DANIEL DOMINGOS BEZERRA FABRÍCIO CHAVES BEZERRA CAMPOS FREDERICO WERLY JULIO DA SILVA LEONARDO CUNHA MENDONÇA BALIANO VIEIRA

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1 1 DANIEL DOMINGOS BEZERRA FABRÍCIO CHAVES BEZERRA CAMPOS FREDERICO WERLY JULIO DA SILVA LEONARDO CUNHA MENDONÇA BALIANO VIEIRA PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DO PROJETO LOJA LINUX Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos Orientador: Luciano Ramalho Centro 2008

2 2 DANIEL DOMINGOS BEZERRA FABRÍCIO CHAVES BEZERRA CAMPOS FREDERICO WERLY JULIO DA SILVA LEONARDO CUNHA MENDONÇA BALIANO VIEIRA PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DO PROJETO LOJA LINUX Monografia para a conclusão do curso de MBA de Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense. Data: / / Nota: Banca Examinadora:

3 3 Ao meu orientador Luciano Ramalho por toda ajuda prestada durante o desenvolvimento do trabalho. À minha mãe Marimília por todo apoio que sempre me deu. À minha noiva Lisandra por ter tido tanta compreensão com o tempo que tive de dedicar a essa etapa da minha vida. Em homenagem ao meu pai Jorge, que com certeza está muito orgulhoso. Leonardo Vieira

4 4 Aos meus colegas de turma, pela união marcante durante toda essa jornada. Aos meus colegas de grupo, pois sem eles este trabalho não teria sido feito com tanta excelência. Daniel Bezerra

5 5 AGRADECIMENTOS Ao Gerente do Projeto Loja Linux, Marcelo Ávila, por ter disponibilizado horas de seus dias de trabalho para que fizéssemos um levantamento e esclarecimento de dúvidas sobre o projeto. Ao Diretor da área de TI da Tudo para o Lar, Márcio Caio, pela autorização da utilização das informações aqui contidas. Ao orientador Luciano Ramalho, por ter estar sempre disponível para esclarecer nossas dúvidas, pela paciência com os formandos e pelo constante estímulo que nos motivou nos momentos mais difíceis deste trabalho. Ao nosso colega Renato Pessanha por ter disponibilizado informações que ajudaram na elaboração deste trabalho.

6 6 Para conhecermos os amigos é necessário passar pelo sucesso e pela desgraça. No sucesso, verificamos a quantidade e, na desgraça, a qualidade.

7 7 RESUMO Este trabalho tem por objetivo desenvolver um Plano de Projetos, baseado na metodologia proposta pelo Project Management Institute (PMI), utilizando as ferramentas contidas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK), aplicadas a um estudo de caso relacionado à área de Tecnologia da Informação, em especial ao desenvolvimento de um sistema de Ponto de Vendas e à migração do Sistema Operacional dos computadores das lojas da Tudo para o Lar, uma rede de lojas do ramo de varejo. Este estudo foi realizado após a execução do projeto de migração, que foi marcado por algumas falhas no planejamento. Foi feito um levantamento com o gerente do projeto, que informou quais as tarefas compunham o projeto e quais problemas foram encontrados durante o planejamento e execução do mesmo. Então, o projeto foi todo replanejado com base nas boas práticas e ferramentas citadas anteriormente e disponibilizado uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A partir da EAP, foi desenvolvido um novo Cronograma, a Rede de Precedência, as Curvas S e os Planos Auxiliares, os quais servirão como base para novos projetos da área. Como resultado obteve-se um plano de Gerenciamento de Projeto para projetos de migração de software para lojas de varejo. Palavras-chaves: Plano de Projetos, PMBOK, Gerenciamento de Projetos, Tecnologia da Informação.

