WALDELICE LEITE DE OLIVEIRA PROJETO DE GESTÃO PARA A QUALIDADE DO SERVIÇO DE FARMÁCIA DE UM HOSPITAL DA SECRETÁRIA DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL

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1 1 WALDELICE LEITE DE OLIVEIRA PROJETO DE GESTÃO PARA A QUALIDADE DO SERVIÇO DE FARMÁCIA DE UM HOSPITAL DA SECRETÁRIA DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL Monografia apresentada ao Programa Curso de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão da Assistência Farmacêutica da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do certificado de Especialista em Gestão da Assistência Farmacêutica. Orientadora: Profª Dra. Maria Rita C. Garbi Novaes Brasília 2010

2 Dedico este trabalho a meu esposo Gilberto, e aos meus filhos Cauê, Filipe e Mariana pela presença sempre alegre na minha vida. 2

3 3 AGRADECIMENTOS Quando o dia termina, agradeço ao senhor a aventura de haver engastado mais uma perola em teu colar de realizações; reconhecendo que tudo na vida depende de Deus, mas na certeza de que o trabalho em minhas mãos depende inteiramente de mim. Agradeço a meu marido pelo apoio que recebi para concretizar esse trabalho. Agradeço a meus filhos pela ajuda, compreensão, carinho e incentivo que recebi durante todo o período da especialização. Agradecimento especial a Dr.ª Sonia Lucena Cipriano que me inspirou a realizar esse trabalho.

4 ... um período de referência, uma percepção básica da realidade através da qual integramos, avaliamos e interpretamos novas pessoas, eventos e idéias. John Powell 4

5 5 RESUMO OLIVEIRA, L. W. Projeto de gestão para a qualidade do serviço de farmácia de um hospital da Secretária de Saúde do Distrito Federal f. Monografia (Pós-graduação e Pesquisa lato sensu em Gestão da Assistência Farmacêutica) Universidade Católica de Brasília, Brasília, Introdução: A farmácia hospitalar deve implantar um modelo de gestão com avaliação de resultados com objetivo de melhorar seu processo gerencial. Para isto existem ferramentas de simples aplicação que subsidiam a elaboração do planejamento estratégico para obtenção de resultados através de objetivos e metas pré-estabelecidas. Objetivo: Elaborar um projeto modelo de Gestão para a Qualidade para o serviço de farmácia do Hospital Regional da Asa Sul, da Secretaria de Saúde do Distrito Federal. Métodos: Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, uma pesquisa em campo e reuniões com os farmacêuticos e colaboradores para elaboração do organograma e fluxograma da farmácia. Entre os colaboradores foram convidados servidores de todos os setores da farmácia hospitalar: auxiliares, farmacêuticos e técnicos administrativos. Foi elaborada ainda uma descrição detalhada das ferramentas de gestão para aplicação na elaboração do planejamento estratégico da farmácia hospitalar, especificando onde e quando aplicar cada ferramenta. Operacionalização: Através do diagnóstico elaborado com base nos dados coletados da farmácia hospitalar do HRAS, verificou-se a não utilização de nenhum modelo de gestão, fazendo-se necessário a elaboração de um planejamento estratégico para otimizar e qualificar os serviços prestados pela farmácia hospitalar. Conclusão: A utilização de um planejamento estratégico como ferramenta de gestão norteia os trabalhos da equipe da farmácia hospitalar e os indicadores vão informar se estão ou não prestando ou desenvolvendo um trabalho com qualidade. A farmácia hospitalar do HRAS necessita desenvolver um planejamento estratégico para definir objetivos e metas para então desenvolver um sistema de gestão para qualidade. Palavras-chave: Farmácia hospitalar. Ferramentas de gestão. Gestão de qualidade. Indicador. Planejamento estratégico.

6 6 ABSTRACT OLIVEIRA, L. W. Projeto de gestão para a qualidade do serviço de farmácia de um hospital da Secretária de Saúde do Distrito Federal f. Monografia (Pós-graduação e Pesquisa lato sensu em Gestão da Assistência Farmacêutica) Universidade Católica de Brasília, Brasília, Introduction: The hospital pharmacy must implant a model of management with results evaluation having as goals the improvement of the management process. There unto there are many tools of easy application, as such as the ones presented in this management project that can be used that will subsidize in the strategic management for the achievement of the results using pre-established objectives and goals. Objective: To elaborate a management project model for the Hospital Regional da Asa Sul (HRAS) pharmacy quality. Methodology: A descriptive, operational and documental study was made, about implantation of management projects for hospital pharmacy quality services in the Hospital Regional da Asa Sul. The hospital related variables were collected in the statistics section from HRAS. The pharmacy related information, such as human resources and physical space were captured in the administrative section of the HRAS and the SES-DF website, in the period between July 01 and 05, of A bibliographical and a field research were made, and for the elaboration of the chart and flowchart pharmacists and collaborators reunions. Among the collaborators were: auxiliaries, pharmacists and administrative technicians /a detailed description of management tools for application in the hospital pharmacy strategic management elaboration, specifying where and when use each tool. Operationalization: Using the diagnostic elaborated based on the collected data of HRAS hospital pharmacy, was noticed that a management model is not used, therefore the conclusion of this work is the necessity of to elaborate a strategic planning and the suggestion of 10 indicators to improve and qualify the management and hospital pharmacy offered services. Conclusion: The utilization of strategic planning as a tool of management surrounds the works of the hospital pharmacy groups and the indicators will show if they are developing a work of quality. The HRAS hospital pharmacy needs to develop a strategic planning to define its objectives and goals, Just then it will be able to provide a management system for quality. Keywords: Hospital pharmacy. Indicator. Management tools. Quality management. Strategic planning.

7 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES QUADROS Quadro 1 Atividades da Farmácia hospitalar...19 Quadro 2 Classificação dos Hospitais da SES-DF quanto ao porte e a natureza da assistência...22 Quadro 3 Características do Hospital Regional da Asa Sul...24 Quadro 4 Distribuição de RH da Farmácia hospitalar do HRAS...26 Quadro 5 Principais vantagens e dificuldades na utilização de indicadores...63 Quadro 6 Metodologia para gestão de indicadores...65 Quadro 7 Indicadores aplicados nas atividades da Farmácia Hospitalar...66 Quadro 8 Especificação dos itens da ficha padrão para construção de indicador para farmácia hospitalar...69 Quadro 9 Descrição do método de composição de processos...74 Quadro 10 Ficha padrão do indicador Relação do n.º de funcionários / leito na Assistência Farmacêutica à internação...84 Quadro 11 Ficha padrão do indicador Dimensionamento da área física da farmácia hospitalar...85 Quadro 12 Ficha padrão do indicador Participação do farmacêutico nas Comissões Institucionais...86 Quadro 13 Ficha padrão do indicador Manutenção de equipamentos...87 Quadro 14 Ficha padrão do indicador: Falta de medicamentos...88 Quadro 15 Ficha padrão do indicador: Medicamentos de conservação especial...89 Quadro 16 Ficha padrão do indicador : Desperdício de medicamentos...90 Quadro 17 Ficha padrão do indicador: Inventário físico geral de medicamentos...91 Quadro 18 Ficha padrão do indicador: Erros na dispensação de medicamentos...92 Quadro 19 Ficha padrão do indicador: participação em atividades cientifica...93 Quadro 20 Ficha padrão do indicador: Participação em atividades cientifica...94 Quadro 21 Processos principais e de apoio e produtos para a farmácia hospitalar...95 Quadro 22 Subseção Assistência Farmacêutica Nível 1 padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação...96

8 8 Quadro 23 Subseção Assistência Farmacêutica Nível 2 padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação...97 Quadro 24 Subseção Assistência Farmacêutica Nível 3 padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação...98 Quadro 25 Comparação entre os padrões mínimos para recursos humanos e os recursos humanos da farmácia hospitalar do HRAS FIGURAS Figura 1 Analise S.W.O.T...35 Figura 2 Representação gráfica da análise de SWOT...37 Figura 3 Esquema de preencher a matriz da analise S.W.O.T...38 Figura 4 Representação esquemática do 5S...47 Figura 5 Diagrama de causa e efeito: mostrando o problema e as possíveis causas diretas do mesmo...53 Figura 6 Diagrama de causa e efeito mostrando o problema, as possíveis causas diretas e as causas secundariam do mesmo...54 Figura 7 Símbolos utilizados na construção de um fluxograma...60 Figura 8 Representação gráfica do ciclo PDCA...71 Figura 9 Processo esquemático de elaboração do planejamento estratégico...82 Figura 10 Organograma funcional da farmácia hospitalar do HRAS Figura 11 Fluxograma do processo de elaboração de nutrição parenteral farmácia HRAS Figura 12 Fluxograma da distribuição dos medicamentos por dose individualizada. - CAF Central de abastecimento de medicamentos GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico de Pareto das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral em uma farmácia hospitalar...56

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Etapas da formulação das estratégias...39 Tabela 2 Variáveis da Meta SMART...42 Tabela 3 As perguntas da técnica 5W2H e as observações necessárias para respondê-las...46 Tabela 4 Demonstração das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral e de dados relacionados à incidência de problemas por causa...56 Tabela 5 Quadro esquemático para utilização da ferramenta GUT...58 Tabela 6 Definição de um conjunto de indicadores utilizando a ferramenta de gestão 5W2H usados na farmácia hospitalar...62 Tabela 7 Conjunto de indicadores propostos para monitoramento e gestão das atividades da farmácia hospitalar com foco na acreditação hospitalar...67 Tabela 8 Proposta de ficha técnica para construção de indicador...68 Tabela 9 Parâmetro mínimo para ambiente de área hospitalar...75 Tabela 10 Parâmetros mínimos para recursos humanos...77 Tabela 11 Formas de comunicação da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS...80

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SECRETÁRIA DE ESTADO DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL (SES-DF) Características e estrutura organizacional do HRAS JUSTIFICATIVA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS MÉTODO TIPO DE ESTUDO CASUÍSTICA COLETA DE DADOS OPERACIONALIZAÇÃO DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR DO HRAS ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO Primeira etapa do planejamento estratégico utilizar análise de Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats S.W.O.T Segunda etapa do planejamento estratégico formular as estratégias para elaborar o planejamento Terceira etapa do planejamento estratégico implementação das estratégias Quarta etapa do planejamento estratégico ferramentas de gestão Técnica 5W2H (What? Why? When? Weir? Who?) metodologia para elaboração de um projeto ou plano de ação Programa 5S Brainstorming ferramenta associada à criatividade Diagrama de causa e efeito Análise de Pareto... 54

