A necessidade de implantação do sistema de gestão na administração de redes cooperativas de pesquisa

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1 A necessidade de implantação do sistema de gestão na administração de redes cooperativas de pesquisa Iris Rafaelle Bispo Sales (UFPE) Roseane Teixeira de Lima (UFPE) Maurílio José dos Santos (UFPE) Resumo: Este trabalho tem por objetivo explanar a necessidade da implantação de um sistema de gestão na administração de uma rede cooperativa de pesquisa. Com essa implantação, serão propostas soluções dinâmicas para identificação, análise e resolução de problemas. Os resultados serão consolidados em um manual de procedimentos, buscando assim um serviço qualificado nas atividades de rede cooperativas de pesquisa. Palavras-chave: Gestão da qualidade; Gestão administrativa; Rede cooperativa de pesquisa. 1. Introdução A Rede de Pesquisa Cooperativa em Modelagem Computacional RPCmod também definida pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) como Rede 09, objeto deste estudo, desenvolve projetos na área de simulação computacional voltados, principalmente, para a indústria do petróleo. Para desenvolver este trabalho, a rede conta com cerca de 40 pesquisadores das universidades federais dos estados de Pernambuco, Alagoas, Paraíba, Ceará e Rio Grande do Norte. Além de oferecer um potencial instalado de grupos de pesquisa e laboratórios, a rede forma mão-de-obra qualificada. A Rede 09 iniciou suas atividades no ano de 2000, constituindo-se, portanto, de uma recente inovação no âmbito da pesquisa e da disseminação da informação científica concernente à modelagem computacional. A coordenação geral e administrativa da rede, chamada de Rede Âncora, localiza-se no DEMEC (Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Pernambuco) e tem seus recursos provenientes da FINEP e Petrobrás, sendo estes recursos administrados através da Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da UFPE FADE. A sua administração geral conta com o apoio de uma coordenação administrativa no DEMEC que acompanha a execução dos projetos, gerência financeira, troca de informações e documentos, armazenamento e recuperação de informações. Neste sentido, uma análise dos fatores relacionados à implementação do seu sistema de qualidade e de gestãso podem contibuir para elevar o nível dos serviços oferecidos. Os motivos que impulsionaram a presente pesquisa encontram-se direcionados aos trabalhos que estão sendo desenvolvidos junto ao grupo de pesquisadores que coordenam a rede e esta pesquisa configura-se como uma experiência em ação. 2. Histórico da qualidade 2.1 História da qualidade no mundo Através da história, as civilizações vêm desenvolvendo diferentes processos de relacionamento com a produção de bens primários para a produção de bens manufaturados e serviços. Historicamente podemos observar a evolução das ferramentas da qualidade, desde a idade média, onde a implementação da qualidade em produtos era o objetivo dos artesãos existentes e o seu reconhecimento era através de marcas nos próprios produtos que indicavam sua origem. 1

2 A partir do surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis, levando ao declínio os muitos pequenos negócios de artesãos que não mais podiam competir com esta produção em massa, onde as indústrias exigiam novas formas de gerenciamento, não havendo mais espaço para o trabalho artesão. A história do desenvolvimento da Qualidade Total, como sistema de gestão administrativa, tem origem com o modelo científico de administração F. Taylor em 1911, publicado em seu livro Princípios da Administração Científica, em que citava o aumento da eficiência, a racionalização dos métodos de trabalho, a crença no homem econômico, a divisão, a hierarquização do trabalho e a relevância da organização formal. Nos anos 30, o Dr. W. A Shewhart causa uma revolução à teoria científica da administração quando propõe um método voltado para gestão das organizações conhecido como Controle da Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) ou Controle Estatístico de Processos (CEP), que se baseava na aplicação de gráficos de controle e na inspeção por amostragem. Antes da II Guerra Mundial, os esforços japoneses para assegurar a qualidade do produto eram restritos à simples rotina de inspeção. Nessa época poucos estatísticos conheciam e aplicavam o Controle Estatístico da Qualidade. Depois da II Guerra Mundial, em 1946, houve novo aumento na produção e os EUA formaram a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade ASQC e passaram a