UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE CUSTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE E GESTÃO Por: Luciano Mendes Mesquita Orientador Prof.: Luiz Claudio Lopes Alves. D.SC. Rio de Janeiro 2008

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE CUSTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE E GESTÃO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por:. Luciano Mendes Mesquita

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a DEUS por tudo que acontece na minha vida e pelas pessoas maravilhosas que fazem parte dela e sempre me apóiam e me ajudam em meu caminho do dia a dia.

4 DEDICATÓRIA A minha família por todo amor e compreensão.

5 RESUMO A competição de mercado tem levado as empresas a buscarem aperfeiçoamento nas ferramentas de gestão. Diante deste cenário, mais exigente e de concorrência acirrada, constata-se a necessidade dessas ferramentas de gestão que produzem informações com qualidade e quantidade suficientes para permitir uma gestão estratégica rápida e flexível. O sistema de custos é apontado como uma ferramenta capaz de oferecer informações relativas à estrutura de custos, principalmente em organizações industriais e prestadoras de serviços. Estes segmentos são marcados pela complexidade na gestão de seus custos. Quando se refere às informações sobre custos. Esta afirmação denota que as informações relativas a custos, possuem grande utilidade para a gestão dos custos da maioria das organizações. Portanto, sabendo utilizá-las de forma correta e clara possibilitam aos gestores a tomada de decisões mais acertadas.

6 METODOLOGIA Pesquisa de caráter exploratório utilizando como instrumento para coleta de dados a pesquisa bibliográfica sobre o gerenciamento do projeto e gestão de custos presentes em livros, revistas, artigos e na internet.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I PMI e o Gerenciamento de Custos 10 CAPÍTULO II O Processo de Controle dos Custos 21 CAPÍTULO III Ferramentas para Estimativa de Custos 24 CAPÍTULO IV Importância dos Custos para a Tomada de Decisões 30 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ÍNDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO As empresas brasileiras, independentemente do tamanho ou estrutura, estão enfrentando muitos desafios, tais como: a globalização da economia, os ambientes externo e interno cada vez mais dinâmicos, clientes cada vez mais exigentes, rápidas mudanças nos produtos e processos decorrentes de avanços tecnológicos. Todas essas mudanças contribuem para aumentar o risco e a incerteza, tornando o gerenciamento das empresas uma atividade bastante complexa e desafiante. As empresas estão em um ambiente de constantes mudanças. Adaptar-se a essa realidade é uma questão de sobrevivência. As empresas precisam cada vez mais conquistar e manter clientes, já que o objetivo principal é o aumento de sua riqueza. Administradores precisam ter informações precisas, significativas e oportunas, se quiserem tomar boas decisões. E tudo o que foi planejado deve ser controlado. O controle de custos garante que os desvios (de prazo, recursos, orçamentos etc.) em face do planejamento sejam detectados e corrigidos imediatamente. Cabe ao executivo exercer o controle sobre as ações que estão sob sua responsabilidade. A execução das tarefas pode (e, na medida do possível, deve) ser atribuída a profissionais especializados, mas o controle delas é de responsabilidade do executivo e não pode ser negligenciado. Exercer o controle sobre o custo de uma atividade não é uma tarefa árdua e desgastante. Basta dispor das ferramentas adequadas e ágeis para cada tipo de atividade. Podemos simplificar dizendo que o controle de custos de atividades consiste em receber informações periódicas sobre o quanto foi executado de cada tarefa, quanto foi gasto até o momento e quais recursos e insumos foram consumidos. Podemos incrementar as informações agregando dados acerca da qualidade da execução e do produto / serviço gerado naquela tarefa.

9 9 O controle deve ser feito no mesmo nível de detalhamento que foi adotado pelo planejamento, ou seja, sobre as tarefas e etapas realmente planejadas. Só assim será possível avaliar corretamente o andamento dos projetos. Planejar e não controlar é inócuo e só representa um dispêndio de tempo e recursos. Por outro lado, controlar sem haver feito um planejamento prévio implica criar um ambiente de insegurança e instabilidade na equipe sem que os resultados desejados sejam alcançados. Muitas empresas não utilizam ferramentas apropriadas para controle desses custos o que podem ocasionar informações financeiras inadequadas, falta de controle do inventário e falta de um sistema de custo. Diante dessas abordagens gerais é que esta monografia visa deter-se no gerenciamento de custos de um projeto, explicando o que é o PMI e quais são os processos de gerenciamento de custos que asseguram a conclusão de um projeto de acordo com seu orçamento, e verificando quais são as principais ferramentas necessárias e adequadas ao seu contexto organizacional, bem como a importância de cada uma delas para a tomada de decisões.

10 10 CAPÍTULO I PMI E O GERENCIAMENTO DE CUSTOS O PMI - Project Management Institute - é uma associação de profissionais da área de gerenciamento de projetos sediada nos USA que tem por objetivos promover e ampliar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, bem como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações atuantes nesta área. Seu padrão de gerenciamento de projetos contido no PMBOK Guide define cinco grupos de processos que compõem o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Embora sejam elementos bem definidos, os mesmos não ocorrem rigorosamente nesta seqüência, podendo se sobrepor e interagir entre si no transcurso do projeto. Estabelece, ainda, nove Áreas de Conhecimento ou da Gerência de Projetos, tendo cada uma delas um conjunto de processos, perfazendo um total de 39 processos. Sobressaem-se quatro áreas essenciais Tempo, Escopo, Qualidade e Custo. Havendo mudanças em uma ou mais delas, certamente as demais também mudarão. A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o

11 11 orçamento previsto. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK. O processo de Controle de Custos tem por objetivos fundamentais: Monitorar o desempenho do custo para detectar suas variações; Assegurar que todas as mudanças aprovadas estão registradas no baseline de custo; Impedir que mudanças não aprovadas ou incorretas sejam incluídas no baseline do custo; Informar as mudanças autorizadas a todas as partes envolvidas; Preservar a saúde financeira do projeto, mantendo os custos dentro de limites aceitáveis. O conhecimento, a aquisição de dados e medição precisa dos custos de mão-de-obra, de equipamentos e de materiais são fundamentais para avaliação correta da produtividade do projeto. A comparação dos custos planejados com os reais revelará se o projeto está evoluindo conforme planejado. O descobrimento dos porquês dos desvios, tanto positivos quanto negativos, ensejará ao gerente de projeto tomar as medidas corretivas e/ou preventivas necessárias, visando restabelecer as condições originalmente estabelecidas ou, até mesmo, melhorá-las. O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O PMBOK subdivide o gerenciamento de custos em três processos: Estimativa de Custos Planejamento; Orçamentação Planejamento; Controle de Custos Controle.

12 Estimativa de Custos A Estimativa de custos se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária, alocando recursos para cada atividade planejada no nível exato nem alocando recursos acima do previsto, o que acarreta e estimula uma gerência negligente, nem alocando recursos abaixo do previsto, o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo, a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto, sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um todo, que é então dividido diversas vezes e, talvez, ainda novamente em um ninho de planos. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo, o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um projeto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo, iremos

13 13 chegar exatamente ao mesmo ponto. Dentro desta visão, a estimativa de custos é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira. Entradas: a) Fatores ambientais da empresa b) Ativos de processos organizacionais c) Declaração do escopo do projeto d) Estrutura analítica do projeto e) Dicionário da EAP f) Plano de gerenciamento do projeto Saídas: a) Estimativas de custos da atividade b) Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade c) Mudanças solicitadas d) Plano de gerenciamento de custos (atualizações) Ferramentas e técnicas: a) Estimativa análoga b) Determinar os valores de custo de recursos c) Estimativa bottom-up d) Estimativa paramétrica e) Software de gerenciamento de projetos f) Análise de proposta de fornecedor g) Análise das reservas h) Custo da qualidade 1.2 Orçamentação Para que possamos proceder a uma estimativa de custos, devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o projeto, a quantidade necessária de cada um deles, quando os mesmos serão necessários e qual

14 14 será o seu custo incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial. A incerteza faz parte de qualquer previsão, embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões, dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente, além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). Por outro lado, erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível, o nível de incerteza é consideravelmente maior, bem como a dimensão dos erros também muito maior. Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos, as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos. Um produtor de livros experiente pode, por exemplo, examinar um manuscrito e, após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado, poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma estimativa de custos para projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. Entretanto a estimativa de custos de um projeto não pode depender da tradição. No início de um projeto, pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares, para servirem de referência; entretanto tais referências são, na melhor das hipóteses, bastante elementares. Em todo caso, todo projeto é

15 15 especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Portanto a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos. No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos, existem outros problemas decorrentes. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo; entretanto, ao longo dos anos, poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços, equipamentos e recursos humanos disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. Quanto maior a duração de um projeto, menor o grau de confiança que um gerente de projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. Como se tudo isto não fosse suficiente, a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a projetos do que a operações em curso. Entradas: a) Declaração do escopo do projeto b) Estrutura analítica do projeto c) Dicionário da EAP d) Estimativa de custos da atividade e) Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade f) Cronograma do projeto g) Calendários de recursos h) Contrato i) Plano de gerenciamento de custos Saídas: a) Linha da base dos custos b) Necessidade de financiamento do projeto c) Plano de gerenciamento de custos (atualizações) d) Mudanças solicitadas Ferramentas e técnicas:

16 16 a) Agregação de custos b) Análise das reservas c) Estimativa paramétrica d) Reconciliação dos limites de financiamento 1.3 Controle de Custos Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. O controle de custo inclui descobrir o porquê das variações, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma e o controle da qualidade). Por exemplo, uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável. Entradas: a) Linha de base dos custos b) Necessidade de financiamento do projeto c) Relatórios de desempenho d) Informações sobre o desempenho do trabalho e) Solicitações de mudança aprovadas f) Plano de gerenciamento do projeto Saídas: a) Estimativas de custos (atualizações) b) Linha de base dos custos (atualizações) c) Medições de desempenho d) Previsão de término e) Mudanças solicitadas f) Ações corretivas recomendadas g) Ativos de processos organizacionais (atualizações)

17 17 h) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Ferramentas e técnicas: a) Sistemas de controle de mudanças nos custos b) Análise de medição de desempenho c) Previsão d) Análise de desempenho do projeto e) Software de gerenciamento de projetos f) Gerenciamento das variações A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, entre outras. Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente (Controladoria), para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real. Segundo ainda o PMBOK, em projetos pequenos, os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode ser realizados por um único indivíduo, durante um certo intervalo de tempo). Abaixo estão descritas algumas ferramentas que acrescentarão algo relevante especificamente no que diz respeito à gerência de custo: Descrição do quadro de recursos: O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos e também dos custos, já que a utilização de cada recurso tem um custo associado. Recursos Requeridos:

18 18 A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição de quais os tipos de recursos requeridos e qual a quantidade para cada elemento da EAP. Custo unitário dos recursos: O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas podem ser estimadas. Estimativa de duração da atividade: A estimativa de duração da atividade afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento (por exemplo, taxas de juros). Plano de Contas: O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta. Estimativas por analogia: Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas topdown, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de avaliação especializada. As estimativas por analogia: São geralmente menos dispendiosas que outras técnicas, mas, também freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária. Estimativa de baixo para cima (bottom-up):

19 19 Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional. Ferramentas computadorizadas: As ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerência de projeto e planilhas são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de custo. Estimativa de custo: As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo. As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, franco, real etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu uso não adultere os custos do projeto. Em alguns casos, as estimativas terão que ser fornecidas usando várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis. Baseline do custo: O baseline do custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.

20 20 Muitos projetos, especialmente os maiores, podem ter vários baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. Por exemplo, um plano de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são baselines para medir desembolso.

21 21 CAPÍTULO II O PROCESSO DE CONTROLE DOS CUSTOS Existem vários processos de controle de custos e todos eles são importantes para a tomada de decisão. São eles: Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. Os relatórios de desempenho podem, também, alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas no futuro. Requisições de mudança: As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanças podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido. Sistema de controle de mudança do custo: O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças. Planejamento adicional: Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou, ainda, exigir análise de abordagens alternativas. Ferramentas computadorizadas: As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever os efeitos das mudanças do custo. Estimativa de custo revisadas:

22 22 As estimativas de custo revisadas são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas deve ser notificadas, se necessário. O custo estimado revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto. Atualizações do orçamento: As atualizações do orçamento são uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. Esses números são geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. Em alguns casos, as variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho. Estimativa de conclusão: A estimativa de conclusão é uma previsão (EAC) do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do: EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante do projeto modificado por um fator de desempenho, freqüentemente o índice de desempenho de custo. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras. EAC = custo real até a data, mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original estavam bastante imperfeitas, ou que não são mais tão relevantes, devido a mudanças nas condições. EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa da equipe de gerência do projeto é que variações semelhantes não se repetirão no futuro. Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um item de trabalho dado qualquer.

23 23 Lições aprendidas: As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo, devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização.

24 24 CAPÍTULO III FERRAMENTAS PARA ESTIMATIVA DOS CUSTOS O PMBOK apenas cita, porém não detalha os métodos de Estimativa de custos. Por isso, vamos agora considerar em detalhes os métodos de estimativa de custos utilizados pelas empresas. Serão abordados também alguns problemas referentes à estimativa de custos, com atenção aos detalhes e possíveis erros. Levamos em consideração algumas exigências e preocupações referentes à estimativa de custos de um projeto. 3.1 Elaborando um orçamento de cima para baixo Esta estratégia se baseia no julgamento e experiência de gerentes de alto e médio escalão, assim como dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. Tais gerentes são responsáveis por estimar o custo total de um projeto, bem como o custo dos principais subprojetos que compreendem o projeto principal. Esta estimativa de custo é então encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão, que deverão dar seqüência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas, bem como pacotes de tarefas que formam os subprojetos. Este processo vai até o escalão mais baixo. Neste processo a estimativa de custos, assim como o projeto, é dividida em sucessivas partes, a começar do topo, ou nível mais agregado, seguindo a EAP. No entanto, as discussões que surgem, em vez de gerarem um debate saudável, muitas vezes levam ao distanciamento e à falta de comunicação. Quando a gerência sênior insiste em manter suas posições a respeito de um orçamento os gerentes júnior se sentem forçados a aceitar aquilo que eles julgam ser uma alocação insuficiente de recursos para se alcançar os objetivos que eles se comprometeram a atingir. Discussões entre os autores e um grande número de gerentes demonstram que os gerentes de mais baixo escalão freqüentemente consideram todo um processo de estimativa de custos como se eles nada representassem. A competição entre

25 25 os gerentes júnior é freqüentemente bastante intensa. A vantagem do processo de orçamento de cima para baixo é que orçamentos agregados podem ser freqüentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa, embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. Outra vantagem de um processo de orçamento de cima para baixo é que tarefas menos significativas não necessitam ser individualmente identificadas, nem mesmo é necessário se preocupar com o fato de que um pequeno mas importante aspecto foi esquecido. A experiência e a opinião do executivo é presumida automaticamente para dar forma a todos estes elementos na estimativa total de custos. 3.2 Elaborando um orçamento de baixo para cima Neste método, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados, novamente, em observância a EAP. Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, de forma a assegurar o melhor nível de precisão. Inicialmente as estimativas são feitas em termos de recursos, tais como mão-de-obra e materiais, que são, posteriormente, convertidos para seus equivalentes em moeda corrente. As tarefas agregadas ao orçamento proporcionam então o custo total direto do projeto. O gerente de projeto classifica então os custos indiretos como custos gerais e administrativos, chegando-se desta forma ao final da estimativa de custos do projeto. Orçamentos de baixo para cima deveriam ser, e normalmente o são, mais precisos do que nas tarefas detalhadas, entretanto a inclusão de todos os elementos é um fator crítico. É muito mais difícil desenvolver uma lista completa de tarefas construindo-se a mesma de baixo para cima do que de cima para baixo. Assim como o método de cima para baixo poderá acarretar um jogo de situações, o método de baixo para cima também apresenta seus jogos exclusivos. Por exemplo, as pessoas envolvidas estimam em demasia suas necessidades de recursos porque suspeitam que a alta gerência provavelmente irá promover cortes em todos os orçamentos. Sua

26 26 suspeita é naturalmente bastante justificável. Gerentes com particularmente boa capacidade de persuasão algumas vezes se saem vencedores. As vantagens de um processo de baixo para cima são aquelas associadas geralmente com a gerência participativa. Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma idéia mais precisa de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. Além disto, o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades do orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. O envolvimento é também uma ótima técnica de treinamento gerencial, proporcionando aos gerentes juniores uma valiosa experiência na preparação de orçamentos, bem como o conhecimento das operações necessárias para se gerar um orçamento. Os gerentes seniores relutam em transferir o controle do orçamento a seus subordinados cuja experiência pode ser questionável e tal fato é perfeitamente compreensível. Tal atitude é levada ao extremo em uma grande empresa que desenvolve dezenas de projetos simultaneamente, podendo cada um deles durar de cinco a oito anos e consumir milhões de dólares. 3.3 Processo de orçamento iterativo A negociação em ação Uma técnica recomendada é a elaboração de um processo de planejamento iterativo com subordinados com o desenvolvimento de planos de ação para as tarefas que eles têm responsabilidade de executar. Os superiores procedem a uma revisão destes planos, talvez sugerindo alterações aos mesmos. O ponto forte desta técnica está no fato de que a responsabilidade mais importante pela designação de uma tarefa é delegada a uma pessoa responsável por sua execução, o que implica a utilização da técnica de gerência participativa (ou envolvimento do empregado). Se feita corretamente, a utilização estimada de recursos e cronogramas se torna parte integrante do processo de planejamento em todos os seus níveis. Portanto, o indivíduo encarregado de elaborar um plano de ação em seu nível mais elevado estimaria as necessidades de recursos e a duração de cada passo referente

27 27 ao plano. Em uma situação ideal, a quantidade de recursos e o tempo necessários para se executar uma determinada tarefa estimada pelo superior e pelo subordinado seria a mesma. Entretanto não vivemos situações ideais. Aliás a relação mais provável entre as estimativas originais dentre aquelas realizadas em diferentes níveis é que a quantidade de recursos estimada pelo superior seja menor que a quantidade de recursos estimada pelo subordinado, o que é verdade devido a diversas razões, três das quais são praticamente universais. Inicialmente, quanto mais longo alguém puder subir em uma empresa, distanciando-se da responsabilidade de executar determinado trabalho, o referido trabalho parecerá cada vez mais fácil, rápido e barato de se executar aos olhos do superior do que aos olhos daquele que tem a responsabilidade de executá-lo. Isto se deve ao fato de que ou o superior não tem conhecimento dos detalhes do trabalho a ser executado, ou, por conveniência própria, esqueceu os detalhes do mesmo, bem como qual será a duração do trabalho e como diversos problemas podem aparecer. Em segundo lugar, o superior irá subestimar custos (e tempo), uma vez que ele tem uma parcela de responsabilidade em apresentar o projeto junto à alta gerência como um empreendimento lucrativo. Em terceiro lugar, o subordinado tende a incluir algum nível de proteção contra falhas, com uma previsão contra a Lei de Murphy. Partindo-se da premissa de que o superior e o subordinado são honestos um com o outro (qualquer outra premissa irá comprometer uma negociação win-win, em que ambas as partes se beneficiam do resultado alcançado), os dois avaliam o plano de ação elaborado por este último. Normalmente, é o superior que dá o passo inicial no sentido de se reduzir as diferenças na estimativa de custos, o qual foi instruído pelo subordinado a respeito das realidades do trabalho a ser desenvolvido. O resultado é o aumento da estimativa feita pelo superior. O próximo passo é tipicamente de responsabilidade do subordinado. Motivado pela resposta favorável de seu chefe para que prossiga em seu raciocínio, o subordinado descarta algumas das proteções disponíveis para os subprodutos do orçamento e, em conseqüência a quantidade de recursos estimada pelo subordinado diminui. A estimativa de custos elaborada pelo subordinado pode ser ainda maior do que

28 28 a do superior, entretanto a diferença foi consideravelmente diminuída. O processo de negociação continua até que se chegue a um orçamento definitivo. 3.4 Determinando o custo de cada elemento O verdadeiro processo de se elaborar um orçamento para um projeto, podendo ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou uma combinação de ambos, tende a ser um processo direto, porém bastante tedioso. Cada elemento de trabalho no plano de ação ou EAP é avaliado de acordo com suas necessidades de recursos, sendo então estimado o custo para cada tipo de recurso. Vamos supor que determinado elemento necessita de 25 horas de trabalho de um técnico. O técnico designado para executar esta tarefa será remunerado em US$17,50 por hora. O custo apropriado parece ser o seguinte: 25 horas X US$ 17,50/hora = US$ 437,50 Custos referentes a equipamentos e maquinaria são debitados diretamente no projeto. Se for necessária a utilização de determinada máquina no projeto e esta máquina for de propriedade de determinado departamento funcional, o projeto poderá pagar por ela, através da transferência de fundos do orçamento do projeto para o orçamento do departamento funcional. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional ($ por hora ou $ por ciclo operacional), acrescido de uma taxa de depreciação baseada ou em tempo ou na quantidade de ciclos operacionais. Além desses, há também os encargos gerais e administrativos. Estes encargos são formados pelos custos da gerência superior, das diversas funções do corpo de assistentes e de outras despesas. Os encargos gerais diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. Portanto, elementos de custo totalmente contabilizados incluiriam os custos diretos (mão-de-obra, recursos e maquinarias especiais), além dos custos gerais e administrativos. Aconselhamos o gerente de projetos a preparar dois orçamentos, um deles incluindo os custos de

29 29 gerais/administrativos e o outro sem a inclusão destes custos. O orçamento total será utilizado pela contabilidade com o objetivo de se estimar o lucro a ser obtido pelo projeto. O orçamento que inclui somente os custos diretos proporciona ao gerente de projetos informações suficientes para gerenciar o projeto que não venham a se confundir com custos sobre os quais o gerente de projetos não possui nenhum tipo de controle.

30 30 CAPÍTULO IV IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS PARA A TOMADA DE DECISÕES As informações são importantes quando são úteis. Os principais objetivos de um sistema de custos estão relacionados com o auxilio a administração, pois fornece informações sobre as atividades mais lucrativas, ou com menor ou maior custo. A informação possibilita a elaboração de estratégias empresariais e tem grande utilidade no controle das diversas operações nas organizações. No entanto, o maior desafio da informação é o de habilitar os gestores a alcançar os objetivos propostos para a organização, por meio de do uso eficiente dos recursos disponíveis. Normalmente ocorre certa confusão entre a conceituação de dados e informação, estas se diferenciam quanto ao tratamento que recebem. A coleta de dados será feita considerando-se o perfil do tomador de decisão e suas necessidades. Após coletados os dados, são organizados e classificados, transformando-se em informação. Neste sentido, a informação mostra-se capaz de auxiliar na definição do tipo de estratégia que a empresa deseja adotar. Porter (1992) quando se refere à definição da estratégia que a organização pode adotar, como por exemplo, se ela optou pela liderança em custos, terá que ter um maior controle de seus custos para oferecer preços menores que os praticados pela concorrência. A interface que a informação mantém com o tipo de estratégia que a organização escolheu, definirá o tipo, quantidade e direcionamento das informações. Numa posição estratégica de custos menores, obviamente a organização necessitará de informações mais detalhadas e precisas relativas à sua estrutura de custos. 4.1 Contabilidade de Custos

31 31 Na maioria das organizações industriais e prestadoras de serviços, a contabilidade de custos faz a apuração de custo da produção para se atingir diversos objetivos como: atendimento de exigências contábeis, atendimento de exigências fiscais, apuração do custo dos produtos e dos departamentos, controle dos custos de produção, melhoria de processos e eliminação de desperdícios, auxílio na tomada de decisões gerenciais e otimização de resultados. Para se alcançar estes objetivos, podem ser indicados sistemas de custeio como os listados a seguir: a) Apuração do custo dos produtos e dos departamentos: o sistema de custos fornece informações que possibilita a identificação dos responsáveis pelo consumo dos gastos dentro das organizações. b) Atendimento de exigências contábeis: a lei nº 6.404/76 determina que a escrituração contábil seja elaborada segundo os princípios contábeis. A metodologia indicada por este autor para atender os princípios contábeis é o denominado custeio por absorção. c) Atendimento de exigências fiscais: O único método aceito pela legislação de imposto de renda é o custeio por absorção. d) Controle dos custos de produção: para efeito do controle é indicado o custeio-padrão. e) Custos para melhoria de processos: o método de custeio baseado em atividades, este método identifica as atividades que não adicionam valor ao custo dos produtos e como se proceder para a sua eliminação. f) Auxílio na tomada de decisões gerenciais: neste caso o autor sugere que seja utilizado o método de custo direto ou variável, por ser capaz de gerar informações de forma mais rápida. g) Custos para otimização de resultados: o conceito de Teoria das Restrições que oferece informações sobre a superação de metas e resultados. Quem elabora ou estrutura um sistema de custos é a contabilidade de custos, e segundo Marion, uma das finalidades deste ramo de contabilidade é a sua utilidade para o processo dos gestores na tomada de decisões, como por

32 32 exemplo: qual a quantidade mínima que se deve produzir e vender para não se ter prejuízo? Qual produto é mais rentável para estimular sua produção? Qual produto devemos cortar para aumentar a rentabilidade? Certos itens, é melhor produzir ou comprar de terceiros? Qual o preço adequado para cada produto? Sobre qual item de custos devemos exercer melhor controle? Como reduzir Custos? Estes são os questionamentos que a contabilidade de custos, através de um bom sistema de custos, auxilia a resolver. Levando-se em consideração o perfil do usuário destas informações para o efetivo entendimento e conseqüente utilização. 4.2 Sistema de Custos Dentro de qualquer organização, no processo de tomada de decisões, existem ferramentas que auxiliam os gestores a tornar as organizações mais competitivas em seu segmento de atuação. O sistema de custos é uma ferramenta que fornece informações sobre a estrutura de custos das organizações. Trata-se de uma ferramenta que pode ser utilizada no âmbito interno de uma organização nos níveis: estratégico, tático e operacional. No nível operacional ocorre a coleta dos dados, no tático a diferenciação e classificação destes dados, transformando-os em informações que provavelmente serão utilizadas pelo nível estratégico para a tomada de decisões estratégicas como: decidir qual o melhor mix de produtos, cortar ou não um produto, controle ou redução dos custos. O sistema de custos é um sistema que coleta, classifica e organiza os dados referentes aos custos dos produtos ou serviços, assim transformando-os em informações. O sistema representa um coletor que recolhe dados em diversos pontos, processa-os e emite, com base neles, relatórios na outra extremidade. Complementando o conceito de sistema de custos, podemos definir como um sistema capaz de gerenciar os custos e monitorar o desempenho. As empresas mais expressivas e competitivas do mercado estão utilizando sistemas de custeio para diversas finalidades como: projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e possam ser produzidos e oferecidos com lucro;

33 33 sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos contínuos e descontínuos (reengenharia) em qualidade, eficiência e rapidez; auxiliar os funcionários ligados à produção nas atividades de aprendizado e aprimoramento contínuo; orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos; escolher fornecedores; negociar preços, características dos produtos, qualidade, entrega e serviço com clientes; estruturar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços para os mercados e público-alvo. O administrador exerce papel fundamental nas organizações e que é recomendável que além do sistema de custos, deve utilizar outras ferramentas de gestão em conjunto para estar em sintonia com o mercado. 4.3 Vantagem competitiva O planejamento estratégico funciona como um plano de ação para a tomada de posição, especificamente de empresas em relação ao mercado de que participam, ou seja, em relação à sua concorrência. Vantagem competitiva é uma posição de mercado que represente situação favorável ante aos concorrentes. Porter (1992) enfoca a informação sobre custos como sendo importante para se obter uma das vantagens competitivas, como estratégia empresarial. Relata que existem três estratégias genéricas para criar uma posição favorável e ser assim explicadas: liderança no custo, diferenciação e enfoque.

34 34 Figura 1 Estratégias genéricas de competição Este autor afirma ainda que as organizações devem adotar uma dessas três estratégias para obter uma vantagem em relação à concorrência, adquirindo assim um diferencial em seu segmento de atuação. Esta suposta vantagem, garantirá à organização uma posição de liderança de mercado. A liderança no custo é a referida nesta pesquisa e consiste em uma busca pelas reduções de custos, controle rigoroso do custo e das despesas gerais, utilização das instalações em escala eficiente, minimização do custo em áreas como Pesquisa & Desenvolvimento, assistência, publicidade etc. A vantagem através de custos menores, possibilita às organizações um aumento de recursos, proporcionado pela redução de custos. Este excedente de recursos que não existiam anteriormente possibilita um maior investimento na melhoria e inovação de produtos. A maior importância do sistema de custos é observada quanto a sua utilidade para a gestão destes custos, especialmente se esta gestão for utilizada como vantagem competitiva. Esta vantagem acontecerá nas organizações se a estratégia estiver fundamentada no custo reduzido para oferecer ao consumidor um preço de venda menor que seus concorrentes. Historicamente, as informações de custos vêm sendo utilizadas por várias empresas de médio e grande porte, pois elas perceberam a necessidade de maior gestão e controle de seu nível de custos. Os administradores responsáveis pela tomada de decisões nas organizações, requisitam com freqüência informações relativas aos custos.

35 35 Demonstrando a efetiva utilização na prática, as seguintes organizações podem ser utilizadas como exemplos: Gerentes de produto da Procter & Gamble avaliaram a demanda do mercado e os dados do custo de seus próprios produtos, assim como as marcas de cereais de seus concorrentes, antes de decidirem diminuir seus preços em meados de A comparação dos custos de produção, entre as várias fábricas da General Motors, foi um passo decisivo na escolha daquelas que precisavam ser fechadas em Decisões periódicas sobre rotas e preços de passagens aéreas exigem dos gerentes da American Airlines avaliar os custos de remanejamento de aviões e funcionários em uma rota, comparando-os com as condições da demanda do mercado, que determinam as receitas. O plano de incentivo de participação nos ganhos das fábricas de peças de máquinas de lavar e secar da Whirlpool Corporation precisa pagar o bônus aos operários que conseguirem reduções nos custos de produção proporcionais ao volume de produção. O excelente controle das operações do hospital Humana Corporation, Inc. exige que seus gerentes mantenham uma verificação criteriosa no montante dos custos orçados comparados com a quantia gasta por cada departamento, assim como o reembolso dos custos pelas empresas de seguros. As organizações listadas são exemplos da utilização de informações relativas aos custos para se tomar decisões que afetaram diversos departamentos e pessoas. Percebeu-se que, através do estudo e análise de seus custos, foram diminuídos preços de produtos, fábricas foram fechadas,

36 36 mudanças em rotas e preços de passagens aéreas mudaram, funcionários foram premiados por reduzirem os custos de produção, entre outros. Em pesquisa realizada por Carvalho (2005), foram identificadas as estratégias competitivas das principais indústrias automobilísticas. Estes exemplos são aqui referidos, com o intuito de se verificar a utilização e as necessidades de informações sobre custos nestas organizações, pois adotaram como uma das estratégias, a redução de custos. Quando se refere as estratégias competitivas, Carvalho (2005) analisou as estratégias das montadoras no âmbito internacional: General Motors (GM), Ford, Volkswagen (VW), Fiat e Toyota. As estratégias adotadas em âmbito internacional, pelas montadoras foram as seguintes: a) GM: esta montadora é considerada a maior do mundo. Ela vem mantendo seu programa de reestruturação global que prevê a redução do número de plataformas de automóveis de 16 para 8, baseando-se no conceito de plataforma flexível. Desta estratégia em especial é possível obter-se uma racionalização do uso das plataformas, com conseqüente redução dos custos. b) Ford: um dos objetivos desta companhia vem sendo de se proceder a uma otimização dos recursos estruturais e financeiros em todas as suas montadoras espalhadas pelo mundo. Outra estratégia global que está sendo utilizada é o lançamento do carro mundial, que trabalha com o conceito de plataforma única, e será customizado dependendo da região que a ser produzido. Com estas iniciativas, e através da produção em escala, esta companhia busca reduzir, de forma substancial, os custos das etapas de desenvolvimento de seus produtos. c) VW: está companhia está promovendo um programa de reestruturação global que consiste em: a) pelo corte de custos, baseado principalmente na introdução da estratégia de racionalização das plataformas;

37 37 b) pelo lançamento de novos modelos e pela reestruturação das subsidiárias Seat e Skoda. d) Fiat: está companhia tem adotado a estratégia da diversificação geográfica de produtos e vendas. e) Toyota: dentre os objetivos estratégicos desta companhia pode-se citar: elevar os lucros operacionais, cortar custos, expandir a capacidade produtiva global para 6 milhões de veículos por ano e ampliar a capacidade produtiva nos mercados emergentes não asiáticos. Constata-se que, em sua maioria, as organizações exemplificadas têm como uma de suas estratégias, o corte ou a redução de custos, ou ainda, a racionalização de processos, com o objetivo de serem mais competitivas segmento automobilístico.