Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores

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1 Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 2012

2 O valor de um líder Desde o início, tínhamos uma meta simples: encontrar uma métrica inequívoca e fácil de ser entendida com relação à eficácia da liderança. Ao desenvolver o estudo Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores (The Leadership premium How companies win the confidence of investors), combinamos dados de pesquisas e perspectivas obtidas de entrevistas feitas com executivos de bancos de investimento, fundos de private equity e analistas do mundo todo com nossa experiência em auxiliar líderes a realizar transformações bem-sucedidas. Nosso objetivo era enriquecer o debate sobre como mensurar algo que tenha sido considerado por tanto tempo como ativo intangível. A pesquisa apontou que os analistas buscam líderes que se destacam em três pontos: na definição da direção, na execução da estratégia e na criação de um ambiente propício à inovação. À primeira vista, isso pode parecer simples, mas sabemos como essas tarefas são complicadas. O principal desafio para os líderes é equilibrar necessidades atuais e futuras. Eles devem manter o negócio o mais simples possível para que possam se concentrar na criação de condições para o sucesso de suas organizações no longo prazo. Esperamos que este estudo ajude as empresas a compreender o impacto significativo que uma liderança bem conduzida pode ter no desempenho, tanto em relação aos resultados esperados quanto ao valor econômico, e empreender uma visão convincente de liderança efetiva no século 21. Simon Holland Líder Global de Mudança Estratégica e Transformação Organizacional Margot Thom Líder de Consultoria de Capital Humano Global Índice Novos desafios para liderança... 3 Destaques da pesquisa... 4 Implicações para as empresas... 6 Maximizar o retorno para o acionista por meio da liderança... 8 Conclusão

3 Novos desafios para a liderança Os últimos anos não têm sido fáceis. Poucas foram as empresas que saíram ilesas da desaceleração mundial do final da primeira década dos anos Para muitas, a poeira ainda não assentou, e o impacto da turbulência financeira existente na Europa ameaça refrear o crescimento global em 2012 e nos próximos anos. A crise criou inúmeros desafios fusões, aquisições, reduções, reestruturação organizacional e reavaliação de prioridades estratégicas. Apesar disso, mesmo antes da crise do crédito, organizações no mundo todo estavam passando por grandes mudanças estruturais na forma de conduzir seus negócios. O aumento da pressão da mídia, a intensificação das exigências regulatórias e as demandas por mais sustentabilidade estão criando um novo e complexo conjunto de desafios para as empresas. Somada a isso está a revolução digital, que basicamente tem alterado a forma de interação de muitas organizações com seus fornecedores, clientes e públicos de interesse. Em virtude disso, muitas empresas fizeram a si mesmas algumas perguntas fundamentais sobre sua posição, as necessidades de seus clientes e seu modelo de negócios, e muitas, de fato, adotaram algumas iniciativas. O desafio para os líderes de hoje é gerenciar a turbulência atual e ao mesmo tempo criar um futuro sustentável e proteger (ou, em alguns casos, restabelecer) a identidade das organizações. A Deloitte acredita que as organizações podem ser preparadas para criar uma capacidade de liderança sustentável e de longo prazo e que, ao fazer isso, possam melhorar os resultados esperados e aumentar o valor da empresa para os acionistas. A maioria das empresas reconhece a importância da liderança para seu desempenho e, no entanto, sua força é frequentemente vista como intangível. A pesquisa busca desmitificar essa visão e medir o impacto causado pela liderança efetiva. Em muitas organizações, a liderança ainda é uma área negligenciada. Uma pesquisa realizada pela Deloitte em 2011 apontou que somente 4,3% dos executivos avaliaram o desenvolvimento da liderança em suas organizações como bastante eficiente e menos de 2% afirmaram que seus planos de sucessão eram o que deveriam ser. 1 É realmente difícil medir o impacto do sucesso do desenvolvimento da liderança, e muitas organizações desistiram de tentar medi-lo. Durante a preparação para este estudo, o objetivo era encontrar uma métrica quantitativa para o valor da liderança. O primeiro passo foi entender o impacto que o tema teria no valor econômico de longo prazo sua importância relativa comparada com outros aspectos do desempenho da empresa e a dimensão potencial do aumento (ou desconto) que ele pode trazer. Entrevistamos e pesquisamos analistas do mercado de capitais no Brasil, China, Estados Unidos, Índia, Japão e Reino Unido sobre o impacto positivo ou negativo que a liderança pode ter no preço das ações. Com base em nossa pesquisa, desenvolvemos algumas recomendações práticas para as empresas sobre como elas podem melhorar sua eficiência em liderança e demonstrá-la para os mercados financeiros, seus acionistas e, por último, seus públicos de interesse. A Deloitte acredita que as organizações podem ser preparadas para criar uma capacidade de liderança sustentável e de longo prazo e que, ao fazer isso, podem melhorar os resultados esperados e aumentar o valor da empresa para os acionistas. Esperamos que o resultado deste estudo se traduza em um plano de ação para uma liderança de sucesso. Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 3