adotar uma abordagem sistemática da garantia da qualidade, introduzindo normas militares como a MIL Q 9858 Especificações de Sistemas da Qualidade e MIL-I Requisitos de Sistemas de Inspeção. Assim iniciou-se o uso de normas militares adotadas pela OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte), como as Publicações de Garantia da Qualidade, que contribuíram para o desenvolvimento da garantia da qualidade no mundo ocidental. No mesmo ano, foi criada a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros de Universidades, Agentes Governamentais e Comerciantes JUSE, uma fundação sem fins lucrativos que foi fundamental para a divulgação do controle da qualidade no Japão. Em 1950, W. Edwards Deming, foi convidado pela JUSE para realizar conferências aos líderes industriais do Japão. Os seus ensinamentos tinham forte ênfase no planejamento, fluxo de atividades da organização, responsabilidade social e a importância de se estabelecerem metas e objetivos para o melhoramento. A qualidade, a produtividade e a competitividade japonesa foram tremendamente fortalecidas. A moderna visão gerencial da qualidade enfocada por Deming para os japoneses tornou-se um símbolo para a diminuição dos problemas industriais e superação da destruição causada pela guerra. A valiosa contribuição ao Japão, oriunda de consultores americanos como Deming e Juran, contribuiu para a criação de uma versão peculiar de qualidade aos moldes japoneses. Essa versão conhecida como TQC (Total Quality Control Controle Total da Qualidade) japonês deu maior ênfase ao comprometimento da alta gerência e dos funcionários e às dimensões organizacionais. Os processos elementares da qualidade japonesa são: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ s); 5S s; kaizen; just-in-time e kanban. A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas na década de 70. A qualidade dos produtos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar mais em preço e qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana a preocupar-se mais com qualidade. No final dos anos 70 e 80 foram marcados pelo esforço para a qualidade em todos os aspectos de negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. 2

3 Em 1980 começam, de forma oficial, nas organizações americanas, os grandes programas de qualidade. A primeira organização empresarial a que Deming atende é a Ford Motor Company. Os Estados Unidos buscaram além de Deming outros grandes idealizadores deste processo: J.M. Juran e Philip Crosby, os famosos gurus da qualidade, também chamados pensadores da qualidade, começam então a dar consultoria para os Estados Unidos sobre Qualidade Total ou Liderança pela Qualidade. Na década de 90 e os tempos atuais são marcados pela retomada da força das empresas americanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. O impacto econômico e a percepção clara de algumas empresas produtoras de serviços ou produtos de que são necessárias mudanças profundas nos seus métodos de gerenciamento tem produzido movimentos em direção à qualidade, acelerando-se a partir daí uma forma não vista antes. 2.2 Necessidade de normas da qualidade Em meados dos anos 70, a situação do comércio, com o rápido crescimento e evolução da Comunidade Européia, concentrou a atenção internacional adicional na falta de normas universalmente aceitas. A rigor, a ausência de padrões uniformes para a qualidade estava atingindo negativamente o comércio internacional. Como resultado, este assunto passou a receber um alto grau de atenção dos governos, instituições financeiras internacionais, empresas comerciais e indústrias. A International Organization for Standardization (Organização Internacional para a Normalização ISO Genebra, Suíça) estabeleceu uma força tarefa no final dos anos 70 para se criar um plano estratégico que incluía o desenvolvimento e implementação de um conjunto de normas de âmbito mundial. A essência deste trabalho é o conjunto de documentos que especificam as normas de qualidade conhecidas como ISO A efetivação do mercado global e os esforços para homogeneizar este mercado têm sido a força motriz na implementação destas normas, que foram revisadas e emitidas em nova versão em dezembro de Até 2003, as empresas tiveram seus sistemas de gerenciamento adequados para o atendimento aos requisitos da versão 2000 destas normas. 