11 Matriz GUT Folhas de verificação coleta de dados Fluxograma Indicadores de desempenho PDCA Plan-Do-Check-Action ELABORAR OS INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA, NÚMERO DE ATENDIMENTOS POR ESPECIALIDADE E NÍVEL DE ASSISTÊNCIA PRESTADA PELO HOSPITAL PROPOR UM MODELO DE PADRONIZAÇÃO PARA OS PROCESSOS DO SERVIÇO DE FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA SUL COM BASE NA GESTÃO DE QUALIDADE PELA ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA) AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE RECURSOS HUMANOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR CONFORME ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS RESULTADOS MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR DO HRAS Missão Visão Valores PROJETO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA, NÚMERO DE ATENDIMENTOS POR ESPECIALIDADE E NÍVEL DE ASSISTÊNCIA PRESTADA PELO HOSPITAL MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DOS SERVIÇOS DE FARMÁCIA HOSPITALAR PARA A FARMÁCIA DO HRAS COM BASE NA GESTÃO DE QUALIDADE PELA ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA) ELABORAR ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS PARA O SERVIÇO DE FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA SUL... 98

12 AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE RECURSOS HUMANOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR CONFORME ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS ANEXO A SISTEMA INTEGRADO DE REUNIÕES E EVENTOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR HRAS ANEXO B MODELO PADRÃO DE PAUTA DE REUNIÃO ANEXO C PLANILHA DE DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANEXO D FICHA TÉCNICA DE DESDOBRAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO (5W2H) ANEXO E FICHA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) ANEXO F FICHA TÉCNICA PARA CONSTRUÇÃO E USO DE INDICADORES ANEXO G PLANILHA DE CONTROLE DE PLANOS DE AÇÃO X ÁREAS FARMÁCIA HOSPITALAR-HRAS ANEXO H MODELO PADRÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS

13 13 1 INTRODUÇÃO A Política Nacional de Medicamentos tem como propósito garantir a segurança, eficácia e qualidade dos medicamentos, a promoção do uso racional e o acesso da população aos medicamentos considerados essenciais. 1 Essa política fortalece os princípios e as diretrizes constitucionais, legalmente estabelecidos, explicitando, além das diretrizes básicas, as prioridades a serem conferidas na sua implementação e as responsabilidades dos gestores do Sistema Único de Saúde (SUS) na sua efetivação. 1 Dentre as diretrizes estabelecidas definiu-se como prioridade: a revisão permanente da Relação Nacional de Medicamentos (RENAME); a reorientação da assistência farmacêutica; a promoção do uso racional de medicamentos; e a organização das atividades da Vigilância Sanitária de Medicamentos. 1 A reorientação do modelo de assistência farmacêutica, coordenada e disciplinada em âmbito nacional pelos três gestores do sistema (Federal, Estadual e Municipal), deve ser considerada como uma área prioritária de Assistência a Saúde, em face à transversalidade com as demais ações e programas de saúde. Nesse sentido, o medicamento é de fundamental importância, sendo difícil outro fator, isoladamente, possuir no âmbito de serviço de saúde maior impacto sobre a capacidade resolutiva dos mesmos. 1 Portanto, pode-se considerar que o medicamento é um insumo estratégico para a melhoria de saúde da população. 2 Para a efetiva implementação da assistência farmacêutica no contexto do SUS é fundamental ter como princípio básico o ciclo da assistência farmacêutica. Entendendo que este ciclo é um sistema constituído pelas etapas de seleção, programação, aquisição, armazenamento, distribuição, controle de qualidade e utilização nesta compreendida a prescrição e a dispensação. Fazendo também as interfaces do ciclo da assistência com as ações de atenção a saúde. 1 A assistência farmacêutica tem como desafios principais promover o uso racional de medicamentos, proporcionar assistência farmacêutica integrada ao paciente e a equipe de saúde e implantar um sistema de medição de desempenho para melhoria continua. Possui como instrumento estratégico descrito o medicamento, e o paciente é a razão da existência da assistência farmacêutica. 3 De acordo com o Ministério da Saúde 4, no Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar a missão das instituições hospitalares é atender os seus pacientes da forma mais

14 14 adequada. Por isso, todo hospital deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência, buscando uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial, e quando for o caso, da docência e da pesquisa. 5 As empresas privadas se desenvolveram mais aceleradamente e com excelentes resultados, quando comparado a iniciativa pública. No entanto, pode ser observado que o cenário da gestão publica está em transformação e o Governo Federal desenvolveu programas de apoio e instituiu prêmios para os setores que se destacam. 6 Através da Portaria Interministerial nº e da Portaria nº GM/MS os Ministérios da Saúde e da Educação instituíram o Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais de Ensino no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), programa que visa uma reestruturação da política do setor com a perspectiva de integrar a rede de serviços de saúde, considerando o papel estratégico dos hospitais de ensino na formação de profissionais e no desenvolvimento tecnológico 7. Em 2007, os Ministérios da Saúde e Educação publicaram a Portaria Interministerial nº e estabeleceram critérios necessários para que os hospitais possam participar do processo de certificação e contratualização como hospitais de ensino. Dentre os pontos relevantes dessa Portaria pode ser mencionado o incentivo ao trabalho multiprofissional, uma vez que no artigo 7º está preconizado que o nosocômio deve ter pelo menos um curso de medicina e dois outros cursos de graduação 8. É fundamental que a organização seja bem gerenciada para proporcionar o ambiente favorável para o ensino e para a pesquisa. No Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais de Ensino no âmbito do SUS foram definidas as estratégias de suporte à gestão institucional: Atenção à saúde: serviços ambulatoriais, internações e de apoio diagnóstico, além de estabelecer indicadores de processo e de resultados assistenciais; Participação nas políticas prioritárias do SUS: ações que a instituição desenvolve em relação aos programas HumanizaSus, saúde do trabalhador, transplantes, sangue e hemoderivados, alimentação e nutrição, saúde da mulher, programas de DST e HIV/AIDS, QualiSUS, urgência e emergência, saúde bucal e saúde mental; Gestão hospitalar: a instituição deve ter a visão sistêmica do seu papel e seja conhecedora do seu perfil, de suas práticas e dos resultados;

15 gestão. 6 Nessa perspectiva é relevante aplicar um modelo de gestão para a qualidade no serviço 15 Formação e educação: contemplando as atividades de ensino para os estudantes como também para o corpo de servidores; Financiamento: controle de orçamento e execução; Gerenciamento da tecnologia: gestão dos equipamentos. O Governo do Distrito Federal, por reconhecer a necessidade de se profissionalizar, implantou o Programa de Qualidade do Distrito Federal (PQDF), do qual, várias empresas participam. 6 A liderança e o conhecimento técnico do negócio são fatores determinantes de sucesso. Liderança e cargo não são sinônimos, pois, há profissionais que ocupam cargos comissionados relevantes. O conhecimento técnico proporciona a habilidade para gerenciar e amplia o entendimento do gestor. Liderança, ambiência, gestão de pessoas, inovação, gestão de processos, meritocracia são apontados como alguns fatores críticos de sucesso que necessariamente devem ser trabalhados nas organizações que resolvem adotar o método de de farmácia hospitalar, que esteja inserido no contexto apresentado e que esteja de acordo com Programa de Qualidade do Distrito Federal. A farmácia hospitalar é uma unidade clínica, administrativa e econômica, dirigida por farmacêutico, ligada hierarquicamente à direção do Hospital e integrada funcionalmente com as demais unidades administrativas e de assistência ao paciente, tendo como principal objetivo contribuir no processo de cuidado á saúde, visando melhorar a qualidade da assistência farmacêutica prestada ao paciente, promover o uso seguro e racional de medicamentos e produtos para a saúde. 3 Deve focar-se no paciente e em suas necessidades. O medicamento e os produtos para a saúde devem ser compreendidos como instrumentos, estando o farmacêutico hospitalar envolvido em todas as fases da terapia medicamentosa. Na esfera administrativa, o foco da farmácia deve estar voltado a práticas gerenciais direcionadas a processos mais seguros, norteados pelos conceitos de qualidade, contemplando a gestão de pessoas e processos, atendendo ás normas e legislação vigentes no país. Esta abordagem deve contemplar o compromisso social e ambiental da Farmácia Hospitalar, em especial no descarte de resíduos e lixo hospitalar. 3 Outros princípios que a farmácia hospitalar deve se pautar são os conceitos da economia da saúde, técnicas modernas de controle de custos, desenvolvendo assim, ações economicamente viáveis e soluções sustentáveis para a organização hospitalar. A Sociedade

16 16 Brasileira de Farmácia Hospitalar (SBRAFH), como parte integrante desse sistema complexo de prestação de serviços à saúde, afirma que o objetivo principal da farmácia hospitalar é contribuir para a qualidade da assistência prestada ao paciente, promovendo o uso seguro e racional dos medicamentos e correlatos. 9 Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS) a função da farmácia hospitalar é coordenar e administrar a maioria das medidas relativas à política de medicamentos e material de uso hospitalar. Conclui que a farmácia é o centro gerador de custo mais importante do hospital, onde devem se dirigir todos os esforços, com o propósito de garantir sua operacionalização, controle e estabelecer qualidade e eficiência nos procedimentos da assistência. 10 A gestão para a qualidade da farmácia hospitalar surge pela necessidade de atender as novas exigências dos clientes diante do cenário atual da Política Nacional de Medicamentos e da busca continua da qualidade dos produtos e processos. Como estratégia para a melhoria do desempenho da farmácia hospitalar é necessária a incorporação do uso de ferramentas de gestão para a qualidade na rotina dos processos de trabalho para alcançar melhores resultados. 11 Esse modelo de gestão é uma estratégia para a obtenção de um melhor desempenho nos processos da farmácia hospitalar, dispensando produtos e serviços de qualidade na assistência farmacêutica prestada ao paciente e à equipe de saúde. São fatores que contribuem na padronização, segurança, racionalização e qualidade dos serviços fornecidos pelo sistema hospitalar. 11 O modelo de gestão para a qualidade tem como objetivos a melhoria do processo gerencial e a prestação de um serviço de excelência. O planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades do mercado. 11 Conforme Matus o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 12 1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. 2) É orientado para o futuro. 3) É compreensivo. 4) É um processo de construção de consenso. 5) É uma forma de aprendizagem organizacional.