4 Destaques da pesquisa O que dizem os investidores 45% Eficiência da equipe de liderança sênior impacta no sucesso da organização 52% Atribuem coeficientes às análises da força da liderança nas avaliações das empresas 80% Consideram que uma empresa com liderança eficiente receberia um prêmio em avaliações 35,5% Valor que pode chegar a diferença entre uma empresa com boa liderança e uma com fraco comando Veja os resultados completos nas páginas a seguir Segundo os analistas entrevistados, como medida de sucesso, a eficiência de uma equipe de liderança é mais importante do que a previsão das receitas e a análise de quocientes juntas 2. Apesar de os resultados financeiros terem sido apontados como o fator mais importante (citado por 60% dos respondentes), na opinião dos analistas, a qualidade da liderança tem um impacto tangível e que pode ser medido para saber se as empresas foram e se serão bem-sucedidas no futuro (veja gráfico abaixo). A maioria dos analistas (52%) revelou que frequentemente atribui coeficientes às análises da força da liderança nas avaliações que faz das empresas. Isso fora as análises que faz dos resultados financeiros e da previsão de desempenho, citados por muitos analistas como reflexos da eficiência dos líderes seniores. Até mesmo muitos dos analistas que não costumam relacionar o valor econômico à liderança sênior atribuiriam um prêmio na avaliação por uma equipe excepcional. No geral, 80% dos analistas entrevistados disseram que uma empresa que possui uma liderança sênior eficiente receberia um prêmio na avaliação. O contrário também é verdadeiro: 80% dos analistas também disseram que dariam desconto na avaliação de uma empresa se eles percebessem que tal organização possui uma equipe de liderança particularmente ineficiente. A diferença entre o valor de uma empresa com boa liderança e aquela que possui uma liderança fraca pode representar mais de 35,5%. No geral, determinamos um prêmio de 15,7% para lideranças especialmente eficientes e um desconto de 19,8% para as ineficientes 3. Alguns analistas declararam que a existência de questionamentos sobre a qualidade da equipe de liderança sênior seria suficiente para que eles evitassem comprar ações de uma companhia. Esses dados revelados pelo estudo são excelentes razões para que as organizações revejam a questão da liderança. Critérios usados pelos analistas de mercado para determinar o sucesso da empresa (%) Conjunto de resultados financeiros atuais/mais recentes Eficiência da equipe de liderança sênior Análise de quocientes Qualidade dos produtos/serviços Previsão de desempenho Desempenho da concorrência Indústria em geral/ perspectiva do setor e desempenho Desempenho histórico do preço da ação Índice de endividamento Percentual de respondentes que assinalaram cada item. Questão de respostas múltiplas 4