8 8 ABSTRACT This work aims to develop a Plan Project, based on the methodology proposed by the Project Management Institute (PMI), using the tools in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), applied to a case study related to the area of Information Technology In particular the development of a system of Point of Sales and migration of the operating system of computers from the shops of Tudo para o Lar, a network of shops in the retail industry. This study was undertaken after the implementation of the migration project, which was marked by some failures in planning. It was a survey done with the project manager, who informed the tasks which comprised the project and what problems were encountered during the planning and implementation. Then, the whole project was planned again based on best practices and tools listed above and provided a Work Breakdown Structure (WBS). From the WBS, was developed a new Schedule, the Network of Precedence, the Curves "S" and the Auxiliary plans, which serve as a basis for new projects in the area. The result of our work is a Plan of Project Management for retails store software migration. Keywords: Plan Project, PMBOK, Project Management, Information Technology.

9 9 LISTA DE GRAFICOS GRAFICO 1- ÁREAS QUE UTILIZAM METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 2- BENEFÍCIOS OBTIDOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETO FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 3- NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE PROGRAMAS FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 4- PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQÜÊNCIA NOS PROJETOS FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 5- CURVA S DO PROJETO LOJA LINUX. 82 GRAFICO 6- PRINCIPAIS DEFICIÊNCIAS DOS GERENTES DE PROJETOS FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 7- PERCENTUAL DE ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAM O VALOR AGREGADO. FONTE: PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO GRAFICO 8- MÉTODOS APLICADOS PELAS EMPRESAS PARA AVALIAR OS RESULTADOS DOS PROJETOS. PINTO, AMÉRICO. ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL. RIO DE JANEIRO

10 10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1- METODOLOGIA PROPOSTA 21 FIGURA 2- CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO 23 FIGURA 3- GRUPOS DE PROCESSOS SEGUNDO O PMI FONTE: PMBOK FIGURA 4- FIGURA X: VISÃO GERAL DE UM PROJETO FONTE: PMBOK FIGURA 5- GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO FONTE: PMBOK FIGURA 6- GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO FONTE: PMBOK FIGURA 7- GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE FONTE: PMBOK FIGURA 8- GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO FONTE: PMBOK FIGURA 9- EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDES 58 FIGURA 10- PRINCIPAIS PROBLEMAS DO SISTEMA ATUAL 69 FIGURA 11- ORGANOGRAMA DA EMPRESA 71 FIGURA 12- PROCESSO DE MUDANÇA DO SISTEMA PDV 75

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA DELIMITAÇÕES DO ESTUDO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos IMPORTÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES METODOLOGIA 21 2 ABORDAGEM TEÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES A GERÊNCIA DE PROJETOS Conceito A motivação para gerenciar projetos Os desafios da gestão de projeto nas organizações PROGRAMAS E PROJETOS PROCESSOS DOS PROJETOS Grupos de Processos Interações Entre os Processos Processo de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento da Integração Gerenciamento de Escopo 41

12 Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições 50 3 PLANEJAMENTO DE UM PROJETO OS PROCESSOS ESSENCIAIS PARA ORGANIZAR UM PLANO DO PROJETO Processo de Gerenciamento da Integração Processo de Gerenciamento de Escopo Processo de Gerenciamento do Tempo Processo de Estimativa de Custos Processo de Gerenciamento dos Riscos Processo de Gerenciamento das Aquisições 62 4 ESTUDO DE CASO A EMPRESA CONTEXTUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ESTUDO DE CASO: PROJETO LOJA LINUX PROPOSTA DE PLANO INTEGRADO DE PROJETO Project Charter Declaração do Escopo Definição e Mapeamento das Atividades Duração e Precedência das Atividades do Projeto Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Cronograma Diagrama de Rede de Precedência Curva S Financeira do Contrato Planos Auxiliares de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento de Escopo Plano Gerencial de Cronograma Plano de Gerenciamento de Custos Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento dos Riscos Plano de gerenciamento das Aquisições e Contratos 86

13 13 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES Recomendações de trabalhos futuros 90 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93 ANEXOS 94

14 14 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS No Brasil, o setor varejista encontra-se em reestruturação. Empresas de vários segmentos estão se remodelando para adequarem-se ao cenário de competição mais acirrada decorrente principalmente das conhecidas transformações da economia brasileira operadas nos últimos anos. Essa readaptação é impulsionada também pela expansão dos hipermercados, ou seja, lojas de supermercados que seguem o conceito de tudo em um mesmo lugar. Além disso, as empresas desse setor estão cada vez mais fortes num movimento de compras de pequenas redes por grandes conglomerados e a entrada de empresas estrangeiras. O consumidor cada vez mais exigente e informado tem à sua disposição uma oferta crescente de artigos. Os clientes apresentam diferentes perfis e hábitos. Esse cenário está gerando uma multiplicação de estratégias e certa convergência de formatos no varejo, o que ocasiona a ampliação e a atuação de diferentes tipos de lojas e a modificação do perfil varejista. Não há, no entanto, um formato ideal de varejo, sendo a melhor alternativa aquela que busca a maior eficiência do negócio escolhido e a definição de opções estratégicas consistentes. Conceitos como os de fidelização dos clientes e de valor atribuído pelos consumidores à relação custo/benefício da compra têm sido mais explorados pelos integrantes do setor, bem como se verificam esforços de melhor gestão. A localização, ou o ponto, a área de influência e o conhecimento do cliente-alvo são fundamentais para todo o comércio varejista. Com a estabilização econômica, o financiamento das vendas tem sido bastante utilizado pelas redes de varejo, seja para disputar clientes através da diferenciação das condições de compra, seja pelo atrativo que representa para as empresas em termos de aplicação financeira, uma vez que os juros cobrados ao consumidor excedem, em muito, a taxa de inflação e aqueles praticados pelo mercado. São cada vez mais necessários investimentos em treinamento de pessoal, em tecnologia de informação e automação comercial (controle global de estoques, troca

15 15 de dados automática entre fornecedores, clientes e parceiros financeiros, telecomunicações, coleta de dados no local de vendas etc.) e em agilidade nos processos de distribuição e comercialização. As grandes empresas do setor varejista utilizam a TI para desenvolver ferramentas que a ajudem tanto a garantir eficiência nas suas operações diárias quanto para fornecer informações importantes para a tomada de decisões. Uma ferramenta de TI muito utilizada nesse setor é o PDV (Sistema de Ponto de Venda) que é um programa destinado ao controle de vendas em caixa rápido (frente de caixa). A função do PDV é a mesma das antigas máquinas registradoras, porém este as realiza de forma rápida e segura, e em constante comunicação com o sistema de retaguarda, que controla o estoque e a parte financeira do estabelecimento. Para conseguir se destacar nesse meio tão competitivo as empresa necessitam ter o total controle das suas operações e seus projetos. O estudo e a execução de boas práticas de Gerenciamento de Projetos pode ser uma alternativa para que as empresas do setor varejista consigam alcançar seus objetivos e uma posição de destaque. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço com data para início e término, que tem por finalidade produzir um produto ou serviço com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Executar projetos é uma característica necessária à sobrevivência das empresas. Os projetos são importantes em todo tipo de organização, em que seus negócios dependam fundamentalmente de capacidade eficiente de planejamento e de execução. A Gestão de Projetos é parte estratégica de suas ações, juntamente com o gerenciamento de operações rotineiras. As técnicas tradicionais de uso das redes de caminho crítico, agora com auxílio de computadores, têm se tornando acessíveis, facilitando a prática de um gerenciamento racional. A isso, associam-se os conceitos contemporâneos de administração, no qual o enfoque por processo e o atendimento personalizado do cliente têm encontrado, na abordagem da "Administração de Projetos", uma forma nova de organização do trabalho. O tema Gestão de Projetos está sendo bastante abordado pelas mais diversas organizações em torno do mundo. Como conseqüência formou-se várias associações profissionais, sendo a mais importante e conhecida delas o PMI.

16 16 O PMI - Project Management Institute é uma associação não governamental, sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Foi criado por cinco voluntários em 1969, no Estado da Pensilvânia, EUA. Conta hoje com diversos associados em 150 países que praticam e estudam o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações. undo Pinto (2007), a Tecnologia da Informação é a área que mais faz uso da metodologia de gerenciamento de projetos: Grafico 1- Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro 2007 O principal foco do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. O instituto provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que vem sendo muito valorizada, atualmente, no mercado de trabalho.

17 17 Por tudo isso, executar as boas práticas de Gerenciamento de Projetos orientado pelo PMI pode ser visto como um aliado das empresas do setor varejistas para alcançar seus objetivos com mais eficiência e eficácia. 1.2 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Este trabalho foi realizado numa empresa do ramo de varejo, que neste trabalho será chamada de Tudo para o Lar, no departamento responsável pela Tecnologia da Informação (TI) da empresa. A Tudo para o Lar é uma empresa criada em 1988, no Rio de Janeiro, que, desde a sua concepção, tem como objetivo vender produtos, em sua maioria para o lar, a preços competitivos. Cresceu rapidamente, atingindo hoje o número de mais de 70 lojas e com perspectivas de crescimento para os próximos anos. Suas lojas situam-se, atualmente, nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo, porém a empresa opera em todo o país através do seu site na internet e de seu televendas. Por causa de sua perspectiva de expansão para outros estados do Brasil, a Tudo para o Lar está sempre necessitando adequar seus processos e sistemas de TI às realidades comerciais e jurídicas dos estados onde pretende atuar. A área de TI da empresa utiliza o modelo organizacional projetizado há alguns anos. Os projetos são bem definidos e estão presentes diariamente, tanto para equipe de TI, quanto para os usuários que utilizam os produtos gerados pela área. Porém a empresa, atualmente, não utiliza em todos os projetos uma metodologia para gerenciar seus projetos de forma eficiente. A diretoria chegou a criar um Escritório de Projetos, responsável por coordenar e orientar os principais projetos em andamento da empresa, porém o mesmo ainda encontra-se no princípio de suas atividades. A maioria dos projetos criados na área de TI da empresa são projetos curtos, que duram, em média, um a dois meses. Existem poucos controles para estes projetos, justamente pelo fato de serem pequenos. Controlá-los tiraria a dinamicidade necessária numa empresa de varejo como a Tudo para o Lar.

18 18 Os projetos maiores têm um planejamento envolvendo os quesitos mais importantes para a área, principalmente no que diz respeito a escopo, custo e prazo. Os autores deste trabalho consideram que o mínimo de planejamento e controle de projetos se faz necessário para a área de TI da empresa, uma vez que qualquer trabalho que seja executado está sob um projeto que envolve, principalmente, custo. Para a Tudo para o Lar, a redução de custos é primordial para que esta possa ser repassada para seus clientes. Esse repasse se faz de extrema importância, uma vez que o mercado onde a empresa atua se mostra cada vez mais competitivo. Para o presente trabalho, utilizou-se como estudo de caso o projeto de migração de sistema operacional e Sistema de Ponto de Venda (PDV) de todas as lojas da empresa, realizada entre março de 2006 e julho de DELIMITAÇÕES DO ESTUDO As delimitações de um trabalho de conclusão de curso servem como parâmetros de análise, a fim de que se tenham nítidos os pontos de referência do estudo, independente da natureza, qualitativa ou quantitativa, do referencial teórico escolhido e dos procedimentos metodológicos utilizados. A área de TI da empresa é responsável por produzir soluções tecnológicas para todas as áreas da empresa. Entre elas, podemos citar: Área de Compras; Área de Logística; Área de Marketing; Área de Vendas; Área de Precificação; Área de Sortimento; O presente estudo foi realizado dentro da Área de Vendas, porém o projeto envolve diversas outras áreas da empresa. O foco do estudo é tratar sobre o escopo, o custo, o risco, e o prazo do projeto. Todos estes itens serão melhores descritos no Capítulo 3.

19 OBJETIVOS Objetivo Geral Considerando o objetivo geral do projeto proposto, buscou-se desenvolver um Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP) para projetos de migração de sistemas de venda relacionados a rede varejista utilizando a metodologia do PMI. O Plano terá como abrangência desde a própria aquisição do sistema quanto ao plano de contingência de cada loja para o dia de migração, mapeando assim o cenário completo da migração. O PGP concede organização para entendimento do projeto como um todo, assim como auxiliará no planejamento, desenvolvimento, execução e controle de projetos de migração Objetivos Específicos Os itens abaixo são os objetivos específicos desse trabalho: Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e as Redes de Precedência do mesmo; Criar o Cronograma do Projeto; Desenvolver a Curva S Financeira; e Elaborar modelos de gerenciamento dentro de algumas das áreas de conhecimento do PMBOK.

20 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Uma boa metodologia de Gerenciamento de Projetos exige uma padronização das rotinas existentes no ciclo de vida dos projetos. Essa padronização tem como objetivo permitir o acompanhamento de todas as fases do projeto, desde a sua inicialização até a sua finalização passando pelas fases de planejamento, execução e controle. Uma questão de grande importância é que, com a utilização do padrão proposto, será possível manter um histórico, com relação ao gerenciamento dos projetos executados e proporcionar uma relação de lições aprendidas. 1.6 QUESTÕES Um projeto de migração de um sistema de vendas relacionado a uma rede varejista de grande porte envolve as estruturas de gerenciamento de projetos, só que em proporções realmente grandes devido à complexidade e tamanho do projeto. Esse trabalho buscará responder as seguintes questões: Como definir os produtos, subprodutos e as atividades, constituintes de cada projeto, para que a migração de um sistema operacional em uma rede de lojas possa acontecer conforme o planejado? Como propor um Plano de Projeto que contemple as visões necessárias para construção de um projeto de migração de software básico? Como garantir o sucesso da migração do sistema durante o período de pernoite de uma loja, e caso ocorra algum problema, como voltar ao sistema antigo antes da abertura da loja?

21 METODOLOGIA A metodologia implementada neste trabalho se baseia na obtenção de dados que justifiquem e/ou respondam as questões previamente levantadas. Neste sentido, a figura 1 abaixo apresenta, graficamente, a proposta metodológica para cumprir os objetivos propostos no item 1.4 deste trabalho. Figura 1- Metodologia proposta

22 22 2 ABORDAGEM TEÓRICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES De acordo com a edição 2004 do PMBOK "Projeto é um empreendimento único que deve ter claramente definido seu início e fim e que conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos, respeitando o prazo, custo e qualidade". De acordo com a norma ISO (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para início e término, que é a chave para se determinar se realmente estamos em um projeto. Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou serviço e não possui data de início e fim, é provável que você não esteja em um projeto, sendo assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido. O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI 2000). Para DINSMORE E CAVALIERI (2003) Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE E CAVALIERI, 2003).

23 23 Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. undo Koontz e O Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Figura 2- Características de um projeto Fonte: PMBOK A GERÊNCIA DE PROJETOS Conceito O gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão. Gerenciamento de projetos é segundo Darcy Prado, a aplicação de conhecimentos, a boa prática das habilidades, ferramentas e técnicas GESTÃO DE PROJETOS em projetos com o objetivo produz resultados expressivos de atingir ou

24 24 até mesmo exceder para a sobrevivência e progresso às necessidades e expectativas das ORGANIZAÇÕES. dos clientes e demais partes interessadas dos projetos. De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge Edition, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Vargas (2002) define gestão de projeto como um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminada A motivação para gerenciar projetos O gerenciamento de projeto, segundo preceitos do Project Management Institute-USA, proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo, ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. Dentre os principais benefícios, podem- se destacar os seguintes: Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

25 25 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; undo Pinto (2007), os principais benefícios do Gerenciamento de Projeto são:

26 26 Grafico 2- Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projeto Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro Os desafios da gestão de projeto nas organizações Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos (Vieira, 2002). Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. O conjunto de estudos desenvolvidos pelo Standish Group chamado de relatório CHAOS tem como foco a indústria de software comercial. O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra uma evolução em relação à primeira pesquisa, mas os resultados ainda não são satisfatórios: o percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstas é de 28%; o percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados é de 23%; o percentual dos projetos que extrapolam o orçamento é de 45% e os que excedem prazo é de 63%. undo o Standish Group, as principais causas de falhas nos projetos estão associadas a dificuldades com os seguintes temas: apoio da alta gerência,

27 27 envolvimento do usuário, experiência do gerente de projeto e definição clara das regras do negócio e escopo do projeto. 2.3 PROGRAMAS E PROJETOS undo o PMBOK, Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Por exemplo: O Programa avião XYZ inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da aeronave assim como os serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no campo. Muitas empresas eletrônicas têm gerentes de programas que são responsáveis tanto pelo desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos) quanto pela coordenação, ao longo do tempo, dessas diversas versões do produto (que são serviços continuados). Os programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, como por exemplo: Nos serviços de água, luz e esgoto são comuns se falar em programa de construção anual, significando uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos. Muitas organizações sem fins lucrativos têm um programa de coleta de fundos. Esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve uma série de projetos discreto tais como campanhas de captação de membros e leilões. A publicação de um jornal ou revista é também um programa o periódico propriamente dito é um esforço continuado, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto. Em algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a gerência de projetos são tratadas como sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da gerência de programas. Ocasionalmente, a gerência de programas é considerada um subconjunto da gerência de projetos. Esta diversidade de significados torna imperativo que antes de

28 28 qualquer discussão sobre gerência de programas versus gerência de projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos termos. undo Pinto (2007), a maioria das empresas ainda não trabalha com conceito de Programa e um bom percentual (26%) acredita que Programa é um conjunto de Projetos reunidos em função de um tema em Comum Grafico 3- Nível de utilização do Conceito de Programas Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro PROCESSOS DOS PROJETOS PMI (2002) diz que os projetos são compostos de processos, sendo cada um destes representados por uma série de ações que geram um resultado.

29 29 Um processo é uma seqüência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos de um projeto são realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos da gerencia de projetos se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação Grupos de Processos As fases de um projeto são chamadas de "grupos de processos", sendo os de "iniciação", "planejamento", "execução", "controle" e "encerramento". Cada área de conhecimento teria atividades relacionadas com os grupos de processos. Por exemplo, a área de gerência de tempo teria a atividade de "desenvolvimento do cronograma" no processo de planejamento e de "controle do cronograma" no processo de controle. Para cada atividade de cada área de conhecimento, o PMI aponta e descreve entradas, ferramentas/técnicas e saídas. Realizando uma análise de cada atividade no PMI é possível verificar que as entradas são informações ou documentos específicos do projeto ou genéricos (no sentido de servirem para toda a organização/todos os projetos). Algumas entradas são na verdade atividades a serem realizadas. As ferramentas/técnicas são em geral métodos ou técnicas a serem utilizadas em PM, porém apresentam também ferramentas (computacionais), assim como conhecimentos e práticas gerenciais (como treinamento, sistemas de recompensa etc.). As saídas apresentam como característica serem bem focadas no projeto em questão. [3]

30 30 O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos (PMI 2000). Figura 3- Grupos de Processos segundo o PMI Fonte: PMBOK 2004 Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos de gerencia de projetos e os processos orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado Interações Entre os Processos Os grupos de processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são as entradas para outro processo. Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas: Entradas: documentos ou itens documentáveis que sofreram algum tipo de ação no processo.

31 31 Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas. Saídas: documentos ou itens documentáveis que são resultado do processo. Framework para Gerenciamento de Projetos Tabela X: Grupos de processos Fonte: PMBOK Processo de Iniciação O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de

32 32 processos de iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados. É possível estabelecer a viabilidade do novo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas para selecionar a melhor. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. A documentação dessa decisão também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização. A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da Documentação dos processos de seleção do projeto. O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas durante os processos originais. Desenvolver o termo de abertura do projeto e Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. (PMBOK, 2004). Figura 4- Figura X: Visão geral de um projeto Fonte: PMBOK 2004

33 Processos de Planejamento A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e interações para planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organização. O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. A freqüência de iteração dos processos de planejamento também será afetada. Por exemplo, o plano de gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma saída do Grupo de processos de planejamento dará ênfase à exploração de todos os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado planejamento em ondas sucessivas, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo.

34 34 Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada. Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de planejamento. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos limites estabelecidos do projeto, pelas atividades de monitoramento e controle adequadas, e também pelo ambiente em que o projeto será realizado. Outras interações entre os processos dentro do Grupo de processos de planejamento são dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos haverá pouco ou nenhum risco identificável até que a maior parte do planejamento tenha sido realizada. Nesse momento, a equipe pode reconhecer que as metas de custo e cronograma são agressivas demais e que, portanto, envolvem muito mais risco que o considerado anteriormente. Os resultados das interações são documentados como atualizações do plano de gerenciamento do projeto. (PMBOK 2004).

35 35 Figura 5- Grupo de processos de planejamento Fonte: PMBOK Processos de Execução O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas (figura abaixo). (PMBOK 2004).

36 36 Figura 6- Grupo de processos de Execução Fonte: PMBOK 2004 As variações normais de execução exigirão algum replanejamento. Essas variações podem incluir durações de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados. Tais variações podem ou não afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma análise. Os resultados da análise podem provocar uma solicitação de mudança que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base. A maior parte do orçamento do projeto será gasta na realização dos processos do Grupo de processos de execução. (PMBOK 2004).

37 Processos de Controle O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo: O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto. Em projetos com várias fases, o Grupo de processos de monitoramento e controle também fornece feedback entre as fases do projeto a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos adequados dentro do Grupo de processos de planejamento serão reexaminados como parte do ciclo PDCA modificado. Essa revisão pode resultar em atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir

38 38 um aumento na equipe atual, dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de orçamento e de cronograma. A figura abaixo indica algumas das interações entre processos essenciais para este grupo de processos. (PMBOK 2004). Figura 7- Grupo de processos de monitoramento e controle Fonte: PMBOK Processos de Encerramento O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma

39 39 fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluída. (PMBOK 2004). Figura 8- Grupo de processos de encerramento Fonte: PMBOK ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Project Management Body de Knowledge (PMBOK) é um conjunto de processos e de áreas de conhecimento geralmente aceito como boas práticas no âmbito do gerenciamento de projeto. Como uma norma reconhecida internacionalmente ( ) que fornece os fundamentos da gestão de projetos, independentemente do tipo de projeto seja ela construção, software, engenharia automóvel, etc. As áreas de conhecimento são descritas a seguir: Gerenciamento da Integração O gerenciamento de integração está preocupado principalmente com a integração de processos de cumprir os objetivos dos projetos. Os sete processos são:

40 40 1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - Desenvolver o Project Charter é inicia o projeto. 2. Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo - O projeto preliminar escopo é uma declaração inicial, de alto nível definição do escopo do projeto. Este documento define o projeto do produto ou serviço, os métodos de aprovação, estratégias e táticas para o processo de controle de alterações. 3. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto inclui todas as atividades necessárias para criar e integrar todos os planos para criar assim o plano e gerenciamento de projetos, que contem todos os outros planos. Este plano será a forma como o projeto é executado, gerido e monitorado. 4. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto - É orquestrar como a equipe do projeto realiza as ações para implementar o Plano de Gerenciamento de Projeto e completar o trabalho detalhado no escopo do projeto. 5. Monitoramento e Controle - É equilibrar os projetos e executar ações corretivas ou preventivas necessárias para assegurar que todos os objetivos dos projetos sejam cumpridos. 6. Controle Integrado de Mudanças - É o processo de controle de alterações nos projetos que inclui avaliar todas as requisições, que autoriza mudanças, e gerir as mudanças de planos de projeto e os resultados. O principal benefício para este processo é que só as alterações aprovadas sejam implementadas. 7. Encerramento do Projeto - Encerramento do projeto equivale a encerrar todos os projetos e iniciativas, entregando o projeto final, obter a aprovação para clientes e formalmente fechar o projeto. Os sete processos no Gerenciamento da Integração visam trabalhar em conjunto para facilitar a coordenação adequada do projeto.