17 17 A acreditação é um método de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e reservado, que busca garantir a qualidade da assistência por meio de padrões previamente definidos. 13 Constitui, essencialmente, um programa de educação continuada e, jamais, uma forma de fiscalização. Ambas as metodologias, de acreditação e de planejamento estratégico se tornaram ferramentas importantes de gestão, de forma que, baseadas nos requisites e padrões, a organização tem a possibilidade de realizar um diagnóstico para poder medir e identificar o que, onde e como melhorar; entender os requisitos para melhoria do desempenho; identificar e entender, de forma sistemática, seus pontos fortes e oportunidades para melhoria; e promover a cooperação entre setores, processos e pessoas da equipe. 14 Conforme o Manual dos Padrões Mínimos para a Farmácia Hospitalar e serviços de Saúde, a gestão da Farmácia Hospitalar, de responsabilidade exclusiva de Farmacêutico, 6 deve desenvolver e implementar uma estrutura organizacional que possibilite: O estabelecimento de sua missão, valores e visão; Definição do organograma da farmácia, inserido no organograma funcional do hospital; Formulação, implementação e acompanhamento do planejamento estratégico para o cumprimento de sua missão; O estabelecimento de critérios (indicadores) para a avaliação do desempenho do serviço; O acompanhamento e/ou monitoramento da implementação das ações estabelecidas; A avaliação contínua para estabelecimento de ações preventivas ou correção das não conformidades; O provimento do corpo funcional capacitado, dimensionado adequadamente às necessidades do serviço; O estabelecimento das atribuições e responsabilidades do corpo funcional; A promoção de treinamentos necessários e da educação continuada permanente do corpo funcional; A elaboração e a revisão contínua do Manual de Procedimentos e Procedimentos Operacionais Padrões; A qualificação, a quantificação e o gerenciamento (logística de suprimento) de medicamentos e de produtos para a saúde;

18 18 A realização do acompanhamento do desempenho financeiro/orçamentário; A análise de custos das terapias medicamentosas de impacto econômico no hospital; A participação em comissões responsáveis pela formulação de políticas e procedimentos relacionados à assistência farmacêutica. O estabelecimento de uma política de melhoria contínua da qualidade. 1 Nesse contexto, a reestruturação e a implantação de um modelo de gestão para a qualidade é fundamental, para que a organização seja conduzida na obtenção de um melhor desempenho e visando uma excelência da farmácia hospitalar. As atividades desenvolvidas na farmácia hospitalar, com seus objetivos, seus processos principais e resultados, 3 estão apresentados no Quadro 1. Podendo ser reestruturados os serviços e implantada uma nova forma de gerenciamento que englobe um modelo que tenha como base à qualidade total dos serviços prestados. Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão para a qualidade são os indicadores, que conforme a Organização Mundial de Saúde (OMS), são variáveis que ajudam a mensuração e, geralmente, será utilizada quando elas não podem ser medidas diretamente. São medições parciais ou indiretas de uma situação complexa, porem, quando monitorados sistematicamente ao longo tempo, pode indicar a direção e a velocidade destas mudanças. 3 Indicadores são medidas quantitativas de qualidade que podem estar relacionados à estrutura (planta física, equipamentos, materiais disponíveis, recursos humanos e características organizacionais da instituição), processo (atividades desenvolvidas na assistência médica) e resultado (o que se espera alcançar com o paciente, além da satisfação, o impacto do tratamento sobre o seu estado de saúde), com o objetivo de atingir melhoria da assistência e dos processos relacionados à assistência. 3 Os indicadores são elementos essenciais para a elaboração do planejamento e o controle dos processos das organizações. São fundamentais para a análise critica do desempenho, para a tomada de decisões e para o replanejamento. Um indicador deve ser gerado de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes, no menor tempo possível e ao menor custo. 15

19 19 ATIVIDADE 1 GERENCIAMENTO OBJETIVO Prover a estrutura organizacional de infra-estrutura para viabilizar as ações da unidade de Farmácia Desenvolver um ambiente favorável para Práticas de Gestão de Qualidade PROCESSO Elaboração de Planejamento Estratégico com desdobramento em planos de ação de curto, médio e longo prazo. Implementação de indicadores para monitoramento das atividades desenvolvidas. Elaboração de organograma e fluxogramas e Procedimentos Operacionais. RESULTADO/ PRODUTO ATIVIDADE 2 Cumprimento dos planos de ação quanto às metas estabelecidas. Grau de satisfação dos clientes/pacientes. Melhoria continua das atividades desenvolvidas. SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS OBJETIVO Definir a relação de medicamentos para suprir as necessidades do Hospital, segundo critérios de farmacoterapia baseada em evidencias e uso racional PROCESSO Elaboração de protocolos terapêuticos. Atualização da relação de medicamentos Elaboração do Guia Farmacoterapeutico. Formulação e revisão de políticas de medicamentos. RESULTADO/ PRODUTO Racionalização da prescrição. Aderência dos prescritores a relação de medicamentos. Melhor cobertura para o tratamento das patologias de maior prevalência e incidência. Guia farmacoterapêutico atualizado. ATIVIDADE 3 LOGISTICA OBJETIVO Disponibilizar o medicamento conforme a demanda armazená-lo de forma adequada e garantir a qualidade e rastreabiliade. PROCESSO Controle do movimento de medicamentos para as unidades de internação e ambulatorial. Critérios de seleção e avaliação dos fornecedores. Armazenamento de medicamentos de conservação especial. Realização de inventário físico de medicamentos. RESULTADO/ Suprimento das necessidades de medicamentos de acordo com o perfil de

20 20 PRODUTO atendimento dos hospitais. Desempenho dos fornecedores. Desperdício de medicamentos evitado. ATIVIDADE 4 DISTRIBUIÇÃO E DISPENSAÇÃO DE MEDICAMENTOS OBJETIVO Disponibilizar os medicamentos em condições adequadas no tempo e na hora, conforme protocolos de utilização e controles especiais. PROCESSO Distribuição de medicamento prescrito para o paciente certo, em condições adequadas e no momento certo. RESULTADO/ PRODUTO Redução de erros de medicação. Sistemas racionais de distribuição. ATIVIDADE 5 SEGUIMENTO FARMACOTERAPEUTICO OBJETIVO Assegurar o uso racional de medicamentos e maximizar a efetividade de tratamentos farmacológicos. PROCESSO Monitorização terapêutica do paciente, Elaboração do perfil farmacoterapêutico, Monitorização de reações adversas a medicamentos (RAM). RESULTADO/ PRODUTO Uso racional de medicamentos, Racionalização da prescrição, Redução de erros com medicamentos, Notificação de reações adversas. ATIVIDADE 6 FARMACOTÉCNICA OBJETIVO Preparar medicamentos e/ou adequar os princípios ativos disponíveis no mercado para ministração ao paciente e/ ou uso intra-hospitalar, cumprindo os padrões de qualidade. PROCESSO Preparações estéreis (misturas IV, NPT, QT) e não estéreis. Individualização de doses. Fracionamento de sólidos, líquidos orais e injetáveis.

21 21 RESULTADO/ PRODUTO ATIVIDADE 7 Provisão adequada de produtos de qualidade às necessidades individuais dos pacientes e do hospital. 1. INFORMAÇÃO DE MEDICAMENTOS OBJETIVO Disponibilizar informações adequadas sobre medicamentos aos pacientes, à equipe de saúde e gestores hospitalares. PROCESSO Orientação sobre medicamentos aos pacientes. Atendimento das solicitações de informações sobre medicamentos da equipe de saúde. Divulgar informações relevantes sobre medicamentos. RESULTADO/ PRODUTO Gestores e equipe de saúde e pacientes informados. ATIVIDADE 8 2. ENSINO E PESQUISA OBJETIVO Capacitar Recursos Humanos para Farmácia hospitalar e produzir conhecimento para o aprimoramento e inovações das práticas vigentes. PROCESSO Desenvolvimento de programas de ensino e educação continuada. Produção e divulgação científica. RESULTADO/ PRODUTO Recursos Humanos capacitados para Farmácia Hospitalar. Publicação cientifica das práticas da área. Quadro 1 Atividades da Farmácia hospitalar Fonte: Cipriano ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SECRETÁRIA DE ESTADO DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL (SES-DF) A Secretária de Saúde do Distrito Federal (DF) é composta por 15 Diretorias Gerais de Saúde (DGS), 15 Hospitais Públicos, 67 Centros de Saúde, 07 Postos de Saúde, 04 Centros de Apoio Psicossocial (CAPS), 02 Policlínicas, 02 Unidades Mistas, 01 Instituto de Saúde Mental, 01 Adolecentro, 01 Centro de Orientação Médico Psicopedagogica, 01 Diretoria de

22 22 Saúde do Trabalhador (DISAT) e 01 Farmácia de Alta Complexidade. Essas unidades estão distribuídas em 23 Regiões Administrativas (RA) do Distrito Federal. Os hospitais podem ser caracterizados quanto aos aspectos: natureza jurídica, capacidade ou lotação, natureza de assistência, nível de atenção da assistência, corpo clínico e sistema de edificação, dentro dessa classificação os hospitais da SES-DF foram ordenados conforme o porte e a natureza de assistência 3, 17 (Quadro 2). Quanto ao porte, os hospitais dividem-se em: pequeno (até 50 leitos), médio (de 51 a 150 leitos), grande (de 151 a 500 leitos) e extra ou especial (acima de 500 leitos). Quanto à natureza da assistência, os hospitais podem ser: geral, geral com especialidades e especializado. 18 3, 17 16, 17 HOSPITAL CAPACIDADE/ (nº de leitos) NATUREZA DA ASSISTÊNCIA Hospital Regional da Asa Norte HRAN Grande Geral com especialidade Hospital Regional da Asa Sul HRAS Grande Geral com especialidade Hospital Regional de Brazlândia HRBZ Médio Geral Hospital Regional de Ceilândia HRC Grande Geral Hospital Regional do Gama HRG Extra ou Especial Geral com especialidade Hospital Regional do Guará HRGU Pequeno Geral Hospital de Base do Distrito Federal HBDF Extra ou Especial Geral com especialidade Hospital de Apoio de Brasília HAB Médio Especializado Hospital São Vicente de Paula HSVP Médio Especializado Hospital Regional do Paranoá HRPA Grande Geral Hospital Regional de Planaltina HRPL Grande Geral Hospital Regional de Samambaia HRSAM Médio Geral *Hospital Regional de Santa Maria HRSM Médio Geral Hospital Regional de Sobradinho HRS Grande Geral

23 23 Hospital Regional de Taguatinga HRT Grande Geral Quadro 2 Classificação dos Hospitais da SES-DF quanto ao porte e a natureza da assistência 17 Fonte: Relatórios estatísticos Mensais das DGS s/suprac *Hospital de Santa Maria Possui capacidade para 260 leitos, porem está atualmente com 148 leitos ativos, é o único hospital público com gestão administrativa terceirizada Características e estrutura organizacional do HRAS O Hospital Regional da Asa Sul (HRAS) pertence à Regional de Saúde da Asa Sul - SES-DF. Foi inaugurado no dia 22 de novembro de 1966, possui 326 leitos ativos dos 345 disponíveis. É referência no Distrito Federal nas áreas de gestação de alto risco, UTI neonatal, reprodução assistida, programa de medicina fetal, câncer ginecológico e na assistência à mulher vitima de abuso sexual. 12, 13 Atualmente foi classificado como hospital de ensino. Seus leitos estão assim distribuídos: cirurgia infantil (16), alto risco (30), ginecologia (32), obstetrícia (52), UTI adultos (6), UTI infantil (16), pediatria (60), neonatologia (66), leitos de observação da pediatria (23) e leitos no centro obstétrico (25). 10 A unidade de saúde atende a uma população estimada de 132 mil habitantes, oferecendo assistência integrada ao parto normal e de risco, pré-natal de baixo e alto risco, com cobertura de 100% na sua área de abrangência. Oferece ainda atendimento de emergência nas áreas de gineco-obstetrícia e pediatria e realiza em média mensal atendimentos na área de emergência em obstetrícia e em pediatria, e uma média mensal de consultas no ambulatório. O Hospital Regional da Asa Sul oferece consulta ambulatorial nas seguintes especialidades: alergia, alto risco, assistência social, cardiologia, cirurgia geral, cirurgia infantil, cirurgia plástica e dermatologia. 12 Conforme a caracterização dos hospitais, , 17 as características do HRAS, encontram-se descritos no Quadro 3.

24 24 CARACTERISTICAS TIPO DESCRIÇÃO Natureza Jurídica Publico Integra o patrimônio do Governo do Distrito Federal. Capacidade (Porte) Grande De 51 a 500 leitos Natureza da assistência Geral Presta assistência aos pacientes portadores de doenças das especialidades médicas básicas (cirurgia geral, cirurgia pediátrica, clinica ginecológica e obstetrícia e clinica pediatria). Nível de Atenção- prestação de assistência Secundário Prestam serviços com recursos básicos de diagnósticos (laboratório de análises clínicas, radiologia, eletrocardiografia, possuem leitos para áreas básicas da medicina, ou seja, clinica médica, cirurgia geral, clinica ginecológica e obstétrica e clínica pediátrica). Corpo clínico Fechado Presta assistência por meio de um corpo clínico próprio (efetivo). Sistema de edificação Multibloco A prestação de serviços está distribuída por edificações de médio ou grande porte que poderá ou não estar interligada. Quadro 3 Características do Hospital Regional da Asa Sul Fonte: Relatórios estatísticos Mensais das DGS s/suprac , Características e estrutura organizacional da farmácia hospitalar do HRAS A farmácia hospitalar do HRAS foi implantada em 1978, ela esta no organograma do hospital subordinada a Gerência de Diagnose e Terapia, e esta por sua vez está a Direção da Regional de Saúde da Asa Sul. O HRAS possui uma farmácia hospitalar que atende 10 unidades de internação do hospital, 05 centros de saúde (04 centros de saúde localizados na Asa Sul e 01 no Lago Sul) e uma Unidade Mista da Regional de Saúde da Asa Sul. As atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar do HRAS são: recebimento; armazenamento; estocagem e guarda para produtos psicofármacos e termolábeis; controle de estoque; preparo de solução parenteral; individualização de comprimidos e cápsulas em embalagens plásticas devidamente identificadas e distribuição de produtos farmacêuticos e para a saúde, para as clinicas do hospital. Possui sistema misto de distribuição de medicamentos, porque utiliza os sistemas de distribuição por dose individualizada e o sistema de distribuição coletivo. A CAF (Central de Abastecimento Farmacêutico) atende por reposição de estoques de acordo com a demanda. O setor da dose individualizada funciona 24h/dia semanalmente e os demais setores funcionam 12h/dia de segunda a sexta-feira.

25 25 O setor de dose individualizada da farmácia hospitalar do HRAS atende 33% dos 326 leitos ativos do hospital. O sistema de distribuição de dose individualizada está montado para apresentações de fármacos sólidos (comprimidos e capsulas). As apresentações liquidas e suspensões são dispensadas por sistema de distribuição coletivo para as clinicas. Os injetáveis são distribuídos por sistema de dose semi-individualizado. O sistema de prescrição eletrônica está sendo implementado no HRAS, o que irá otimizar o trabalho do setor de dose individualizada da farmácia. O sistema de dose individualizada está parcialmente implantado nas clinicas cirúrgica, alto risco, pediatrias (A, B e DIP) UTI adulto e UTI pediátrica. A UTI pediátrica é atendida por prescrição eletrônica, as outras clinicas estão em fase de transição da prescrição manual para a eletrônica, mas estão sendo atendidas pela prescrição manual. Os 67% dos leitos restantes são atendidos através de sistema de distribuição coletivo e medicamentos pela CAF, que também é responsável pelo abastecimento de materiais para a saúde de todas as unidades do HRAS. A farmácia hospitalar possui um quadro de pessoal de 25 colaboradores conforme apresentação do Quadro 4. A farmácia hospitalar do HRAS possui um Manual de Rotinas com os procedimentos e os processos dos serviços realizados nos setores: Dose individualizada Nutrição parenteral Dispensação de psicotrópicos. Diluição de produtos saneantes. CAF Central de Abastecimento Farmacêutico. A força de trabalho da farmácia hospitalar conta com 09 farmacêuticos, 01 técnico de enfermagem, 02 auxiliares de enfermagem, 09 agentes administrativos, 01 técnico de laboratório*, 01 telefonista*, 01 agente de saúde* e 01 auxiliar operacional para serviços diversos (AOSD), distribuídos conforme Quadro 4 (* desvio de função).

26 26 SETOR SERVIDORES N.º H /semanal FUNÇÃO Administração Farmacêutico Chefe da Unidade Almoxarifado - CAF Farmacêutico Controle de estoque, recebimento e distribuição. Farmacêutico 01 40(Licença Prêmio) Controle de estoque, recebimento e distribuição. Técnicos administrativos Separação, recebimento de medicamentos e produtos para saúde. AOSD Transportador Parenteral Farmacêutico Manipulação da Parenteral Técnico de enfermagem Auxiliar de enfermagem Auxiliar de manipulação Auxiliar de manipulação Dose Individualizada Farmacêutico Avaliar prescrição, coordenar atividades relacionadas ao SDMI Farmacêutico Avaliar prescrição, coordenar atividades relacionadas ao SDMI Farmacêutico Avaliar prescrição, coordenar atividades relacionadas ao SDMI Farmacêutico Avaliar prescrição, coordenar atividades relacionadas ao SDMI e responsável pelo controle de psicotrópicos Agente administrativo Agente administrativo Separar, conferir e distribuir kits de pacientes atendidos pelo SDMI Separar, conferir e distribuir kits de pacientes atendidos pelo SDMI Outros* Solicitar reposição dos medicamentos à CAF; abastecer os bins e preencher códigos dos medicamentos coletivos. Separar, conferir e distribuir kits de pacientes atendidos pelo SDMI Quadro 4 Distribuição de RH da Farmácia hospitalar do HRAS Fonte: Recursos Humanos do HRAS e pesquisa de campo (outros* - servidores com desvio de função) 14. A farmácia hospitalar está parcialmente informatizada, possui farmacêuticos membros das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar e de Terapia Nutricional. O Serviço de Farmacovigilância esta em fase de implantação. Com uma área física de 298,15 m 2 a farmácia hospitalar do HRAS possui uma planta física fragmentada.

27 27 2 JUSTIFICATIVA Há necessidade de reestruturar os serviços realizados na farmácia hospitalar com base no modelo de Gestão pela Qualidade, visando à obtenção de melhoria continua dos processos e resultados, associados à organização e economia de tempo dos trabalhadores e otimização do serviço.

28 28 3 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL Desenvolver um projeto de modelo de gestão para a qualidade para o serviço de farmácia do Hospital Regional da Asa Sul, da Secretaria de Saúde do Distrito Federal. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Definir a Missão, a Visão e os Valores da farmácia hospitalar do HRAS; 2. Elaborar um planejamento um planejamento estratégico com foco em planos de ação e obtenção de resultados a curto, médio e longo prazo; 3. Elaborar os indicadores de qualidade para a farmácia hospitalar em consonância com a natureza, perfil, clientela, número de atendimentos por especialidade e nível de assistência prestada pelo hospital; 4. Descrever e os processos principais e de apoio do serviço de farmácia hospitalar do Hospital Regional da Asa Sul com base na Gestão de Qualidade da Organização Nacional de Acreditação (ONA); 5. Elaborar organogramas, fluxogramas para o serviço de Farmácia Hospitalar do Hospital Regional da Asa Sul; 6. Descrever e propor melhorias para o dimensionamento da área física e de recursos humanos da farmácia hospitalar conforme atividades a serem desenvolvidas.

29 29 4 MÉTODO 4.1 TIPO DE ESTUDO Estudo descritivo, operacional e documental na modalidade de projeto de implantação de um modelo de gestão para a qualidade do serviço de farmácia do Hospital Regional da Asa Sul (HRAS). 4.2 CASUÍSTICA A escolha da amostra foi determinda pelas características da farmácia hospitalar do Hospital Regional da Asa Sul e pelos serviços que já estão implantados. 4.3 COLETA DE DADOS Os dados foram coletados no site da SES-DF e no HRAS no período 01 a 15 de julho de Foi realizada uma pesquisa em campo incluindo reuniões com os farmacêuticos e colaboradores para elaboração do organograma e fluxograma da farmácia. Entre os colaboradores foram convidados servidores de todos os setores da farmácia hospitalar: auxiliares, farmacêuticos e técnicos administrativos. As informações provenientes da farmácia hospitalar como: área física atual e número de funcionários foram obtidas na Administração do HRAS e o número de fórmulas estéreis e não estéreis manipuladas, controle de qualidade registros de procedimentos, entre outros dados atuais, foram obtidos na seção de farmácia hospitalar do HRAS. As variáveis referentes ao hospital como: natureza, perfil, clientela, número de atendimentos por especialidade e nível de assistência prestada pelo hospital foram obtidas no setor de Estatística do HRAS.

30 30 5 OPERACIONALIZAÇÃO A elaboração do planejamento estratégico deve envolver todas as áreas da farmácia, além dos diretores, o que irá permitir direcionar suas ações e aperfeiçoar o seu desempenho para satisfazer a todas as partes interessadas. O planejamento estratégico é um instrumento que permite avaliar a organização, explicar os resultados que se deseja alcançar, como, em que tempo e quem é o responsável. 14, 18 O planejamento estratégico da farmácia hospitalar do HRAS deve ser elaborado de acordo com os objetivos e metas do Hospital Regional e da Regional de Saúde da Asa Sul, da SES-DF e do SUS, depois de concluída sua elaboração deve ser formalmente aprovado pela chefia da farmácia e pela direção do hospital. As reuniões para elaboração do planejamento estratégico devem ser agendadas e registradas em ata (Anexos A e B). Para elaboração do planejamento estratégico é sugerido seguir as etapas do processo esquemático demonstrado na Figura 1, pg. 35. A finalidade do planejamento estratégico é desenhar o fluxograma que deve ser seguido a fim de alcançar os resultados esperados, utilizando as ferramentas de gestão. A metodologia proposta consiste na elaboração de um projeto de gestão para a qualidade, para a farmácia hospitalar do HRAS, fundamentado em metodologias de planejamento estratégico 9, 20, 22, 23, 24 e da acreditação, 3, 14 visando prestar um serviço de excelência na organização. O modelo de gestão para a qualidade tem como objetivos a melhoria e manutenção do processo gerencial e a prestação de um serviço de excelência. Com base no conjunto de indicadores para utilização na farmácia hospitalar com foco na acreditação, 3 foram propostos os indicadores e as metas com base na estrutura, processos e resultados a curto, médio e longo prazo, utilizando como referência o Manual Brasileiro de Acreditação, e instrumentos validados pelo Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. 10, 14

31 DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR DO HRAS O conjunto de princípios e valores organizacionais define o rumo a ser seguido pela farmácia hospitalar do HRAS. As conseqüências de estabelecer a missão e torná-la pública são: ajudar a concentrar esforços das pessoas em uma direção ao explicar os principais compromissos com a organização; afastar o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgaste e conflitos durante a execução do plano estratégico; fundamentar a alocação dos recursos segundo regras gerais apresentadas pela missão; embasar a formulação de políticas e a definição de objetivos organizacionais. 18 Quando a missão consegue traduzir uma individualidade da organização ou uma personalidade própria para o negócio e quando ela é estimulante, inspiradora e que consegue motivar todos, certamente será uma missão eficaz. A visão da organização expressa o que ela pretende ser e aonde quer chegar, mostra a imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Não prediz o futuro, mas assegura-o no presente. Deve corresponder a um sonho possível, exeqüível e alcançável; deve transmitir poder; ser capaz de definir resumidamente o foco das ações a serem desenvolvidas e ser capaz de motivar todas as pessoas a se comprometerem com a organização. Portanto a visão deve ser capaz de responder essas duas perguntas 18 : O que a farmácia hospitalar quer ser? Aonde quer chegar, sendo sempre desafiante? Valores e princípios são os conceitos, filosofia e crença que a organização acredita, respeita e emprega e está acima das praticas cotidianas, na busca de ganhos em curto prazo. Os princípios são as bases morais que sustentam a organização, como a ética e a honestidade, que envolvem a missão e a visão declaradas. Os valores institucionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como prática de transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade e respeito ao meio-ambiente 18. A construção da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS iniciou durante o planejamento estratégico de 2008, realizado na Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde (FEPECS) nas reuniões convocadas pelo Comitê Gestor- SES-DF, ocasião em que os membros desse comitê apresentaram os objetivos de suas áreas e metas desejadas e deveria ter sido finalizado durante os encontros realizados com os farmacêuticos da SES-DF

32 32 naquele período. Devido a fatores políticos e gerenciais houve um corte nesse processo e muitas Regionais acabaram não concluídos seus planejamentos. Durante o período de coleta de dados para o presente trabalho, em julho de 2010, realizamos dois encontros com os farmacêuticos e servidores da farmácia hospitalar do HRAS, oportunidade que resgatamos e concluímos esses princípios que tinham sido iniciados naquela ocasião. A construção da missão, visão e valores ocorreu de acordo com os objetivos, similaridade das metas desejadas e valores praticados, de forma coletiva entre os funcionários do serviço. 5.2 ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO A palavra estratégia é derivada do grego strátegos, que significa a arte dos generais. A estratégia sempre esteve presente como uma antecipação do o que e do como fazer para se obter sucesso 18. Na década de 1970 os sanitaristas começaram a utilizar as estratégias de ação inicialmente com Carlos Matus em seus estudos e na década de 1990 com a criação das instituições certificadoras de qualidade para a saúde ganhou expressividade 18. As etapas de planejamento, implementação e avaliação de algumas ações compõem um processo complexo de estratégias. Deve envolver toda a organização e refletir o comportamento de adaptação da organização em relação aos seus ambientes interno e externo. A formulação de estratégias e planos de ação permite à organização determinar seu posicionamento no mercado, direcionar suas ações e melhorar o seu desempenho, com o estabelecimento de metas setoriais e institucionais a serem alcançadas por toda a organização 18. O planejamento introduz ordem e método nas atividades e transforma em rotinas disciplinadas a ação administrativa. Ele orienta e diminui o custo operacional, diminui o desperdício e a improvisação, prevê os elementos necessários, permite a conclusão do trabalho no tempo previsto e o aproveitamento eficaz dos recursos, eleva a estima do grupo e melhora a qualidade dos produtos e serviços 18.

33 33 O planejamento é um instrumento gerencial que deve estar baseado nos conhecimentos teóricos e práticos da realidade, das forças e fraquezas da organização, visando tornar possível o alcance dos objetivos e metas por ela estabelecidos. Em uma organização, o planejamento pode envolver seus diretores, chefes de setores, profissionais prestadores de serviços e, não raro, os seus próprios usuários ou clientes 18. O planejamento estratégico define o caminho para a farmácia realizar sua missão e atingir sua visão de futuro embasada em seus valores. No setor saúde, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que permite melhorar o desempenho, otimizar a produção e elevar a eficácia e eficiência dos sistemas no desenvolvimento das funções e proteção, promoção e recuperação reabilitação da saúde 18, 29. As estratégias de uma farmácia hospitalar devem ser elaboradas tendo como base as informações dos indicadores de desempenho internos relacionados a produtos e processos; informações comparativas com outros serviços e com o ambiente tecnológico do setor; fatores sócio-demograficos; fatores políticos institucionais e extra-institucionais que impactam nas atividades do hospital. O sucesso do planejamento estratégico mantém relação direta com a qualidade das informações referentes ao cenário a ser modificado e ao cenário a ser alcançado Primeira etapa do planejamento estratégico utilizar análise de Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats S.W.O.T. Conceito de Análise de SWOT A Analise S.W.O.T. (Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças - F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então as Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. 20 De acordo com VALUE BASES MANAGEMENT, Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma empresa tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. 20 O cenário macro existente para elaboração de um planejamento estratégico para uma farmácia hospitalar inserida no Sistema Único de Saúde é composto por:

34 34 - Uma Política Nacional de saúde que agrega os seguintes princípios: a saúde é um direito do cidadão e dever do estado; universalidade; integralidade; equidade; descentralização e participação popular (MS-2006) Uma política de medicamentos instituída pela Portaria GM n.º 3916/98 de 30/10/1998 1, em seu texto estabelece garantir segurança, eficácia e qualidade dos medicamentos; promoção do uso racional dos medicamentos e acesso da população aos medicamentos essenciais. - Assistência farmacêutica (AF) tem como desafios promover o uso racional de medicamentos; prestar assistência farmacêutica integrada ao paciente e a equipe de saúde; implantar um sistema de medição de desempenho para melhoria continua. Possui o medicamento como instrumento estratégico e o paciente como sua razão da existência. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais 20. Uma organização (farmácia hospitalar) deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para o planejamento estratégico, pois permite analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem como conseqüência. 20 Construção da matriz para análise S.W.O.T. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado construindo uma matriz ou um diagrama, conforme Figura 1 e Figura 3, abaixo, o que facilita a visualização sistêmica e a relação entre cada um dos fatores. Ao construir a matriz, as variáveis são sobrepostas para a tomada de decisões, se tornando uma ferramenta imprescindível na definição de estratégias 21. Analise do ambiente é o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento da sua missão. Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que se adequadamente aproveitadas pela organização podem influenciá-la positivamente. Ameaças são situações externas atuais ou futuras que se não eliminadas. minimizadas ou evitadas pela organização, podem afeta-la negativamente.

35 35 Forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não que devem ser minimizadas para evitar influencia negativa sobre seu desempenho. 22 Figura 1 Analise S.W.O.T. Fonte: Análise S.W.O.T. 20 A avaliação global dos pontos acima descritos é denominada análise de SWOT. Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno da organização, conforme representação gráfica da Figura Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun TSu, em seu livro A Arte da Guerra. Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não conhecemos ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Conforme o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa ou organização dependem da sua sintonia com o ambiente. 22 a) Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) uma organização deve estar atenta as importantes forças macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas,

36 36 político-legais e socioculturais) e aos significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter resultados positivos. A organização deve estar sensível as mudanças significativas enquanto a parte administrativa deve identificar ameaças e oportunidades que estão associadas a cada tendência ou acontecimento 18, 23. b) Análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) possui a finalidade de colocar em evidencia as deficiências e qualidades da organização que está sendo analisada, isto é, os pontos fortes e fracos da organização deverão ser apontados diante da sua posição atual. Essa análise deve adotar como expectativa para comparação as outras instituições de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 18, 23. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente institucional (variável controlável). 23 Ponto fraco é uma situação inadequada da organização que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente institucional (variável controlável). 23 Quando a missão consegue traduzir uma individualidade da organização ou uma personalidade própria para o negócio e quando ela é estimulante, inspiradora e que consegue motivar todos, certamente será uma missão eficaz. A visão da organização expressa o que ela pretende ser e aonde quer chegar, mostra a imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Não prediz o futuro, mas assegura-o no presente. Deve corresponder a um sonho possível, exeqüível e alcançável; deve transmitir poder; ser capaz de definir resumidamente o foco das ações a serem desenvolvidas e ser capaz de motivar todas as pessoas a se comprometerem com a organização. Portanto a visão deve ser capaz de responder essas duas perguntas: 18 O que a farmácia hospitalar quer ser? Aonde quer chegar, sendo sempre desafiante?

37 37 OPORTUNITIES THREATS Avaliação externa Visão, missão e estratégia da organização STRENGTHS WEAKNESSES Avaliação interna Ameaças e e oportunidades Variáveis PEST Variáveis Varáveis PEST Político-legais Politico-legais Econômiconaturais Economiconaturais Socioculturais Socioculturais Tecnológicos Tecnológicas Objetivos e metas estratégicas da Farmácia Hospitalar Planos de Ação Forças e fraquezas Variáveis 7S Estrutura Sistemas Estilo Equipe Habilidades Estratégias Valores compartilhados Planos de ação Figura 2 Representação gráfica da análise de SWOT Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar e Serviços de Saúde. 18 Valores e princípios são os conceitos, filosofia e crença que a organização acredita, respeita e emprega e está acima das praticas cotidianas, na busca de ganhos em curto prazo. Os princípios são as bases morais que sustentam a organização, como a ética e a honestidade, que envolvem a missão e a visão declaradas. Os valores institucionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como prática de transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade e respeito ao meio-ambiente. 19 A construção da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS iniciou durante o planejamento estratégico de 2008, realizado na Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde (FEPECS) nas reuniões convocadas pelo Comitê Gestor- SES-DF, ocasião em que os membros desse comitê apresentaram os objetivos de suas áreas e metas desejadas e deveria ter sido finalizado durante os encontros realizados com os farmacêuticos da SES-DF

38 38 naquele período. Devido a fatores políticos e gerenciais houve um corte nesse processo e muitas Regionais acabaram não concluídos seus planejamentos. Durante o período de coleta de dados para o presente trabalho, em julho de 2010, realizamos dois encontros com os farmacêuticos e servidores da farmácia hospitalar do HRAS, oportunidade que resgatamos e concluímos esses princípios que tinham sido iniciados naquela ocasião. A construção da missão, visão e valores ocorreu de acordo com os objetivos, similaridade das metas desejadas e valores praticados, de forma coletiva entre os funcionários do serviço. ANÁLISE DE SWOT OU FOFA AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS Conjuntura econômica, Variáveis políticas, legais e sociais. Variáveis tecnológicas, culturais e geográficas. Sistema de liderança Clientes e sociedade Gestão de processos Gestão de pessoas CHEGAR A GESTÃO ESTRÁTÉGICA Figura 3 Esquema de preencher a matriz da analise S.W.O.T.

39 Segunda etapa do planejamento estratégico formular as estratégias para elaborar o planejamento Após a construção da matriz SWOT os dados e informações necessárias para formular as estratégias já estão devidamente catalogados e organizados. Na Tabela 1, estão descritas as etapas para formulação das estratégias para elaboração do planejamento. Tabela 1 Etapas da formulação das estratégias Etapa Atividade 1 Realizar reuniões com a participação do Núcleo de Farmácia e a Gerência de Diagnose e Terapia (GDT) a fim de definir os projetos a serem desenvolvidos; 2 Apresentar os projetos para a Direção do Hospital; 3 Apresentar e avaliar a missão, visão e valores; 4 Analisar o ambiente externo e interno (SWOT ou FOFA); 5 Definir os focos estratégicos com desdobramento em ações estratégicas; 6 Desdobramento das diretrizes e planos do HRAS em planos específicos do Núcleo de Farmácia; Estabelecimento de metas para os planos específicos; 8 Definir os indicadores para o monitoramento dos planos de ação específicos; 9 Preencher a planilha padrão para elaboração do planejamento estratégico; 10 Apresentar o planejamento estratégico para avaliação da GDT e Direção do Hospital; 11 Divulgar e implementar o plano de ação nos setores da farmácia; 12 Formação de equipes de trabalho;

40 40 13 Desdobrar os planos de ação na ferramenta 5W2H* pelos setores responsáveis; 14 Executar as etapas dos planos por setor; 15 Acompanhar e avaliar os planos por setor; 16 Fazer uma avaliação global dos planos para realinhar as estratégias semestralmente; 17 Fazer uma avaliação global dos planos de ação para medir a eficácia dos projetos realizados, por meio de planos de ação realizados. Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar Terceira etapa do planejamento estratégico implementação das estratégias As diretrizes são as orientações que a organização deve seguir para transformar as ameaças em fatores de oportunidades. Para implementar as estratégias, o plano de ação do Núcleo de Farmácia do HRAS deve ser aprovado pela GDT e Direção do Hospital, levando em consideração as diretrizes institucionais e as necessidades das partes interessadas. Definição de objetivos A visão organizacional é eficaz quando ajuda na definição de objetivos claros e explícitos a serem a serem alcançados ao longo do tempo. A eficiência da organização é alcançada à medida que ela atinge seus objetivos. Os objetivos podem ser: - Estratégicos são objetivos de longo prazo e que cobrem a organização como um sistema global. - Táticos são objetivos a serem alcançados em médio prazo e cobre cada unidade da organização, geralmente relacionados a diferentes funções (farmácia, nutrição, enfermagem). 1, 6, 8

41 41 - Operacionais - são objetivos a serem atingidos em curto prazo e são voltados à execução de operações/ processos de rotina da organização. Pode ser considerado o detalhamento dos objetivos táticos. Análise das partes interessadas (stakebolders) Os stakebolders são pessoas ou um conjunto de pessoas que de alguma maneira tenham interesse ou são afetados pela organização, tais como: consumidores, usuários, colaboradores, fornecedores, dirigentes, governo, opinião pública. Essa análise consiste na identificação dos stakebolders e de seus interesses e poderes de influência que estão relacionados à missão da organização. A organização deve ter uma visão clara sobre o que os vários stakebolders esperam dela pela execução do plano estratégico, a fim de atender de modo equilibrado a todos que estão envolvidos no processo. 18 Etapa para definição das metas Os autores apresentam a definição de meta como sendo um ponto específico a ser alcançada no futuro, uma conquista. Oliveira utiliza o conceito de meta como sendo a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo. 23 Uma meta só pode ser traçada segundo cinco variáveis: especificidade, mensurabilidade, exeqüibilidade, relevância e tempo 26 - Tabela 2 - A sigla SMART tem um número de variações ligeiramente diferentes, que podem ser usados para fornecer uma definição mais abrangente para a fixação de metas: 25 S - específicos, significativos, que se estende. M - mensurável, significativa, motivacional. A - acordadas, alcançável, possível, aceitável, orientada para a ação. R - realistas, pertinentes, razoáveis, recompensando, orientada para os resultados. T - tempo de base, em tempo útil, palpável, rastreavel.

42 42 Tabela 2 Variáveis da Meta SMART Ser especifica Mensurável Alcançável Realista Temporal Fonte: PMP Metas SMART. 25 Bem definidas; o que; onde; clareza para qualquer um que tenha um conhecimento básico do projeto Quanto; saber se o objetivo é obter e quão longe é a conclusão; saber quando o objetivo será atingido. Como/ com quem Por que; dentro da disponibilidade de recursos, conhecimento e tempo Quando; tempo suficiente para atingir a meta. Existem algumas formas reconhecidas como boas práticas na definição de metas 3, 9 : Histórico do indicador - Analisar o histórico do indicador de modo a definir um comportamento futuro. Benchmark - Pesquisar qual e a referência no mercado ou no processo relacionado ao indicador e utilizar esta informação na definição da meta. Projeção - Utilizar técnicas estatísticas (tendência linear, média móvel, correlação, regressão etc.) buscando projetar o desempenho do indicador ao longo do tempo. Conhecimento tácito do negócio - Utilizar o conhecimento tácito que o dono do objetivo possui sobre o comportamento e a tendência do indicador. Desafio - O dono do objetivo pode definir uma nova meta como um desafio para si próprio e para toda a sua equipe. Este desafio deve ser alcançável e baseado em ações e projetos que o justifiquem. Possibilidade técnica, teórica ou conceitual - É quando existe conhecimento técnico (aspecto concreto da realidade), teórico (conhecimento já publicado) ou conceitual (conceito estabelecido e universalmente aceito) publicado sobre o assunto que permitirá o estabelecimento da meta. Ex.: a capacidade de processamento de um computador. Possibilidade prática - É semelhante ao conhecimento tácito do negócio, só que mais concreto, pois leva em conta aspectos motivador ou inibidor para a determinação da meta. Necessidade - Este mecanismo esta próximo de vários outros, mas a diferença é que a meta definida por necessidade significa a condição para a sobrevivência ou alcance do

43 43 objetivo. Imagine que um concorrente vende o mesmo produto a um preço y e que y é menor que meu preço, logo a minha meta por necessidade (não considerando nenhum outro fator) é chegar ao mesmo y. Análise do ambiente/cenários Utilizar a análise do ambiente externo e interno e a elaboração de cenários na definição da meta. Este mecanismo deve ser utilizado principalmente em indicadores que tem um impacto grande de fatores externos. Ex.: (uma nova tecnologia pode impactar um indicador de produtividade, receita etc.). Todo material didático utilizado nas oficinas para definir as metas deverá ser catalogado, de modo que na reunião de discussão das metas não ocorram dúvidas ou falta de argumentos sobre determinada meta. Esta documentação deve ser enviada junto com a meta Quando estabelecemos metas para objetivos estratégicos, convém desdobrá-las para os objetivos táticos e depois para os operacionais. O desdobramento das estratégias em planos de ação da farmácia hospitalar deverá ser realizado de forma alinhada e sistematizada, sendo consolidado junto a GDT e seguindo as etapas da Tabela 1. Os planos de ação são desdobrados de acordo com as diretrizes instituídas pela GDT e Direção do Hospital, tendo a colaboração e envolvimento da força de trabalho, conforme planilha de desdobramento no Anexo Quarta etapa do planejamento estratégico ferramentas de gestão Aparentemente simples, as ferramentas de gestão são poderosas no planejamento estratégico e na resolução de problemas de qualidade. A formação de uma equipe de trabalho é essencial no planejamento estratégico, pois o êxito do planejamento dependerá do esforço e empenho do grupo. A equipe deve ser preparada para saber escolher quando e qual ferramenta de gestão utilizar. Trabalho em equipe O problema de um é problema de todos, quando convivemos em equipe. A realização de um trabalho por uma equipe exige participação, compromisso e responsabilidade de todos os componentes, mas os benefícios e a satisfação quando se consegue um bom resultado são compensadores. 18

44 44 Fundamentos do trabalho em equipe - o trabalho em equipe exige que o colaborador conheça o seu papel na equipe e esteja preparado para exercê-lo. Cada membro deve concentrar suas ações nos objetivos da equipe. Confiança, participação ativa, clareza na exposição de idéias, postura ética e humildade são atributos desejáveis aos componentes da equipe. A da harmonia da equipe depende da cooperação por meio do diálogo e do equilíbrio emocional de seus membros. Os acordos e consensos devem ser valorizados através de retornos e cumprimento das tarefas. 18 Estágios de desenvolvimento da equipe 1º Formação fase de identificação Nesta fase, os membros da equipe mostram insegurança e estão em busca do seu espaço e de sua identificação com a equipe. As pessoas sentem orgulho pela sua participação na equipe, porem ainda não são membros efetivos, fase de identificação entre os componentes e medo em relação ao resultado a ser alcançado. Nesta etapa o líder é testado formal e informalmente. 2º Turbulência reconhecimento do Eu Fase em que os membros da equipe experimentam a oscilação de humor, o individualismo, a competitividade é quando parece prevalecer a lei do mais do mais forte. É a busca do reconhecimento do EU. A vivência do turbulência gera a necessidade de normas e foco nas tarefas. 3º Normas reconhecimento do Tu Os componentes da equipe passam a estruturar e aceitar regras básicas da equipe e os seus papéis. Momento que se percebe maior cooperação, interação e uma estabilidade emocional entre os membros da equipe. Nesta etapa as críticas se tornam construtivas, as pessoas estão mais confiantes em suas posições e já acreditam no êxito do seu trabalho. 4º Atuação vivência do Nós e da sinergia do grupo Os componentes da equipe focalizam o diagnóstico e solução de problemas. Conseguem reconhecer os pontos fracos e fortes de cada um. Estão aptos a fazer inversão de papéis. Há um clima de confiança, cooperação e progresso na equipe. Diretrizes da equipe

45 45 - Formação do trabalho em equipe foco e direção devem estar alinhados para se atingir as metas da sua unidade, portanto é necessário o estabelecimento do propósito, de um processo de trabalho, de metas e de medidas para o progresso da equipe. Definir diretrizes e regras que irão conduzir as reuniões da equipe registrá-las para que sejam referência em todas as reuniões da equipe. - Definir as normas para a conduta do grupo papeis e participação de cada membro; regras gerais (índice de presença uso de celular, tempo de exposição); tomada de decisão (consenso geral, votação); comunicação. - Defina normas sobre o propósito da equipe deixar claro porque a equipe foi criada; verifique se cada pessoa possui os conhecimentos, as habilidades, as informações e a influência requerida para participar de modo produtivo no equipe. - Defina medidas de progresso da equipe elabore e monitore um cronograma, para as atividades do grupo, com estimativa da data de conclusão de cada projeto. - Manutenção do trabalho em equipe o grande desafio é manter o grupo focado em seu propósito. - Estabeleça em consenso qual o modelo de melhoria a ser utilizado defina o processo de trabalho a ser utilizado e quais a ferramentas de gestão apropriadas; colete os dados relevantes para analisar a situação crítica; desenvolva um plano, monitorize e o revise se necessário. - Use métodos comprovados são métodos baseados em dados. Utilize os dados coletados e sistematize-os com as ferramentas para gestão da qualidade (Técnica 5W2H, Gráfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Programa 5S...). Essas ferramentas evitam o achismo, mantém o processo em movimento e permitem obter o consenso que é energia ideal para a equipe. 18, Técnica 5W2H (What? Why? When? Weir? Who?) metodologia para elaboração de um projeto ou plano de ação O 5W2H é um instrumento para a gestão da qualidade simples e muito útil na consolidação e sistematização de um plano de ação. Consiste em listar de forma sistemática as

46 46 causas de um problema e as contramedidas propostas para neutralizá-las da para desdobrar cada plano de ação: Utilizar o método 5W2H Preencher a ficha padrão, conforme Anexo 4. Monitorar por meio de cronograma de reuniões, Anexo 1. O 5W2H possui sete perguntas que devem ser respondidas a fim de que a implementação das ações do planejamento estratégico sejam bem sucedidas, conforme Tabela 3. Com as respostas obtidas provavelmente terá em mãos um plano de ação com grandes chances de sucesso. A sua idéia central está contida nos versos; I Keep six honest servingmen (Eu mantenho seis homens servindo honestamente) de Rudyard Kipling. 26 Tabela 3 As perguntas da técnica 5W2H e as observações necessárias para respondê-las Pergunta Observação necessária para responder a pergunta What O que fazer? Quais são as metas? Quais são os indicadores? Quais os recursos? Quais as tecnologias usadas? Quais são as entradas do processo? Quais são as saídas do processo? Where Where - Onde fazer? Onde será planejado o processo? Onde será executado? Onde será avaliado? Why Por que fazer? Por que/ para que o processo existe? Porque as atividades são essas e nessa ordem? Por que essas metas e esses indicadores? Por que usar essas técnicas? When Quando fazer? Quando as atividades serão planejadas, executadas e avaliadas? Who Quem? Quem irá fazer? Quem é o cliente/usuário/beneficiário? Quem executa? Quem fornece? Quem gerencia? Quem estabelece as metas? Quem dá suporte ao método? Quem decide os recursos? Quem participa da análise e otimização do processo? How Como fazer? Como as atividades serão planejadas? Como as atividades serão executadas? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação dos clientes, das pessoas que executam o processo? Como é a participação das pessoas envolvidas no processo? Ao responder esta essa pergunta tenha a clareza de que a ação está direcionada a causa do problema e não ao efeito. Um exemplo seria uma ação para, em uma indústria de medicamentos, reduzir o numero de comprimidos rejeitados por defeito de revestimento. Uma ação que combate o efeito seria refazer a etapa de revestimento, enquanto uma ação para combater a causa seria melhorar o controle e a seleção dos fornecedores e das matérias primas utilizadas. Esta resposta deve ter uma razão muito relevante, pois normalmente, em qualquer empresa publica ou privada, as ações demandam custos e investimentos. Portanto uma boa justificativa pode transformar um projeto reprovado em aprovado. Não existe idéia ruim, existe idéia mal vendida! A data da implementação da ação; data até a qual a ação será implementada ou com o período ao longo do qual a ação será implementada. Definir claramente o nome do responsável pela ação e se possível, um substituto. Evitar utilizar o nome do setor (Exemplo: RH ou Departamento de Projetos). Evitar atribuir uma ação a uma pessoa que não esteja presente na reunião. Esta é a pergunta mais importante da técnica 5W2H. O planejamento, realmente acontece aqui. É nesse momento onde todos os detalhes do plano de ação serão relatados, todas as possibilidades de falha serão estudados, os efeitos colaterais da ação serão levantados. Essa etapa deve ser descrita passo na passo para que a ação se concretize.

47 47 How much Quanto irá custar? Qual o valor estimado deste processo ou projeto? Detalhamento dos custos. Planilha de custo. 18, 26 Fonte: Análise de Riscos e definição da Missão, Visão e Valores Programa 5S O programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. O programa recebeu esse nome devido às iniciais de cinco palavras japonesas que interligadas compõem um sistema para obtenção de resultados 16, 28, esquema representado na figura 4. O programa 5S é trata de uma mudança de cultura dentro da organização, iniciando no presidente e finalizando no menor cargo dentro da hierarquia. Quando ele é implantado da forma correta é impressionante ver todos os colaboradores combatendo o desperdício de tempo e de recursos em geral. 28 No contexto de uma farmácia hospitalar o 5S visa manter a limpeza e o zelo pelo local de trabalho, um ambiente sujo e desorganizado é sintoma de desarmonia. 18 5S Significado UTILIZAÇÃO SEIRI Senso de utilização SEITON Senso de arrumação ARRUMAÇÃO AUTODISCIPLI NA LIMPEZA SEISO SEIKETSU Senso de limpeza Senso de padronização PADRONIZAÇÃ O SHITSUKE Senso de autodisciplina Figura 4 Representação esquemática do 5S 17

48 48 Objetivos do programa 5S são: - eliminar o desperdício com redução de custos; - Melhorar o ambiente de trabalho; - Prevenir acidentes aumentando a segurança do trabalhador; - Melhorar o espírito de equipe e com isso, as relações humanas; - Promover a conservação ambiental com economia de energia e água; - incentivar a criatividade; - Promover a melhoria contínua dos processos; - Aumentar a produtividade. O custo de implantação deste programa é relativamente baixo, quando se analisa custo-benefício. Os objetivos do 5S quando estabelecidos devem ter metas mensuráveis para o monitoramento por todos os colaboradores da farmácia hospitalar e ser implantado em todos os setores da farmácia. 18 1º S - Conceito de SEIRI (senso de utilização, arrumação, organização ou seleção). A farmácia como organização deve disseminar que a inteligência humana de forma ampla é o fator primário para a utilização dos recursos disponíveis adquiridos. Algumas frases foram criadas pelas organizações e destacam bem esse conceito: Mantenha somente o necessário em seu local de trabalho. Selecione somente o que necessita. Combata o desperdício. Os benefícios do Senso de utilização são a liberação de espaços físicos, reciclagem de recursos escassos na natureza, re-alocação de pessoas que não estejam sendo bem utilizadas, combate ao excesso de burocracia, diminuição de custos e outros. Livre-se de tudo que for inservível (no chão e corredores, nas estantes, nas gavetas, nos armários, nas salas e depósitos) e utilize suas áreas de forma mais racional, até mesmo repensar seu layout. Pode ser que aquela área adicional que falta na farmácia hospitalar, depois que for aplicado o SEIRI, apareça na sua própria área e você nem sabia! 2º S Conceito de SEITON (senso de ordenação, sistematização ou classificação). Organização de todos os itens necessários, identificando-os de forma que qualquer pessoa possa localizá-los facilmente. Estabelecer recursos de comunicação visual para o rápido 18, 30 acesso pode otimizar o serviço. Enfatizar a obrigatoriedade de estudo do layout adequado para o ambiente, equipamentos, móveis e insumos. Cada coisa deve ter o seu único e exclusivo lugar e após a sua utilização deve ser guardado no local convencionado, ficando disponível para uma próxima necessidade de uso. Os benefícios do senso de ordenação são: economia de tempo, diminuição de cansaço físico e mental por movimentação desnecessária, melhoria do fluxo de

49 49 pessoas e materiais, rapidez na movimentação diminuição do estresse por buscas mal sucedidas. 30 Aplicação do SEITON 18 Analisar a situação atual; Definir com a equipe o melhor layout para cada ambiente, para torná-lo prático e funcional; com redução de esforços e de energia, considerando a melhor localização dos materiais com facilidade de localização e transporte; Definir como guardar as coisas; Criar e manter um padrão; Fazer com que todos sigam as regras de arrumação; 3ºS Conceito de SEISOU (Senso de limpeza e zelo) entre os diversos significados encontrados no dicionário Aurélio da palavra limpeza temos: qualidade de limpo, de asseado, esmero, aprimoramento, coisa bem feita, acabada, caprichada. Entre os vários significados para o verbo limpar, destacam-se: tornar limpo, asseado, esmero, livrar-se das impurezas, purificar. Deve haver um treinamento e conscientização do pessoal para que haja uma mudança de mentalidade de que a limpeza é fator importante para o bem estar de todos. - Mais importante que limpar e não sujar. Os benefícios do Senso de Limpeza é o sentimento de bem estar dos empregados. Sentimento de excelência transmitido aos clientes, prevenção de acidente, qualidade dos produtos, etc. 4º S SEIKETSU Senso de Padronização Conceito de Seiketsu - (Senso de Asseio, higiene, saúde, integridade). Entre os diversos significados encontrados no dicionário Aurélio da palavra Saúde quer dizer: Estado do indivíduo, cuja funções orgânicas, físicas e mentais se acham em situação normal; estado do que é sadio ou são. Este conceito a empresa deve aplicar em higiene, saúde pessoal e segurança do trabalho. 30 O Seiketsu determina a manutenção das responsabilidades dos primeiros 3S, com o estabelecimento de padrões, pretende-se tornar permanentes os ganhos obtidos com aplicação dos sensos anteriores (Utilização, Arrumação e Limpeza). 18 Um trabalho de conscientização das pessoas, para a necessidade de manutenção do ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e a higiene, deve ser realizado. Aplicação de Seiketsu 18 18, 30

50 50 Reunir a equipe estabelecer os padrões necessários para manutenção dos primeiros 3S, de forma visual nas áreas (quem, quando e qual atividade ser executada); Fazer a incorporação do programa 5S nos procedimentos e instruções de trabalho; Sistematizar a forma de corrigir as eventuais anomalias utilizando as ferramentas de gestão da qualidade Diagrama de causa e efeito; Definir requisitos (checklist) para avaliação por meio de auditorias internas nas áreas. 5ºS SHITSUKE Senso de autodisciplina, educação e compromisso. Neste conceito a instituição deve estar atenta se seus colaboradores incorporaram na rotina os quatro primeiros S citados. O ideal seria se as organizações implementassem somente o senso de autodisciplina, pois uma pessoa auto disciplinada tem iniciativa, atitude positiva, colaboração 18, 30 e responsabilidade. O SHITSUKE vai imprimir um novo comportamento na equipe de colaboradores da farmácia hospitalar que terá reflexos altamente positivos na qualidade de produtos e serviços prestados aos clientes, tais como, horários, prazo de entrega, normas de segurança, gestão de resíduos, especificações de produtos e serviços. A manutenção do programa 5S esta relacionada com o nível de conscientização das pessoas envolvidas. Portanto é necessário constância de propósito, bem como, um programa de educação continuada à equipe de colaboradores. 18 O programa 5S é uma ferramenta de sucesso para a melhoria do padrão de qualidade nas farmácias hospitalares, preparando o ambiente para a implantação da Gestão para Qualidade Brainstorming ferramenta associada à criatividade O brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições a imaginação. Esta ligada a criatividade e por isso é utilizada predominantemente na fase de planejamento (busca de soluções). Seu nome deriva da Brain = mente cérebro e Storming = tempestade, que pode ser traduzido por Tempestade cerebral, também conhecido como Tóro de idéias 18, 31

51 51 O brainstorming é útil quando há necessidade de gerar em curto prazo uma grande quantidade de idéias sobre: um assunto a ser resolvido, as possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. É também utilizada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a analise da relação causa-efeito. O propósito do brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema, e encontrar, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação. Fundamenta-se na geração de idéias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Porem pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da motivação da equipe. Geralmente é um trabalho realizado em equipe, mas pode ser individual. As equipes variam entre quatro a oito componentes , 31 Como se usa o Brainstorming. Primeira etapa: Constituir a equipe - A equipe deve ser definida, geralmente participam os membros do setor que busca solucionar o problema. Eventualmente pessoas criativas de outros setores da empresa, podem ser convocadas. A equipe deve eleger um membro para coordenar a reunião (facilitador), isto é, anotar as idéias que cada membro vai ditado. Segunda etapa: Definir foco e equipe - O foco é o tema principal, geralmente está associado a um resultado indesejável (problema) ou a um desafio que se quer vencer, deve ser escrito e ficar a vista de todos. Definido o foco é necessário definir o enfoque, que mostrará como o foco será abordado. Por exemplo, se o nosso foco é sistema de distribuição de medicamentos por dose individualizada, podemos abordar este foco de perspectivas distintas, como por exemplo: - Como implantar a dose individualizada em todas as clinicas de internação? ou - Quais são as clínicas de internação que tem prioridade para implantação do sistema de dose individualizada? Terceira etapa: Geração de idéias - Nesta etapa as idéias são criadas, não importando a qualidade. - O foco previamente definido deve ser mantido;

52 52 - As idéias devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de criticas e interpretação. Pode-se dizer que quanto mais absurda a idéia, melhor a chance de ela induzir a criatividade para a solução do problema. O objetivo, nesta etapa, é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas; - O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura. A idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula; - Quando for emitida uma idéia o facilitador deve expressa-la em voz alta e anotá-la, sem qualquer interpretação. - Periodicamente o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. - Ao termino de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos), as idéias começam a ficar mais raras e o facilitador pode propor o encerramento desta etapa, passando-se para a etapa seguinte. Quarta etapa: Crítica - Nesta etapa o que se pretende é a qualidade, e isso é obtido através de uma primeira crítica as idéias geradas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma e, em conjunto, é feita uma primeira análise. - A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua, caso contrário é eliminada. - Uma vez selecionadas as idéias que estão relacionadas com o foco ou problema, estas serão agrupadas por semelhança de conteúdo de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas. Quinta etapa: Conclusão - Feita uma analise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquela ou aquelas que combinadas ou isoladamente, respondam à questão exposta em foco. Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e mostre como suas contribuições foram valiosas Diagrama de causa e efeito Este diagrama, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no

53 53 processo de produção Figura 5. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidades de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos. 18 Causa = razão, motivo. Efeito= manifestação, sinal, sintoma resultante. O diagrama de causa e efeito é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema, identificado geralmente através das ferramentas de Analise de Pareto ou Brainstorming. O diagrama de Ishikawa visualiza em conjunto as causas principais e secundarias de um problema. Amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. 18 A construção deste diagrama é feita da seguinte maneira: 1º- identifica-se o problema a ser analisado, observando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo e o coloca na cabeça do peixe. 2º - lista-se as possíveis causas do problema em foco, agrupando-as em categorias, como equipamentos, mão-de-obra, materiais, métodos de trabalho e coloque-os nas espinhas do peixe. Quando necessário, as causas podem ser subdivididas em causas menores, para refinar a investigação até chegar à verdadeira raiz do problema, o que dará origem a outras espinhas de peixe de deverão ser analisadas em gráficos separados (Figura 6). 18 De maneira geral podemos dizer que as causas básicas estão ligadas a: Mão de obra Métodos Máquinas Medicações Materiais Meio ambiente Causa 1 Causa 2 Efeito Causa 3 Causa 4 (Problema) Figura 5 Diagrama de causa e efeito: mostrando o problema e as possíveis causas diretas do mesmo 18

54 54 mão de obra métodos máquinas subcausa causas secundárias Efeito (problema) causas secundárias materiais meio ambiente medições subcausa Figura 6 Diagrama de causa e efeito mostrando o problema, as possíveis causas diretas e as causas secundariam do mesmo 18 O diagrama de Ishikawa é utilizado para identificar as causas do problema, analisar um processo e confirmar se as causas levantadas são realmente causas do problema. 18 Para utilizar o diagrama de causa e efeito: 1º desenhe a espinha de peixe, 2º escreva na ponta da reta espinha dorsal o efeito a ser analisado, 3º faça um Brainstorming das causas desse efeito, 4º escreva cada causa secundaria ligando a causa básica citada, ou seja: mão de obra, métodos, máquinas, materiais, meio ambiente e medicações 5º havendo necessidade pode-se criar subcausas, e conectá-las as causas secundárias Análise de Pareto A Análise de Pareto pode ser aplicada quando você encontra vários problemas relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. É baseada no fenômeno que ocorre freqüentemente, em que poucas causas explicam a maioria dos problemas. O objetivo da análise de Pareto é observar os problemas e determinar sua freqüência de ocorrência. Isso,

55 55 por sua vez, lhe proporcionará as informações necessárias para priorizar o seu esforço para 16, 29 garantir que você está utilizando seu tempo onde obterá o impacto mais positivo. A análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Ou seja, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Conforme os princípios formulados em 1897 por Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, aproximadamente 20% das possíveis causas de um problema representam cercam de 50% da incidência do problema; 20 a 30% das possíveis causas representam cerca de 20% da incidência e 50 a 60% das possíveis causas do problema representam cerca de 20% da incidência do mesmo. Neste sentido, acredita-se que a maior 18, 31 parte dos problemas é causada por um numero relativamente pequeno de causas. Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma análise de Pareto poderá mostrar que 80% dos problemas são provocados por três maiores causas. Isso dá informações para saber quais as causas deverão ter prioridade de resolução. O diagrama de Pareto é um mapa, gráfico ou histograma mostrando cada problema e a freqüência com que o mesmo ocorre. É elaborado como se segue: 18, Montar uma tabela listando as possíveis causas do problema em estudo e o percentual de incidência de cada causa em relação ao total de problemas ocorridos. 2. Essas informações devem ser dispostas em uma tabela e ordenadas decrescentemente, de acordo com os percentuais de incidência, com a finalidade de demonstrar o percentual de incidência acumulada das causas do problema. 3. As informações constantes na tabela devem ser apresentadas em gráfico, chamado gráfico de Pareto, que é divido em três classes: classe A que compreende as causas prioritárias para adequação (são os 20% das possíveis causas de um problema representam cercam de 50% da incidência do problema); classe B que compreende as causas intermediárias (são os 20 a 30% das possíveis causas que representam cerca de 20% a 30% da incidência do problema);

56 56 Tabela 4 Demonstração das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral e de dados relacionados à incidência de problemas por causa Causas Incidência Percentual de Percentual de Classificação ABC (listada em ordem decrescente de incidência) Anual incidência incidência acumulado 1 Erro nos cálculos para conversão dos cálculos em medida 28 56% 56% A 2 - Prescrição inadequada 8 16% 72% B 3 - roca de nutrientes a serem aditivados 4 - Falha na máquina de mistura de nutrientes 7 14% 86% B 4 8% 94% C 5 - Troca de prescrições 2 4% 98% C 6 - Não adição de nutrientes por esquecimento 1 2% 100% C Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde. 18 A B C Gráfico 1 Gráfico de Pareto das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral em uma farmácia hospitalar Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde. 16

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