5 A opinião dos entrevistados Não dou ao desempenho financeiro essa importância porque o vejo somente como um resultado. Veja a Amazon, por exemplo. Embora tenha ficado no vermelho durante anos, os investidores reais se concentraram no valor potencial a longo prazo. Acredito que todo bom desempenho seja resultado de uma boa liderança. Analista de mercado, China Quando a empresa possui uma liderança eficaz, ela se torna um alvo para nós. Caso contrário, não investimos. Gerente de ativos, Brasil Observamos as qualidades de gerenciamento (da empresa) e traçamos o histórico das pessoas que estão no comando e o que elas realizaram no passado. Eu diria que (essas pessoas) podem aumentar o valor da empresa de 25% a 30%. Analista de mercado, Reino Unido Observo o que está além dos fatores financeiros específicos. Posso analisar o retorno sobre o patrimônio e os índices financeiros tanto quanto quiser. Entretanto, para a análise da reputação, a visão geralmente abrange uma escala mais ampla. Então, observo a presença da empresa na mídia, o que as pessoas estão dizendo, a governança. Observo os fatores de liderança do diretorpresidente e a administração da alta liderança. Analista de mercado, Estados Unidos Sobre a metodologia As constatações deste estudo têm como base pesquisas e entrevistas online realizadas com analistas dos principais bancos de investimento, investidores de private equity, executivos de fundos de hedge e administradores de carteiras de títulos. As pesquisas online foram conduzidas pelo portal YouGov entre novembro de 2011 e janeiro de 2012, com base em um questionário elaborado pela Deloitte. Entrevistas presenciais e por telefone foram conduzidas pelo portal YouGov e pela Deloitte no Reino Unido, nos Estados Unidos, na China, na Índia, no Japão e no Brasil entre agosto de 2011 e janeiro de As perguntas refletiram as da pesquisa online, porém, os entrevistados foram questionados mais profundamente sobre suas decisões de avaliação. Todas as respostas foram dadas sob a condição de anonimato, tanto para entrevistados quanto para seus empregadores. Este estudo amplia pesquisas anteriores realizadas pela Deloitte para os ensaios precedentes da série Liderança Digital. A Deloitte e a Spencer Stuart entrevistaram líderes de algumas das maiores empresas mundiais de tecnologia, mídia e telecomunicações (TMT) indagando sua visão sobre liderança e os desafios enfrentados pelas empresas de TMT. As opiniões expressas por terceiros neste estudo não são necessariamente aquelas da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro. Número de participantes por país Pesquisa online (445 no total) Entrevistas presenciais e por telefone (173 no total) Reino Unido Estados Unidos China Japão Reino Unido China Japão Estados Unidos 15 Índia 14 Brasil Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 5

6 Implicações para as empresas Os resultados obtidos por meio de nossa pesquisa não apresentam grandes diferenças entre país ou região. No entanto, foram reveladas algumas variações significativas por tamanho e tipo de empresa. Prêmios de liderança variam entre os setores A pesquisa aponta que as avaliações da capacidade de liderança têm impacto maior no preço da ação de uma empresa em alguns setores do que em outros. Dos analistas entrevistados, aqueles com foco em bens de consumo atribuem uma média de 21% do valor econômico da empresa à equipe de liderança sênior, em comparação com 14% dos analistas das empresas de tecnologia, mídia e telecomunicações (veja gráfico abaixo). Isso indica que, aos olhos dos mercados financeiros, os bons líderes podem causar um impacto maior em setores em que a gama de produtos é, em grande parte, padronizada. Esses setores exigem baixos níveis de gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D) e veem seu desempenho refletido nos resultados financeiros quase imediatamente, simplificando para os analistas a avaliação do impacto de um novo líder ou da mudança no estilo de liderança. Em contraste, setores como o de tecnologia, mídia e telecomunicações estão passando por uma transformação estrutural rápida e radical e, portanto, sujeitos a constantes inovações. O impacto do desempenho nos resultados é, muitas vezes, adiado. Como consequência, os analistas financeiros podem achar mais complexa a tarefa de quantificar a contribuição da liderança. Líderes de empresas menores recebem os maiores prêmios O principal fator na determinação tanto da proporção do valor econômico atribuído à liderança quanto do prêmio em potencial sobre líderes com alto desempenho foi o tamanho da empresa. Analistas de todos os mercados e setores concordaram que a liderança sênior exerceu uma influência muito mais forte positiva ou negativa sobre pequenas empresas do que em grandes organizações. Em pequenas empresas, novas e de crescimento rápido, o nível de risco é mais alto do que nas organizações maiores e mais maduras, e as decisões tomadas por líderes seniores determinarão se a empresa será bem-sucedida no enfrentamento do risco. Além disso, os líderes de pequenas empresas tendem a ser menos restringidos por processos e protocolos já estabelecidos, o que proporciona mais liberdade de alterar o rumo da organização. Isso significa também que a qualidade da liderança em pequenas empresas pode ser facilmente reconhecida. Valor econômico atribuído à equipe de liderança sênior por setor (%) Bens de consumo 21 Serviços financeiros Manufatura Serviços médicos e produtos farmacêuticos 16 Imóveis Tecnologia, mídia e telecomunicações Energia e mineração 13 Infraestrutura 9 6

