorno sobre o 0% investimento) 7% Lucro operacional 0% 0% Base: 34 empresas 44% 39% 28% 21% 25% 21% Longo prazo Curto Prazo Avaliação de desempenho EBITDA Lucro Líquido Volume de Vendas Receita Líquida Satisfação do cliente Custos EVA/VEC ROIC ROI (Retorno sobre o investimento) Lucro operacional 13% 10% 10% 11% 3% 7% 2% 2% 1% 2% 1% 1% Base: 109 empresas 13% 17% 13% 16% 32% 28% 49% 43% 50% 46% Longo prazo Curto Prazo 17

18 Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão 2 Na análise dos Formulários de Referência das empresas que geram valor foi possível identificar os seguintes elementos com maior frequência: A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento. O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização. O uso de princípios de geração de valor. A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas. 18

19 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção Existe uma correlação positiva entre a evolução da remuneração executiva e o crescimento das empresas pesquisadas. Mas isto não significa necessariamente que haja crescimento sustentável no longo prazo. 19

20 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção 3 Encontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas. Evolução da Receita Líquida em milhões de reais Empresas que geram valor Evolução da Remuneração em milhões de reais Empresas que geram valor 100% 116% 125% 133% 137% 125% 118% 110% 117% 129% 116% 128% Base: 34 empresas Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas 100% 108% Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total 20

21 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção 3 Evolução da Receita Líquida em milhões de reais Empresas que não geram valor 100% 109% 108% 113% 120% Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Evolução da Remuneração em milhões de reais Empresas que não geram valor 113% 132% 114% 125% 131% 127% 113% 111% 100% Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 109 empresas 21

22 Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor Evolução da remuneração e lucratividade apresentam crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor. 22

23 Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor... 4 Empresas que geram valor Evolução do EBITDA de 2010 a 2014 em milhões de reais Evolução do LOLIR de 2010 a 2014 em milhões de reais 100% 111% 121% 134% 136% 100% 108% 117% 134% 135% EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Evolução do Lucro Líquido de 2010 a 2014 em milhões de reais 133% 131% 100% 104% 114% Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido Base: 34 empresas A lucratividade das empresas que geram valor no período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido. 23

24 ...ao contrário do que ocorreu nas empresas que não geram valor 4 Empresas que não geram valor Evolução do EBITDA de 2010 a 2014 em milhões de reais Evolução do LOLIR de 2010 a 2014 em milhões de reais 100% 92% 84% 90% 97% 100% 87% 81% 81% 82% EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Evolução do Lucro Líquido de 2010 a 2014 em milhões de reais 100% 66% 63% 54% 42% Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido Base: 109 empresas Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso. Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido. 24

25 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor 4 Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2014 Empresas que geram valor 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC Base: 34 empresas 25

26 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor 4 Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2014 Empresas que não geram valor 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC Base: 109 empresas 26

27 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. 27

28 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva 5 59% 50% das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração contra 50% das empresas que não geram valor O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de Governança Corporativa, para tratar a remuneração executiva. 28

29 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva 5 Composição dos comitês de remuneração Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%) Conselho de Administração 40% 35% Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 30% 24% Conselho de Administração e Diretoria 15% 9% Somente Conselheiros Independentes 10% 7% O comitê existe, porém sua composição não é específica 5% 13% Diretoria 0% 7% Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 6% Base: 143 empresas 29

30 A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos 5 Itens divulgados nos formulários de referência - frequência de informações fornecidas pelas empresas O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e quantidade de cada parte representada no total 89% Indicadores/métricas de performance no programa de compensação variável A descrição dos benefícios oferecidos As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP) 68% 63% 72% Mecanismos de compensação variável (% lucro, bônus, ações, opções de ações etc.) 34% Base: 143 empresas Níveis de prêmios para metas (pagas por atingir 100% das metas) 3% 30

31 3 Recomendações 31

32 Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor 5 1 A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas. O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos devem estar integrados entre si. Deve existir sinergia com a estratégia, modelo de gestão e governança da empresa Deve reconhecer e recompensar comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos. 32

33 Questões críticas da Remuneração Integrada 1. Estratégia e Estrutura O mix de remuneração está alinhado com o direcionamento estratégico da organização, suas características e estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios? Existe uma clara vinculação entre a remuneração variável e os objetivos de curto, médio e longo prazo? A estratégia encontra-se adequadamente desdobrada em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços? O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor? 33

34 Questões críticas da Remuneração Integrada 2. Modelo de Gestão Os indicadores de desempenho e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo? Os indicadores econômicos e financeiros permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas? Existe uma cultura de gestão direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa? 34

35 Vivemos num mundo mais divergente e complexo, com expectativas crescentes dos stakeholders 19ª PwC CEO Survey Nós tratamos de assuntos financeiros e não financeiros em nossos relatórios Nosso objetivo é centrado na criação de valor para stakeholders Nós priorizamos rentabilidade de longo prazo Responsabilidade corporativa faz parte de tudo o que fazemos Hoje Em 5 anos Nossos clientes buscam relacionamento com organizações que atendem necessidades mais amplas dos stakeholders Nós devemos atender necessidades mais amplas dos stakeholders Criar valor para um gama maior de stakeholders nos ajuda a ser rentáveis Nossos investidores buscam investimentos éticos Bons profissionais preferem trabalhar para organizações que possuem valores sociais alinhados aos seus. 35

36 As empresas globais buscam mensurar e comunicar melhor uma ampla gama de indicadores 19ª PwC CEO Survey Inovação Principais riscos Indicadores não-financeiros Estratégia do negócio Impacto ambiental Práticas do empregado Informações financeiras não-estatutárias Propósito e valor organizacional Impacto sobre as comunidades mais amplas Mensurar Comunicar Demonstrações financeiras tradicionais 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 36

37 Questões críticas da Remuneração Integrada 3. Governança Corporativa O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa? Existe um comitê de remuneração vinculado ao conselho, com participação de membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração? As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos e estão orientadas para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas? 3 37

38 Questões críticas da Remuneração Integrada 4. Executivos A remuneração faz parte de uma proposta de valor mais abrangente para os executivos? As competências e comportamentos esperados dos executivos encontram-se claramente endereçados pelo sistema de recompensas? Princípios meritocráticos orientam a avaliação de desempenho e, consequentemente, o pagamento de recompensas? As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa? 38

39 Questões críticas da Remuneração Integrada 5. Ambiente Externo O modelo de remuneração executiva considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da companhia? Existem procedimentos estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração? A empresa promove sua marca empregadora de maneira a influenciar positivamente sua imagem perante os públicos de interesse e melhorar sua atratividade junto aos executivos? 39

40 Equipe de pesquisa Pesquisadores responsáveis PwC João Lins Sócio líder de Consultoria em Capital Humano FGV-EAESP Oscar Malvessi Coordenador do Núcleo VBM-Value Based Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP Equipe técnica Andrea Pardini Consultora sênior de People&Organisation Victor Lagrotta D. Pereira Analista Financeiro Mariane Ribeiro Consultora de People&Organisation Ana Paula Eilers Consultora de People&Organisation 40

41 Obrigado 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: