Projeto de um Customer Relationship Management (CRM) sob duas óticas: a dos Responsáveis pelo Software Integrado de Gestão e a dos Clientes.

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1 Projeto de um Customer Relationship Management (CRM) sob duas óticas: a dos Responsáveis pelo Software Integrado de Gestão e a dos Clientes. Autoria: Solange Plebani, Amélia Silveira O Customer Relationship Management (CRM) é uma ferramenta estratégica de gestão em mercados competitivos que permite um maior conhecimento do cliente com o uso de processos e tecnologia de informação. O objetivo da pesquisa foi avaliar os resultados da implantação de um projeto de CRM em uma empresa que desenvolve software integrado de gestão para a área da saúde, tanto do ponto de vista da empresa, quanto dos seus clientes. A revisão de literatura apoiou-se em pesquisas realizadas sobre o CRM publicadas em periódicos internacionais. A pesquisa foi exploratória, com método qualitativo, na primeira fase, sendo os dados coletados junto aos responsáveis pela implantação do CRM na empresa, por meio de entrevista, assim como em documentos da empresa que se referiam a este assunto e pela análise do software desenvolvido para apoiar o processo. Foi descritiva e quantitativa, na fase seguinte, onde por meio de dois questionários, em períodos diferenciados, os clientes avaliaram o projeto de CRM. O período de tempo foi transversal, de novembro de 2007 a novembro de Os resultados da pesquisa qualitativa mostram que a empresa alcançou bons resultados no curto prazo, e que estes também foram percebidos pelos clientes. O processo de CRM adotado pela empresa, bem como os seus efeitos foram consistentes com as evidências apresentadas na literatura. Os resultados da pesquisa quantitativa mostraram que as contribuições percebidas pelos clientes foram equivalentes aos objetivos esperados por estes. Adicionalmente, a pesquisa indicou que o CRM, conforme consta na literatura revisada é uma ferramenta que auxilia no aumento de vendas, no aumento da satisfação dos clientes, na retenção e na melhoria da eficiência do negócio. 1 INTRODUÇÃO A tecnologia da informação (TI) vem mudando a forma como as organizações conduzem seus negócios. A sociedade tem acompanhado uma verdadeira revolução neste campo com a crescente inovação na eletrônica aplicada aos computadores, aos equipamentos de automação de escritórios, aos equipamentos de comunicação e a todos os softwares utilizados (NATIONAL RESEARCH COUNCIL, 1994). Um dos principais componentes que impulsiona o crescimento do mercado de TI é a produção de softwares. Os softwares são produzidos desde o início dos anos 50, tendo inicialmente sido desenvolvidos por fabricantes de computadores, e a partir da década de 70, experimentaram a especialização passando a ser desenvolvidos por fabricantes de software (MOWERY, 1999). Desde então, um número crescente de novas empresas vem surgindo em vários países como Estados Unidos da América, Japão, Alemanha, Índia e Brasil. Especialmente no Brasil, os impulsionadores do mercado de TI, no ano de 2008, foram os serviços de segurança e os softwares de CRM e ERP (IDC, 2008), mostrando a importância deste ferramental no contexto do mercado de software, produção e serviços de TI. O mercado brasileiro de software, produção e serviços de TI, segundo dados do IDC e da ABES (2006) corresponde a empresas. As empresas que atuam no mercado nacional enfrentam uma concorrência crescente, incluindo a participação de grandes multinacionais como a Oracle, Microsoft, SAP, Infor etc. Conforme apontado por Roselino (2006) há um aumento em relação à globalização das atividades ligadas ao software, tanto em produto quanto em serviços, de forma que gera uma intensificação da concorrência. Este aumento da concorrência leva à fragilidade na manutenção e conquista de clientes. A conquista de novos 1

2 clientes pode custar até cinco vezes o investimento em manter os atuais clientes satisfeitos (VAVRA, 1993; KOTLER, 2000). No cenário atual dos negócios, a administração reconhece que os clientes são o maior ativo das organizações e o sucesso dos negócios depende de como, efetivamente, o relacionamento com os clientes é gerenciado (RANJAN; BHATNAGAR, 2009). Assim, as novas formas de competição acarretaram a necessidade de criar relacionamentos de longo prazo entre clientes e fornecedores (OSARENKHOE; BENNANI, 2007). Desta forma, o Customer Relationship Management (CRM) ampara e representa uma forma de desenvolvimento de relacionamentos duradouros com os clientes, oportunizando sua conquista e retenção. O CRM é muito mais do que uma tecnologia, é um processo estratégico pelo qual as empresas podem entender melhor as necessidades de seus clientes e prover melhores produtos e serviços (NGUYEN; SHERIF; NEWBY, 2007). A adoção do CRM demanda um processo amplo de planejamento, execução e acompanhamento, sendo que as taxas de sucesso estimadas apresentam uma variação entre 30% e 70%. (VERHOEF; LANGERAK, 2002). Neste sentido, este artigo tem por objetivo avaliar os resultados da implantação de um projeto de CRM em uma empresa que desenvolve software integrado de gestão para a área hospitalar, do ponto de vista dos colaboradores na implantação do CRM e dos clientes, de forma a aumentar o entendimento sobre o assunto e a servir de exemplo, trazendo subsídios para eventuais correções sobre os cursos de ações. 2 CRM E MARKETING DE RELACIONAMENTO O marketing vem sofrendo várias transformações nos últimos anos e o principal aspecto que tem sido observado é a crescente preocupação com a fidelização e a lealdade do cliente, que são a base do marketing de relacionamento (VAVRA, 1993). Marketing de relacionamento é a denominação para o uso de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidados com o cliente para: identificar os clientes de forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a empresa e esses clientes um relacionamento que se prolonga por muitas transações; administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes e da empresa (STONE; WOODCOCK, 1998, p.3). O marketing de relacionamento é o conceito base para o CRM, que tem sua raiz na automação da força de vendas e nos call centers da década de 90. Surgiu como uma idéia para reunir informações sobre o cliente e utilizá-las pela força de vendas e call centers buscando obter melhores relacionamentos. Ao longo do tempo, tanto as formas de entender o CRM como as definições sobre o assunto variam de acordo com diferentes autores (PAYNE; FROW, 2005; OSARENKHOE; BENNANI, 2007). Uma questão importante relacionada à implantação do CRM diz respeito ao seu patrocínio dentro da organização. Esta questão pode ser definida de duas formas: a abordagem bottom up, na qual o CRM é implantado em uma única área ou divisão da empresa; e a abordagem bottom down, na qual o CRM é implantado na empresa como um todo e é apoiada pela alta direção. A primeira forma pode ser entendida como tática e a segunda como estratégica, sendo que cada uma delas é adequada a determinados objetivos e traz diferentes resultados (BOHLING; et. al., 2006). A implantação do CRM em uma organização deveria ser entendida como estratégica e gerenciada desta maneira. O CRM, quando operacionalizado, deveria consistir em uma estratégia de negócios, uma filosofia de negócios e um banco de dados formando um tripé (OSARENKHOE; BENNANI, 2007). O CRM pode ser definido dentro de uma estrutura na qual a empresa precisa conhecer os mercados e os clientes, ter bem definido o seu público alvo, focar em vendas e ser orientada a 2

3 serviços. Isto envolve informações detalhadas sobre os clientes a fim de selecionar aqueles mais lucrativos e identificar àqueles que não têm valor no longo prazo (Rygielski et al., 2002). Segundo Bose (2002), o CRM é o tópico de tecnologia da informação do novo milênio consistindo na relação entre tecnologia e processos de negócio direcionados a satisfazer as necessidades dos clientes. O processo está focado na aquisição, análise e uso do conhecimento sobre os clientes a fim de vender mais produtos e serviços e ser mais eficiente. Em termos de tecnologia da informação, CRM é um conjunto de tecnologias integradas, assim como data warehouse, web site, intranet/extranet, sistema de suporte telefônico, sistema de transações de vendas, faturamento, produção e marketing. O CRM auxilia com informações que podem ser usadas para criar relações mais pessoais com os clientes. Park e Kim (2003) propuseram uma estrutura dinâmica para o CRM, que consiste em três estágios. O primeiro é o estágio de aquisição, quando a organização reconhece o cliente ainda não identificado e o transforma em um cliente identificável ao coletar as informações sobre ele por meio de diversos canais de comunicação. O segundo estágio, o de retenção do cliente, é quando a organização constrói um relacionamento correto por meio da análise do valor do relacionamento, de forma que clientes normais convertem-se em clientes centrais comprometidos com o relacionamento de alto valor. O terceiro estágio, denominado expansão do cliente, é aquele em que os clientes centrais desempenham o papel de expandir a base de clientes da organização por meio de referências boca a boca e de interações ativas com a organização. Com este entendimento o CRM consiste em informações, que podem ser categorizadas como, informações do cliente, que são aquelas relativas ao cadastro e as transações (lucratividade, padrões de compra, preferências etc); informações para o cliente, que são aquelas consideradas necessárias para os clientes ( marketing, correspondência, home pages); e informações pelo cliente, que compreende as informações obtidas no relacionamento (reclamações, sugestões e elogios) (PARK; KIM, 2003) Entretanto, para a efetividade e sucesso de um projeto de CRM é fundamental a integração dos processos do negócio, bem como a aplicação e integração de softwares. As empresas que adotam uma abordagem de CRM estratégico têm necessidade de maior integração entre os processos e os softwares, uma vez que integrações parciais resultam em visões incompletas e distorcidas sobre os clientes levando a confusão no atendimento dos clientes bem como o foco em clientes improdutivos (KOTOROV, 2003). Para Light (2003) antes de escolher softwares de CRM as organizações necessitam compreender suas implicações práticas e teóricas, sendo este um componente importante para o sucesso do projeto. Assim, um projeto típico de CRM não inclui somente áreas tradicionalmente ligadas ao mercado como marketing e vendas, mas também outras áreas funcionais como aquelas que lidam diretamente ou indiretamente com os clientes. Este tipo de projeto gera uma série de mudanças nos processos de negócio e nos fluxos de trabalho, impactando diretamente no ambiente organizacional. Sendo assim, o comprometimento dos empregados é um fator crítico de sucesso para estes projetos, como o cultivo de uma ambiente pronto para mudanças. (SHUM; BOVE; AUH, 2008). Os projetos departamentais lideram a lista daqueles que trabalharam com baixa integração e provaram ser o caminho mais rápido para o descrédito do CRM (KOTOROV, 2003). Desta forma, para que a implantação do CRM seja bem sucedida é necessária grande cooperação e coordenação intra e interdepartamental possibilitando a eficiências das atividades de CRM. Devido ao crescimento do reconhecimento entre as empresas da importância das interações cliente a cliente a fim de melhorar os níveis de serviços da empresa, as empresas estão sendo forçadas a encarar o CRM como uma atividade principal, ao invés de simplesmente um conjunto de atividades e processos terceirizados (BOHLING; et al., 2006). 3

4 O sucesso da implantação de um projeto de CRM precisa seguir regras como analisar o cliente, ou seja, saber quem são e quais as suas necessidades; segmentar os clientes, organizando os clientes em grupos por preferências e necessidades a fim de melhor atendêlos; ser pró-ativos como gerente e prever o que pode causar insatisfação nos consumidores, para não precisar se ocupar com a resolução de problemas; dar poder e envolver a equipe interna, pois o CRM somente será bem sucedido se aqueles que interagem diretamente com o cliente entenderem e estiverem comprometidos com o projeto (SMITH, 2006). Deste modo, o CRM deve ser entendido como um conceito holístico e complexo que requer processos de negócio apropriados, softwares integrados, liderança, informação, foco e avaliação das estratégias. O CRM é uma ferramenta útil para identificar os grupos certos de cliente e ajudar a decidir quais clientes manter (ZINELDIN, 2006). As empresas dentro de seu modelo de gestão, planejamento e mercado de atuação podem definir qual a melhor forma de implantar o CRM. Payne e Frow (2005, p. 2) sugerem que aplicar o CRM de forma estratégica é o mais adequado às organizações, e exige um entendimento da visão estratégica da empresa, da natureza do valor do cliente em um ambiente multicanal, a utilização e o gerenciamento de aplicações CRM de maneira adequada, operações de alta qualidade, satisfação do cliente e serviços. 3 MÉTODO DE PESQUISA A pesquisa caracterizou-se como teórico-empírica, uma vez que se fundamenta em literatura consolidada sobre determinado assunto, sendo este o CRM, e se direcionada para a análise do projeto de implantação de um CRM em uma empresa especializada em desenvolvimento de software integrado de gestão para a área da saúde. Esta empresa situa-se em Santa Catarina, Brasil. A escolha da instituição foi definida de forma intencional, de conveniência, e por acessibilidade, visto tratar-se de empresa tradicional e consolidada, com mais de 12 anos de atuação e mais de 200 clientes em todo o território nacional, que se destaca como uma das principais fornecedoras de software para o segmento da saúde atendendo hospitais, laboratórios, centros de diagnóstico por imagem, operadoras de planos de saúde e secretarias de saúde. Assim, apresentou uma situação adequada para a realização do que se objetivou nesta pesquisa, além de ter concordado em participar do estudo. Buscando preservar a identidade da mesma, esta passou a ser referida como empresa BETA. A fim de avaliar os resultados da implantação do projeto de CRM nesta empresa, a pesquisa adotou duas formas de investigação: uma primeira fase, com pesquisa exploratória, e método qualitativo, e uma segunda fase, com pesquisa descritiva, e método quantitativo. A combinação de técnicas qualitativas e quantitativas permite reduzir as imperfeições inerentes ao uso de um método isoladamente, o qual limita as conclusões da pesquisa. Estes dois métodos se complementam, acrescentando riqueza de detalhes aos dados coletados e aos resultados de pesquisa, o que seria impossível de obter ao utilizar apenas um método (JACK; RATURI, 2006). A coleta de dados ocorreu no período de tempo transversal de novembro de 2007 a novembro de 2008, no qual se buscou obter um número suficiente de informações necessárias para a realização da análise da estratégia de CRM adotada. Neste sentido, a pesquisa qualitativa foi adotada como uma ferramenta para analisar a estrutura organizacional, oferecendo descrições amplas e bem fundamentadas além de explicar processos e contextos (VIEIRA; ZOUAIN, 2006). As informações foram coletadas de duas fontes: a) fontes documentais: onde as informações contidas no marketing database da empresa, as pesquisas de satisfação dos clientes, a documentação da metodologia adotada na estratégia de CRM da empresa, os relatórios que a empresa dispõe como resultado da adoção do CRM e o organograma foram analisados. 4

5 b) entrevistas: foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e gravadas. Para tanto, o processo de coleta de dados foi norteado por uma pauta, roteiro ou protocolo orientando o estudo. As entrevistas foram realizadas com os colaboradores da empresa que tem relação direta com a estratégia de CRM desenvolvida, considerados sujeitos sociais do estudo. Estes somaram quatro indivíduos, sendo o diretor comercial, o diretor operacional, o gerente de projetos e o gestor de contas. Com o objetivo de facilitar a análise dos dados, as entrevistas foram transcritas, e as questões categorizadas, compondo um relatório com os resultados, contendo as questões avaliadas. Nesta fase de análise de dados a técnica de análise de conteúdo preconizada por Bardin (1979) foi adotada, sendo as expressões verbais dos respondentes classificadas como unidades de significados e categorizadas. Na segunda parte da pesquisa, foram aplicados dois questionários aos clientes desta empresa, que tiveram contato com o processo de CRM desde o inicio de sua implantação. O objetivo dos questionários foi buscar respostas que possibilitassem a avaliação dos resultados do projeto sob a perspectiva de visão dos clientes. A pesquisa descritiva procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão, com os outros, sua natureza e características, correlacionando fatos ou fenômenos sem manipulá-lo (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49). Para tanto, o primeiro instrumento de coleta de dados foi composto por dez questões, sendo as cinco primeiras dirigidas ao processo de CRM, e as cinco últimas aos gestores de conta. Já o segundo instrumento de coleta de dados foi composto por três questões estruturadas em níveis, por meio de escalograma do tipo Likert (MATTAR, 1999), com cinco pontos. O primeiro questionário foi enviado por aos gerentes de TI de 24 empresas clientes, contendo uma descrição explicativa do objetivo e da forma de resposta. Obteve-se 100% de retorno, para os quais se aplicou como método para a análise de dados a tabulação das respostas em software Excel, com a posterior realização da mensuração de freqüências. Foi aplicado o software SPSS na análise de clusters. Na seqüência, um segundo questionário foi respondido por 89 clientes, após um ano da implantação do projeto, o qual foi tabulado no software de análise de pesquisas da empresa BETA, sendo emitidos relatórios com os resultados da pesquisa. 4 ANÁLISE DE RESULTADOS A empresa BETA desenvolveu e implantou um projeto de CRM no final de 2006, no qual o principal objetivo foi a retenção e a fidelização dos clientes. O projeto foi elaborado pelo departamento de vendas com a participação da diretoria operacional, que compreende as áreas de suporte técnico, desenvolvimento de software, desenvolvimento de tecnologias e implantação de software. Para a implantação do projeto, as principais atividades executadas foram: definição do conceito de CRM e qual a abrangência dele na empresa; definição de uma metodologia para aplicação do CRM; definição e desenvolvimento do software de apoio; definição da equipe necessária ao projeto; contratação da equipe; treinamento de todos os processos da empresa, do produto e da metodologia de CRM; teste piloto da metodologia e ajustes da metodologia. Dentro do conceito de CRM adotado pela empresa, o projeto contempla o contato face-to-face com o cliente, logo após a implantação do software e o atendimento a distância por telefone e de qualquer situação em que o cliente não consiga ser atendido conforme a sua necessidade nos meios convencionais. A busca pelo entendimento das necessidades em produtos e serviços, bem como as dificuldades no uso destes, permeia toda a metodologia. Como resultados, constantemente perseguidos neste processo, destacam-se a melhoria no atendimento e no desenvolvimento do produto (software integrado de gestão) e o aumento dos resultados obtidos pelo cliente. Como conseqüência ocorre a retenção e a fidelização dos 5

6 consumidores. Esta tecnologia é um recurso de apoio à empresa e aos gestores de conta - é o elo cliente-empresa. O software de CRM foi desenvolvido pela própria empresa BETA subsidiando apoio a todo o processo, incluindo as seguintes funcionalidades: Funcionalidade Gestão do cliente Frequently Asked Question (FAQ) Boletim de ocorrência Ordem de Serviço Service Level Agreement (SLA) Gestão de projetos marketing Relatórios adicionais Quadro 1 - Descrição da funcionalidades do software de CRM, Fonte: dados da pesquisa. Objetivo - Manter informações atualizadas dos clientes como endereço e todos os contatos classificados por cargos e departamentos; - Controlar os módulos e funcionalidades do produto que estão em uso em cada cliente; - Permitir a inclusão e a consulta de históricos de contato; - Descrição de todas as atas de reunião com os clientes; - Controle de envio de s; - Disponibilizar um conjunto de perguntas e respostas mais comuns no processo de acompanhamento do cliente. - Controle de respostas de todos os elogios, sugestões e críticas realizadas pelos clientes; - Emissão do relatório de acompanhamento do cliente com todas as respostas referente aos problemas apresentados; - Registro das pesquisas realizadas com os clientes; - Apresentação de relatórios e gráficos com indicadores baseados tanto nas pesquisas quanto nos registros de ocorrências. - Controlar todo o atendimento de suporte técnico ao cliente; - Emitir relatórios de desempenho no atendimento ao cliente; - Controlar todas as pendências de CRM. - Controlar os padrões de atendimento de suporte técnico; - Apresentar indicadores de atendimento. - Registrar todos os projetos vendidos aos clientes; - Controlar a execução dos projetos dentro da metodologia de gerenciamento Project Management Institut (PMI); - Permitir a execução do projeto dentro da metodologia de implantação adotada pela empresa; - Apresentar indicadores de desempenho na realização dos projetos - Enviar notícias sobre a empresa e o produto de forma segmentada para a base de contatos existente no sistema de gestão de clientes. - Clientes por canal de venda; - Curva ABC de clientes; - Visitas realizadas em clientes. As atividades relacionadas às visitas em clientes são desenvolvidas por meio do uso de uma agenda distribuída por região aproveitando a proximidade dos clientes para a realização das visitas. O número de visitas anual é definido conforme o relatório de curva ABC de clientes, na qual a curva A recebe três visitas, a B recebe duas visitas e a C recebe uma visita. Dentre as principais atividades realizadas nas visitas destacam-se: apresentação de mudanças na empresa, apresentação de novidades nos produtos, levantamento da satisfação do usuário final por meio de pesquisa, treinamento dos colaboradores de TI do cliente para o uso adequado do serviço de suporte técnico, levantamento de necessidades em produtos e serviços e realização de workshops para demonstração de produto. Após a realização de cada visita todas as críticas, sugestões, elogios, dúvidas e problemas do próprio cliente são registrados no sistema de CRM. Para cada uma das situações é desenvolvida uma resposta e o conjunto completo de registros gera um relatório que é enviado 6

7 ao cliente. O cliente, de posse deste relatório compreende cada uma das situações apontadas e pode atuar sobre as questões que necessitam de ajustes na própria empresa. As questões que são inerentes a empresa BETA são tratadas de duas maneiras: problemas graves são encaminhados para um tratamento imediato e os demais contam como indicadores e serão tratados em reuniões de análise crítica. Desta forma, a empresa BETA tem a oportunidade de melhorar periodicamente o produto e os processos por meio das informações obtidas. Todas as situações de contato com os clientes realizados a distância são controladas por meio de um sistema de gerenciamento de tarefas (Ordem de Serviço), de forma que todas as questões sejam respondidas. Além disto, assim como no processo de visitas aos clientes, as pesquisas são registradas no sistema de marketing/pesquisas da empresa. Este processo de CRM coincide com o conceito de informações apresentado por Park e Kim (2003), ou seja, informações do cliente, informações para o cliente, e informações pelo cliente. 4.1 Resultados obtidos pela empresa BETA Segundo o relato dos entrevistados na primeira parte do estudo, os principais resultados alcançados com o projeto de implantação de um CRM podem ser apresentados como segue: Permitiu que a empresa não perdesse determinados contratos, que por problemas do próprio cliente (gestão) utilizavam inadequadamente os produtos. Aumentou o uso dos produtos pelos clientes, nos módulos de sistema já implantados e com a implantação de novos módulos. Melhorou a qualidade do atendimento de suporte, por meio do treinamento do próprio cliente quanto ao uso deste serviço e com ajustes no processo interno de atendimento. Melhorou a qualidade dos processos da empresa em geral, pois os indicadores do CRM apontaram para as falhas que precisavam ser corrigidas. Permitiu que a empresa identifica-se seus diferenciais em relação a concorrência. Aumentou a divulgação das melhorias no produto perante os usuários finais do software, além de aproximar a empresa destes usuários. Aumentou a venda de serviços de consultoria para implantação de novos módulos e a venda de treinamentos, ou seja, aumentou a receita. Permitiu a identificação de clientes cases que foram utilizados em campanhas de marketing. 