7 Como as organizações são premiadas? Os resultados demonstram que o mercado é sensível à liderança e que a maioria dos respondentes (80%) premia as organizações que demonstram liderança eficiente em comparação a outras. Há indícios também que sugerem que tanto o tamanho da empresa quanto as características do setor afetam o grau de valor que o mercado atribui às equipes de liderança seniores. É indispensável que os líderes reconheçam sua importância para o mercado e o impacto que suas decisões podem causar no preço das ações de suas empresas. Eles também devem estar cientes de como o mercado mede seu desempenho de liderança. As reuniões presenciais foram citadas por 80% dos respondentes como uma de suas formas favoritas de descobrir capacidades de liderança, sendo que 56% classificaram esse método como sua primeira escolha (veja gráfico abaixo). Habilidade de comunicação, no entanto, é secundário. Os analistas procuram ativamente, tanto quanto podem, observar o interior das organizações. A opinião dos entrevistados Para mim, é muito importante vê-los e ouvi-los; então, dou enorme valor às conferências que realizam para analistas. Ali se encontram com os investidores, conversam conosco e tentam nos pôr a par do que fazem e por que são bons no que fazem. Analista financeiro, Reino Unido Quando vou a feiras, por exemplo, tento conversar com os profissionais menos graduados para verificar o quanto da mensagem do diretor-presidente foi captado. Todos os funcionários deveriam ter em mente a mesma meta e o mesmo procedimento. Ou seja, a mesma direção. Analista de mercado, Estados Unidos É bastante fácil ler os sinais dos funcionários se eles confiam no seu líder, se estão dispostos a dar apoio ao diretor-presidente e se a organização é unida, com todos os seus membros se movendo em uma única direção. Analista de mercado, Japão Como os analistas coletam informações sobre líderes (%) Primeiro lugar Segundo lugar Terceiro lugar Reuniões presenciais Relatórios anuais da empresa Imprensa Assembleias gerais anuais Eventos do setor Propaganda informal Percentual de respondentes que assinalaram cada item. Questão de respostas múltiplas Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 7

8 Maximizar o retorno para o acionista por meio da liderança O principal desafio de um líder é maximizar o retorno para os acionistas e públicos de interesse no longo prazo. Então, qual é o modelo de liderança revelado por nossa pesquisa? Em nossa pesquisa anterior, verificamos que muitas das grandes organizações constataram que práticas de gestão e princípios organizacionais ortodoxos não funcionam mais na era moderna. No entanto, observamos que as condições atuais não demandam uma revolução tanto quanto demandam um foco renovado sobre os princípios de liderança. Liderar uma organização em tempos incertos exige que sejam adotadas estratégias diferenciadas para assegurar o sucesso. Os líderes precisam agir de uma maneira que funcione dentro de sua empresa, o que significa que o como depende do contexto. Não existe uma fórmula exata. Entretanto, alguns princípios se aplicam independentemente do setor ou das circunstâncias. As tarefas básicas não mudaram: todos os líderes devem estabelecer a direção, fortalecer o compromisso com a força de trabalho, executar a estratégia com eficiência e descobrir novos produtos, serviços e formas de trabalhar. Nossos dados de pesquisa e nossas entrevistas mostram que os analistas observam três componentes básicos: Estratégia clara e definida uma visão clara do que a organização precisa atingir. Execução bem-sucedida habilidade comprovada de alcançar objetivos. Cultura de inovação compromisso com o empreendimento; ambiente propício a ideias. Além disso, eles observam duas outras coisas que dão suporte a esses componentes: Governança corporativa eficiente; Características de liderança eficaz. Clareza de estratégia Se a liderança moderna se resume em incentivar a transformação e seguir em frente em um ambiente dinâmico, a definição da estratégia organizacional é a tarefa mais importante de um líder. Para muitas empresas hoje não existe um destino preestabelecido, o que torna a definição de uma direção estratégica ainda mais difícil. As organizações precisam decidir onde e em que bases vão competir. Ter clareza nesse quesito é fundamental. Mais de um quarto (26%) dos analistas consultados pela pesquisa citaram a estratégia clara como o fator que melhor descreve a liderança eficiente em comparação com 13% que citaram a realização de resultados financeiros fortes (veja gráfico na página ao lado). Da mesma forma, a falta de clareza de estratégia é a característica mais provável de sinalizar a liderança ineficiente e, portanto, ter seu valor diminuído em uma avaliação de mercado (veja gráfico na página ao lado). Definindo a estratégia Nossas entrevistas com analistas e nossa experiência com clientes sugerem que muitas empresas de TMT ainda não têm certeza de onde focar. Dessa forma, como podem os líderes chegar a uma boa estratégia? Em primeiro lugar, eles devem ter uma visão clara de onde eles querem estar e o que querem atingir. O plano, porém, não deve ser muito prescritivo: deve fornecer diretrizes que deixem espaço suficiente para que as pessoas criem o futuro. Em segundo lugar, devem se assegurar de que a estratégia reflita as circunstâncias que enfrentam, os mercados que operam e seus objetivos gerais. E, em terceiro lugar, devem demonstrar consistência e compromisso. Muitos analistas citaram exemplos de empresas que não terminaram a prova, ou seja, não conseguiram atingir as metas estabelecidas ou que ignoraram em silêncio as metas anteriores que haviam se tornado irreais. 8

9 A opinião dos entrevistados A estratégia clara é o mais alto prêmio que uma empresa pode oferecer. Você deve conhecer bem o mercado. Analista financeiro, Brasil Definições do analista para liderança eficiente (%) Estratégia clara Inovação Verifico se eles possuem uma estratégia bem concebida e diferenciada, não algo semelhante ao que fazem seus concorrentes. Analista de mercado, Japão Resultados financeiros Conhecimento do mercado/ produtos Posição no mercado Nos últimos dez anos, a China tem crescido exponencialmente e algumas empresas funcionam só pela sorte. Suas receitas podem subir 40% ao ano, mas tudo está mudando. Precisamos enxergar estratégias claras de sucesso. Gerente sênior de investimentos, Hong Kong Eu não tenho em alta conta empresas que diversificam o domínio de seus negócios sem uma filosofia empresarial ou ao menos uma ideia clara de equilíbrio risco-retorno. Analista de mercado, Japão Percentual de respondentes que assinalaram cada item como fator principal Definições do analista para liderança ineficiente (%) Falta de clareza de estratégia Desonestidade Tomadas de decisão ineficientes Incapacidade de adaptação a mudanças Falta de conhecimento Falta de direção 8 Resultados fracos 7 Ideias de curto prazo 6 Percentual de respondentes que assinalaram cada item como fator principal Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 9

10 Execução bem-sucedida Para executar uma estratégia com sucesso, as empresas devem se assegurar de que têm em mãos as condições e os sistemas certos. Comum entre as organizações entrevistadas é a crença de que o único diferencial de longo prazo que possuem é o seu capital humano. A prioridade para qualquer corporação, portanto, é tirar o melhor de seus profissionais, fazendo com que eles queiram e sejam capazes de atingir os objetivos da empresa. Uma recente pesquisa da Deloitte 4 destacou os fatores que dão às organizações uma vantagem inicial na implementação de estratégias e suas constatações são espelhadas na opinião dos analistas. Existem quatro imperativos essenciais para a colaboração efetiva e a execução bem-sucedida da estratégia: 1. Acredite. A equipe de liderança sênior deve ter uma razão convincente para a estratégia, que deve ser comunicada eficientemente para cada uma das pessoas envolvidas em sua implementação. Um forte senso de compromisso deve ser construído e fortalecido entre a força de trabalho. 2. Faça parte. As pessoas devem se identificar como próximas à organização (ou parte dela), responsáveis pela implementação de mudanças. Elas devem estar ligadas emocionalmente à empresa e sentir que fazem parte dela. Outra pesquisa da Deloitte, apresentada no Fórum Econômico Mundial de Davos em 2012, sugere que, ao criar um senso de identidade forte e duradouro, os líderes precisam expressar um objetivo de longo prazo além do resultado financeiro 5. Os investidores revelaram que também buscam por isso. 3. Comporte-se. Os bons líderes adaptam seus estilos aos desafios específicos que enfrentam sem abrir mão de seus valores. Os analistas observam se o estilo de liderança é adequado para a organização. Mais do que isso, eles procuram uma cultura forte na construção da equipe e respeito. 4. Capacite-se. As pessoas devem possuir capacidades, recursos e infraestrutura para realizar; deve existir uma estrutura que suporte as metas estratégicas. A opinião dos entrevistados Quando o assunto é estratégia, não inclui apenas aquela definida no patamar executivo, mas também a capacidade de sua implantação e execução. Estes são os principais fatores que asseguram o resultado financeiro. Gerente de ativos, Brasil É preciso habilidade para elaborar a visão, mostrar os marcos específicos e os processos para se atingir a meta, (...) construir equipes eficientes, liderando todos os funcionários em uma só direção. Analista de mercado, China Uma empresa não deve buscar somente o lucro de curto prazo, mas deve sempre ter uma visão de longo prazo e procurar contribuir com a sociedade. Analista sênior de mercado, Japão Ele não faz o tipo chefe, é mais como um líder jovem, gentil e em quem se pode confiar. O bom nele é que mostra convicções firmes e também uma mente forte e lógica. Ele é bom em treinar subordinados, confia em sua equipe e delega autoridade. Do meu ponto de vista, os funcionários se mostram bastante motivados e dedicados à sua organização. Analista de mercado, Japão Eficiência é a habilidade de realizar aquilo com que estão comprometidos por meio do seu capital humano. Isso é o que importa. Analista de mercado, Hong Kong 10

11 Cultura de inovação Para se tornarem líderes de mercado, as empresas devem forçar o desempenho ao máximo, acima das expectativas do mercado. Durante nossa pesquisa, a inovação surgiu como um dos principais fatores que, para os analistas, diferenciam uma empresa de seus pares. De fato, foi o aspecto mais elogiado da liderança eficiente, depois da clareza de estratégia. Em organizações que inovam com sucesso, as grandes ideias são geradas e desenvolvidas por meio de interação. Os profissionais têm liberdade de experimentar e, principalmente, liberdade de errar e começar de novo. A inovação contínua nada tem a ver com a contratação contínua de pensadores radicais e, sim, com a descoberta dos pensadores em potencial que a empresa já tem. A cultura de inovação é colaborativa, requer abertura para as ideias das outras pessoas e uma estrutura corporativa em que as pessoas possam trabalhar juntas. A opinião dos entrevistados Estratégia clara e inovação são imperativos para a sustentabilidade e a estratégia de longo prazo da empresa. Analista de patrimônio, Índia A inovação contínua é obrigatória para o crescimento da empresa. Analista sênior, Japão Governança corporativa eficiente A governança é comprovadamente o elemento que serve de base para todos os outros. O escândalo dos grampos ilegais no Reino Unido, a crise financeira global e os debates sobre o uso de informações de clientes destacaram a necessidade de as organizações possuírem uma governança eficiente. A boa governança protege uma organização de riscos de reputação e desvalorização, enquanto, ao mesmo tempo, permite que ela tome decisões bem fundamentadas sobre riscos empresariais. Mas, na visão dos analistas, o que seria uma boa governança? Independência e falta de interesse próprio na tomada de decisão são essenciais. Isso é visto nas seguintes respostas dadas a perguntas sobre motivos de preocupação. Um dos resultados mais interessantes da nossa pesquisa, no entanto, foi este: somente 8% dos analistas disseram levar em conta as funções do presidente e dos membros do conselho em suas avaliações sobre a eficiência da liderança. A opinião dos entrevistados Integridade e (ter) responsabilidade perante os acionistas são cruciais. Analista de mercado, Hong Kong... Eu me importaria com boatos do mercado sobre fraude ou fraca governança. Analista de mercado, Japão... afastar pessoas do conselho de administração que tenham demonstrado certa independência. Analista de patrimônio, Reino Unido... sem foco nos interesses do acionista. Analista de patrimônio, Estados Unidos... decisões que possam permitir aos líderes enriquecer à custa dos acionistas. Analista de patrimônio, Estados Unidos Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 11