2.3 Qualidade em serviços Os serviços diferem das operações de manufatura em muitos aspectos. Nos serviços, os clientes interagem de forma direta com processo de entrega do serviço; a produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo. Os serviços são considerados intangíveis e não podem ser estocados. É indiscutível a crescente importância do setor de serviços na economia nacional e internacional. No entanto, a qualidade de serviços, apesar de representar um item estratégico na competitividade das empresas, nem sempre é considerada com o devido cuidado pelas organizações. As empresas, não raras vezes, focalizam os aspectos relacionados aos processos de produção de serviços sem uma preocupação maior com a qualidade com que são realizados (ELEUTÉRIO & SOUZA, 2002). Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985, 1990) identificaram os dez fatores que contribuem para o nível da qualidade no serviço que uma empresa fornece aos seus clientes: 1. Tangibilidade: são evidências físicas do serviço. 2. Confiabilidade: relaciona-se com a consistência do desempenho e a dependência do serviço. 3

4 3. Receptividade: refere-se à disposição ou prontidão dos funcionários para prestar um serviço. 4. Competência: está relacionada às habilidades e ao conhecimento dos trabalhadores para realizar o serviço apropriadamente. 5. Cortesia: refere-se à polidez, ao respeito, a consideração e ao comportamento amigável do pessoal que está em contato com os clientes. 6. Credibilidade: refere-se às características de confiança, possibilidade de acreditar e honestidade no trabalhador que presta o serviço. 7. Segurança: refere-se à isenção de qualquer perigo, risco, ou problema. 8. Acesso: refere-se à acessibilidade e a facilidade de contato. 9. Comunicação: esta é uma dimensão da qualidade muito importante em alguns serviços. 10. Compreensão a respeito do cliente: refere-se ao esforço feito pelo trabalhador que realiza o serviço para entender as necessidades específicas de cada cliente. Reconhecendo que a qualidade pode ser definida de muitas formas e que as companhias podem utilizar a qualidade como uma vantagem competitiva, Garvin (1987) complementa identificando oito dimensões da qualidade diferentes, nas quais uma companhia pode competir. São elas: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviço, estética e qualidade percebida. Atualmente, é reconhecida a necessidade de envolver os clientes em todos os aspectos do projeto, da produção e da entrega dos produtos e dos serviços oferecidos. No passado, isso não acontecia. Com o aumento da competição, as companhias que não ouviam seus clientes acabaram perdendo seus negócios para outras empresas que o faziam. 3. Redes cooperativas de pesquisa 3.1 Apresentação do cenário As mudanças nas condições econômicas, sociais e políticas, o esgotamento de capacidade de resposta de instituições de pesquisa isoladas e outros fatores levaram a um número crescente de instituições, empresas e entidades governamentais a se organizarem na forma de redes cooperativas de pesquisa no mundo inteiro. As redes cooperativas de pesquisa são formas compartilhadas com o objetivo de promover a inovação tecnológica, dinamizar a disseminação do conhecimento entre diferentes grupos de pesquisa ligados entre si por vínculos de natureza diversa e evitar superposição de pesquisa, tornando eficiente a aplicação de recursos. De acordo com informações reportadas pela FINEP, desde o início dos anos 70, em muitos países industrializados, foram concebidas várias formas de diminuir os custos de pesquisas tecnológicas e de desenvolvimentos experimentais, bem como, mecanismos para maximizar o aproveitamento da capacitação tecnológica disponível. A década passada foi marcada pela consolidação da implementação de redes de pesquisas no Brasil. Entre elas podemos citar as diretamente ligadas às engenharias: REENGE (Reengenharia do Ensino de Engenharia) e RECOPE (Redes Cooperativas de Pesquisas). 3.2 Objetivo Neste contexto, pode-se estabelecer objetivos de caráter, buscando a excelência na gestão administrativa da rede, propondo, desenvolvendo, implantando e avaliando um modelo viável que possa ser utilizado para a implantação do Sistema da Gestão da Rede, com a participação ativa de todas as pessoas envolvidas no processo. 4

5 3.3 Metodologia Inicialmente deve-se fazer um estudo para detectar as falhas mais importantes existentes no sistema de administração em vigor. Em função desta análise e dos aspectos a serem considerados, listados abaixo, escolhe-se a estratégia que mais se atina aos problemas detectados e que devem ser implementados. Os aspectos a serem considerados são: a) Integração e cooperação entre a administração geral, as fundações envolvidas e as instituições financeiras; b) Padronização de ações na área financeira; c) Elaboração de manuais e criação de normas de trabalho, visando a padronização dos procedimentos em todas as sub-redes; d) Criação de um link junto à página virtual da rede para tratar especificamente de informações administrativas inerentes à rede; e) Estudar formas de classificação de fornecedores, junto às fundações; f) Analisar, propor e aprovar alterações no sistema de cadastro de fornecedores; g) Controlar o andamento da implantação de bolsas junto ao CNPq; h) Lançamento e gerenciamento das solicitações de pagamentos e do saldos, em planilhas eletrônicas; i) Recebimento, envio e acompanhamento de documentos; j) Organização de eventos: reuniões científicas, seminários, workshop, etc. O objetivo de qualquer organização é fornecer aos seus clientes, serviços que satisfaçam às suas necessidades. Segundo a norma ISO , um sistema de gestão da qualidade procura levar uma organização a analisar os requisitos (ou necessidades) do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de Gestão da Qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e outras partes interessadas. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000). Neste contexto, as seguintes ferramentas de investigação cientifica serão utilizadas neste trabalho: a) Observação dirigida dos meios utilizados pela rede para disseminar a informação. Por exemplo, efetuar questionamentos de como se dá o envio das informações aos coordenadores das outras redes, no que diz respeito a cada projeto administrado pelo Departamento de Engenharia Mecanica da UFPE, quais são os trâmites legais junto aos órgãos financiadores e quais os canais de comunicações da rede com as fundações; b) Entende-se que, quando os serviços são totalmente automatizados, geram informações mais rapidamente; c) Análise da política e dos procedimentos utilizados frente às instituições de fomento à pesquisa e às instituições financeiras, objetivando otimizar o processo de captação de recursos e otimização dos trabalhos da rede. A análise documental será a base dessa etapa da pesquisa; d) Entrevistas semi-estruturadas às administrações gerais, administrações âncoras e usuários da rede. 4. Resultados esperados Este estudo mostra que, para que ocorra a melhoria contínua, é necessário que os procedimentos desenvolvidos para a gestão e operacionalização administrativa da rede sejam consolidados em um manual de procedimentos como guia para o pessoal envolvido no uso da rede. A elaboração de um questionário padrão para ser respondido periodicamente pelos usuários do sistema é um mecanismo eficiente para repensar e aperfeiçoar a qualidade dos trabalhos da rede. 5

6 A metodologia implementada, empregada para o desenvolvimento das atividades, tem o objetivo de padronizar algumas demandas ou procedimentos, objetivando-se uma maior rapidez nas informações e procedimentos que favoreçam a padronização dos serviços conforme abaixo descrito: a) Controle do encaminhamento das solicitações das bolsas a serem enviadas à instituição de fomento; processamento eletrônico de dados de bolsa (tipo, vigência, saldo de cota de cada sub-rede). Preparação de planilhas contendo todos os dados relativos às bolsas para informação ao coordenador geral e coordenador de cada sub-rede; b) Proceder à aquisição de material e contratação de serviços a bom preço. Elaboração de cadastro de fornecedores dos materiais e serviços normalmente consumidos pelo convênio da rede, com as respectivas cotações e histórico de fornecedores, com dados relativos à qualidade do material e/ou do serviço, pontualidade na entrega e/ou execução, descontos concedidos, despesas com frete e impostos, condições de pagamento, e assistência durante e depois da garantia; c) Procurar-se-á adquirir e/ou contratar material e serviços, consultando-se o cadastro de fornecedores e o mercado ainda não cadastrado, priorizando-se aquele que oferecer as melhores condições de qualidade de material e/ou serviço, de preço e histórico de fornecimento. 5. Referências Bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, ELEUTÉRIO, S. A.; SOUZA, M. C. Qualidade na prestação de serviços: uma avaliação com clientes internos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 9, n. 3, jul-set Disponível em: < Acesso em: 03 ago GARVIN, D. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, v. 65, n. 6, p , nov-dez PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implicans for future research. Journal of Marketing, v. 49, p.41-50, ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering quality service. New York: The Free Press,