4.2 Resultados relatados junto aos clientes da empresa BETA Aproximadamente dez meses após o início da execução do projeto de desenvolvimento do CRM os clientes foram pesquisados no intuito de avaliar e validar sua pertinência. O questionário foi respondido por 24 clientes que até então eram aqueles que tinham recebido as visitas para acompanhamento do processo e já contavam com o atendimento telefônico. Os respondentes estavam localizados nas regiões sul e sudeste do Brasil, sendo, 41,67% do Santa Catarina, 37,50% do Paraná, e 20,83% de Minas Gerais. Com relação à curva ABC de clientes, 25% eram representantes da curva A, 33,33% da curva B e 41,67% da curva C. Em relação à quantidade de visitas esperada pelos clientes a mediana apontou duas visitas ao ano. Como a quantidade de visitas é definida considerando a curva ABC de clientes foi realizada uma análise de regressão linear entre as variáveis, curva do cliente e quantidade de visitas esperadas. Contudo, não foi encontrada nenhuma correlação entre elas. Numa comparação entre a quantidade de visitas que os clientes informaram que tem interesse e a 7

8 quantidade de visitas previstas na metodologia identificou-se que 83,33% da curva A está recebendo mais visitas do que tem interesse. Com relação à curva B, 12,5% recebem mais visitas do que tem interesse, 62,5% recebem a quantidade que tem interesse e 25% dos clientes recebem menos. Com relação à curva C, 30% recebem a quantidade que esperam e 70% recebem menos. Considerando os resultados acima, foi possível afirmar que a utilização da curva ABC não está adequada se analisada do ponto de vista do cliente. Desta forma, uma possibilidade seria adequar a quantidade de vistas à expectativa que foi declarada. Os clientes também foram solicitados a selecionar dentro de uma lista pré-definida, com possibilidade de inclusão de novos itens, quais os principais objetivos do CRM implantado pela empresa BETA, na percepção do cliente. Os resultados são mostrados na tabela abaixo. Tabela 1 - Objetivos do CRM do ponto de vista dos clientes, 2008 Objetivos do CRM % do Total Aproximar a empresa do cliente 33,33% Agilizar o atendimento de suporte para as Ordens de Serviço de solicitações/sugestões no produto 21,43% Levantar as necessidades do cliente com relação a consultoria, sistemas, tecnologias 21,43% Resolver eventuais problemas entre a empresa e o cliente 16,67% Apresentar as novidades e melhorias da empresa e do produto 4,76% Atualizar o cliente quanto a estrutura da empresa 2,38% Não vejo uma vantagem significativa neste serviço 0,00% Total geral 100,00% Fonte: dados da pesquisa. Na percepção dos clientes, o principal objetivo do CRM deveria ser aproximar a empresa do cliente. Isto pode ser referente ao fato de que o atendimento após a implantação do software se oferecido totalmente à distância. Da mesma forma, agilizar o atendimento quanto às solicitações/sugestões no produto e levantar as necessidades do cliente com relação à consultoria, sistemas e tecnologias podem ser interpretadas como atividades que necessitam do contato presencial, bem como da verificação da realidade do cliente para ter uma melhor compreensão e então atuar sobre. Na mesma direção da questão anterior foi aplicada uma segunda pergunta, considerando as contribuições que verdadeiramente os clientes perceberam com o CRM implantado pela empresa BETA. Os resultados são mostrados na tabela 2. Tabela 2 - Contribuições do CRM do ponto de vista dos clientes, 2008 Principal contribuição % do Total Levantar as necessidades do cliente com relação a consultoria, sistemas, tecnologias 27,27% Aproximar a empresa do cliente 24,24% Agilizar o atendimento de suporte para as Ordens de Serviço de solicitações/sugestões no produto 15,15% Resolver eventuais problemas entre a empresa e o cliente 12,12% Apresentar as novidades e melhorias da empresa e do produto 9,09% Atualizar o cliente quanto a estrutura da empresa 6,06% Não ver uma vantagem significativa neste serviço 6,06% Total geral 100,00% Fonte: dados da pesquisa. Comparando as duas tabelas é possível perceber que os itens com maior incidência, tanto nas situações sobre quais consideram ser a principal função do CRM, quanto naqueles que perceberam como contribuição são os mesmos. Contudo, há uma diferença nos percentuais mostrando que a contribuição tem sido um pouco diferente da expectativa inicial. Outra 8

9 informação relevante é a existência de clientes que não perceberam nenhuma vantagem nas visitas realizadas. Com relação aos demais resultados, 83,33% dos clientes consideram que o CRM atingiu o objetivo, 87,50% consideraram que as atividades resolveram problemas e esclareceram dúvidas; 91,67% consideram que os gestores de conta foram flexíveis buscando entender a necessidade do cliente; apenas um cliente considerou o conhecimento dos gestores regular. Os demais consideraram entre bom e ótimo. O maior problema ocorreu com relação à entrega dos relatórios de visita, em que 29,17% relataram que não receberam retorno de todas as questões que foram apontadas. No intuito de analisar semelhanças entre os casos, alguns dados da pesquisa foram submetidos à análise de clusters hierárquicos utilizando o quadrado das distâncias euclidianas e o critério entre - grupos. Os resultados são apresentados no quadro 2 formado por 69,4% dos casos que apresentam a maior semelhança entre as variáveis analisadas. Cluster Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 Casos 2, 16, 24 1,4,5,14,18,21 6, 11, 22 19, 20 12, 15 Descrição do Formado pela Formado pela Formados pelas Curva A Curva B caso curva B. curva C de clientes. Curvas A e B. % dos casos 13% 26% 13% 8,7% 8,7% Quadro 2 - Distribuição dos clusters, Fonte: dados da pesquisa. Cluster 1: formado exclusivamente por clientes da curva B, que consideraram o tempo de 8 horas de atividade presencial suficiente, sendo que os objetivos da visita foram atingidos resultando em resolução de problemas e orientação quanto as dúvidas. Os gestores de conta foram flexíveis e o conhecimento demonstrado foi ótimo. Ainda, houve retorno dentro do esperado. Cluster 2: formado exclusivamente por clientes da curva C, e com os mesmos resultados do cluster 1, exceto por terem considerado o nível de conhecimento dos gestores de conta bom. Cluster 3: formado por 2 clientes da curva B e 1 cliente da curva A, que consideraram o tempo de 8 horas de atividade presencial suficiente, sendo que os objetivos da visita foram atingidos resultando em resolução de problemas e orientação quanto as dúvidas. Os gestores de conta foram flexíveis e o conhecimento demonstrado foi bom. Contudo, neste cluster o retorno foi considerado mais ou menos. Cluster 4: formado exclusivamente por clientes da curva A, que consideraram o tempo de 8 horas de atividade presencial suficiente, sendo que os objetivos da visita foram atingidos resultando em resolução de problemas e orientação quanto as dúvidas. Os gestores de conta foram flexíveis e o conhecimento demonstrado foi bom. Ainda, houve retorno dentro do esperado. Cluster 5: formado exclusivamente por clientes da curva B, tendo as demais características iguais ao do cluster 4. Ainda com relação aos clusters seria interessante avaliar o motivo que leva os clientes da curva C a considerar o conhecimento dos gestores de conta como bom, e não ótimo. Da mesma forma como os clientes da curva A consideraram. Afinal, por tratar-se de apoio ao uso de TI o conhecimento torna-se fundamental. Com uma base maior de clientes pesquisados a análise de cluster pode orientar a atuação da equipe do projeto CRM. Uma segunda avaliação do CRM ocorreu durante o ano de 2008, no período de janeiro a novembro. Nesta avaliação, três questões foram apresentadas e respondidas por 89 clientes distribuídos conforme o gráfico 1. Ainda, nesta pesquisa foram avaliados também os canais de 9

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