12 Por que isso? Talvez porque não se espera que os membros do conselho estejam envolvidos com a administração diária dos negócios e não estejam, portanto, expostos aos analistas e à mídia da mesma forma? Ou talvez seja porque os membros do conselho não tenham evitado algumas falhas recentes das grandes corporações e seus cargos são, de fato, vistos como rendosos sem exigir muito trabalho? De todo jeito, a mensagem passada pela comunidade de analistas é que eles acham difícil julgar a contribuição dos membros do conselho e traduzi-la em valor de mercado. Conformidade com um código de melhores práticas, por exemplo, é uma medida muito superficial: não é a mesma coisa que comprometimento com a melhor prática. Nas melhores organizações, os sistemas de governança não são impostos como uma superestrutura. Eles são partes integrais da cultura empresarial. O desafio das empresas é melhorar e garantir a boa governança sem criar burocracia em excesso nem inovações que sufoquem. Isso nos traz de volta à necessidade de criar as condições certas. Características de liderança eficiente Nossa pesquisa sugere que as expectativas dos analistas sobre os líderes recaem principalmente em duas categorias: capacidade e qualidades pessoais. Capacidade A pesquisa da Deloitte, corroborada por dados abrangentes fornecidos pela Kaisen Consulting 6, revela seis capacidades principais: 1. Incentivar a competitividade e a inovação. 2. Fornecer direcionamento e objetivo. 3. Tomar decisões eficazes. 4. Inspirar ações de terceiros. 5. Treinar pessoas. 6. Construir equipes de alto desempenho. Essas capacidades são compatíveis com as exigências dos analistas nos quesitos de clareza estratégica, implementação bem-sucedida e inovação contínua. Elas também refletem outro ponto principal de nossa pesquisa: reconhecimento da importância da integridade da equipe de liderança e da administração da organização. Os analistas consultados pela pesquisa rejeitam a ideia do diretor-presidente herói. A definição de liderança dada por eles é mais abrangente. Consequentemente, eles observam a habilidade da organização em construir equipes, desenvolver pessoas e obter resultados por meio do desempenho dos outros. A importância que os analistas dão aos papéis de liderança quando avaliam a contribuição ao sucesso da empresa se diferencia entre o atribuído ao corpo administrativo/executivo (40%) daquele apontado ao diretor-presidente (47%). Entre aqueles que disseram observar o diretor-presidente em primeiro lugar, entretanto, existem questionamentos quanto ao fato de esse cargo reter ou não muito poder. A opinião dos entrevistados Para se trabalhar de forma eficiente, é preciso que a administração sênior seja boa e a média administração também. Analista de mercado, Estados Unidos Existem muitos tipos diferentes de líderes, e eu não sobreporia uma característica à outra. Se tivesse que apontar uma, diria que a habilidade de reconhecer seus pontos fracos e complementálos com outras pessoas é essencial. Construir a confiança da equipe do líder sênior permite que a estratégia seja implementada eficientemente e melhora sua execução. Analista de mercado, China 12

13 Qualidades pessoais Os analistas em nossa pesquisa valorizam a integridade, a probidade e, como pode ser visto nas citações anteriores, a humildade. Eles procuram por algo que pode ser chamado de coragem moral a habilidade de reconhecer pontos fracos e não se sentir ameaçado pelas ideias vindas de outros. Como eles julgam se alguém é detentor dessas qualidades? Não há dúvida de que a resposta está na forma como os líderes se comunicam com eles. A verdade é que um autocrata não vai colocar na frente os interesses de longo prazo dos acionistas e dos públicos de interesse. Ele provavelmente não escuta os outros e não desenvolve o potencial dos outros. Despotismo e autocracia geram desconfiança. A atitude gerencial dirigida aos investidores franqueza e honestidade importa. Existem gestores que se mostram hesitantes em frente aos investidores. Analista de mercado, Japão Comunicação precária com a comunidade de investidores é o maior destruidor de confiança na equipe de liderança. Analista de mercado, Estados Unidos Acho que o alerta vermelho soa quando se sente que a administração não tem sido franca. Não que eles tenham mentido diretamente, mas deram a impressão de que as coisas estavam melhores do que estão. A situação clássica é quando você recebe o decepcionante resultado das receitas e compara com as informações anteriormente sugeridas pela empresa. Analista financeiro, Reino Unido Quero líderes, não um sabe-tudo... líderes que contratam as equipes certas para trabalharem com eles. Analista de patrimônio, Reino Unido Procuro gerentes seniores que trabalhem bem em grupo equipes são preferíveis a super-heróis. Analista de patrimônio, Reino Unido Existem muitas pessoas com muitos conhecimentos por aí, mas a questão é: eles estão dispostos a abrir mão do poder para dar a outros a chance de ir em frente e ter sucesso? Gerente de saúde, Reino Unido Fico preocupado quando vejo uma pessoa dominar a empresa. Analista financeiro, Japão Liderança efetiva Como as empresas ganham a confiança dos investidores 13

14 Conclusão Os analistas atribuem um prêmio na avaliação pela liderança eficiente e um desconto por lideranças ineficientes. Eles desejam ver líderes com agilidade mental para pensar clara e rapidamente, habilidades práticas para implementar eficientemente as estratégias e as necessárias para construir equipes e relacionamentos. Entretanto, eles não esperam encontrar todos esses atributos em uma única pessoa. Os líderes que não conseguem se comunicar de forma eficiente e honesta perdem a confiança dos analistas. Perdem também essa confiança aqueles com atitudes administrativas autocráticas. Ao se preparar para os desafios futuros, as organizações precisam ter em mente a liderança efetiva. Perguntas-chave Líderes precisam avaliar algumas questões importantes: Estratégia Como você compete no mercado hoje em dia? Que mudanças terá de fazer para se destacar entre seus concorrentes? Você e sua equipe estão comprometidos e entendem o que essas mudanças implicam? Execução Você comunicou sua estratégia de forma efetiva aos públicos de interesse e quais seus planos para conseguir alcançá-la? Qual o grau de confiança das pessoas no que você está tentando implementar e como elas identificam isso com a organização? As equipes trabalham juntas e de maneira coerente? Existe conflito entre o estilo de liderança e as metas estratégicas ou entre as diferentes partes do negócio? Onde estão as lacunas de capacidade que podem impedir a organização de alcançar seus objetivos? Essas falhas se relacionam a pessoas, a processos ou à infraestrutura? Inovação Você incentiva a inovação em todos os níveis? Você aceita que o fracasso é parte inevitável da cultura de inovação? Como o desenvolvimento de novas ideias se reflete em seus processos de gerenciamento de desempenho? Que mecanismos você usa para incentivar o trabalho multifuncional? Onde você procura talentos para realizar novas ideias? Governança eficiente Existe um equilíbrio certo entre habilidades e experiência no conselho de administração? Existe independência para evitar o pensamento de grupo? As funções executivas refletem as prioridades estratégicas da organização? Os membros do conselho contribuem suficientemente para o desenvolvimento da estratégia? O seu modelo de governança tem o foco voltado mais para os processos e menos para os princípios? A organização compreende suas responsabilidades de gerenciamento de risco? Características eficazes A organização gerencia as equipes com eficiência e incentiva a liderança em todos os níveis? Existe uma cultura de honestidade e transparência ou de política e protelação? Você destina tempo suficiente para se encontrar pessoalmente com os analistas? 14

15 Notas 1 Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Head Start: A new approach to leadership development, janeiro de Veja também IEDP, Learning in Organizations Survey Review, 25 de janeiro de 2012 ( 2 Análises de índices financeiros de empresas, como o índice de endividamento, retorno do capital empregado e retorno sobre o patrimônio analistas revelam um prêmio típico e 428, um desconto típico 4 O programa One Research da Deloitte, cujos resultados foram publicados em As One: Individual action, collective power por Mehrdad Baghai e James Quigley (Portfolio Penguin, 2011). Veja também: Outros trabalhos foram realizados pela equipe LEAD da Deloitte, criada em janeiro de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Business: Society Point of View, janeiro de Base de dados da Kaisen Consulting com avaliações de mais de líderes das maiores organizações globais

16 Deloitte refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido Deloitte Touche Tohmatsu Limited e sua rede de firmas-membro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente. Acesse para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.