41 Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Escopo inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. Gerenciamento de escopo está preocupado principalmente em definir e controlar o que é e não é incluído no projeto. Os processos de gerenciamento de escopo são: 1. Planejamento do Escopo - criação de um plano de gestão que o projeto tenha documentos como escopo do projeto que será definido, verificado, controlado, e como a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) será criada. 2. Definição do Escopo - desenvolvimento de uma declaração detalhada do escopo como base para as futuras decisões projeto. 3. Criar EAP - decompor o grande projeto em pacotes de trabalho mais gerenciável. 4. Verificação do Escopo formalização e aceitação dos entregáveis concluídos do projeto. 5. Controle do Escopo - controlar as alterações no escopo do projeto, sugerindo mudanças quando necessário. Estes processos interagem uns com os outros e com os outros processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada projeto e ocorre em uma ou várias fases projeto, se o projeto está dividido em fases. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui Gerenciamento de Tempo A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Abaixo uma visão geral dos seguintes processos principais:

42 42 1. Definição das Atividades identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. 2. Seqüenciamento das Atividades identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. 3. Estimativa de recursos da atividade estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 4. Estimativa da Duração das Atividades estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. 5. Desenvolvimento do Cronograma analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. 6. Controle do Cronograma controlar as mudanças no cronograma do projeto. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras. Em alguns projetos, especialmente os menores, o seqüenciamento das atividades, a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, podem ser realizados por um único indivíduo, durante um curto intervalo de tempo). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.

43 Gerenciamento de Custo A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Abaixo uma visão ampla dos principais processos: 1. Planejamento dos Recursos determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. 2. Estimativa dos Custos desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. 3. Orçamento dos Custos alocar as estimativas de custos globais às atividades individuais de trabalho. 4. Controle dos Custos controlar as mudanças no orçamento do projeto. Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de formas aqui não especificadas. A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto à custa de um aumento no custo de operação do cliente. Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto é, freqüentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). Técnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida são usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de decisão. Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Em

44 44 outras (por exemplo, projetos de serviços financeiros), a gerência do custo do projeto, também, inclui esse trabalho Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, análise de pagamento, entre outras. A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de informações das partes envolvidas do projeto diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratação de um item pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do registro para fins contábeis Gerenciamento da Qualidade A Gerência da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades da função de gerência geral que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade [1]. Abaixo uma visão dos principais processos de gerenciamento da qualidade do projeto: 1. Planejamento da Qualidade identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los. 2. Garantia da Qualidade avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. 3. Controle da Qualidade monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Estes processos interagem mutuamente bem como com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou

45 45 mais indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de formas aqui não especificadas. A gerência da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. O termo genérico produto é ocasionalmente empregado na literatura da qualidade para referenciar tanto a bens quanto a serviços. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimensões, pode trazer conseqüências negativas sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projeto Gerenciamento dos Recursos Humanos A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto patrocinadores, clientes, parceiros, contribuintes individuais e outros. Abaixo uma visão geral dos seguintes processos principais: 1. Planejamento Organizacional identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. 2. Montagem da Equipe conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto 3. Desenvolvimento da Equipe desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras.

46 46 Existe um substancial corpo de literatura sobre como lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional. A maior parte deste material é aplicada diretamente à direção e ao gerenciamento das pessoas nos projetos, e o gerente do projeto e a equipe de gerência do projeto devem estar familiarizados com isto. Entretanto, eles devem também ter sensibilidade quanto à forma de aplicação deste conhecimento no projeto. Por exemplo: A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado para selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias. A natureza e o número de interessados no projeto freqüentemente se alteram quando o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida. Portanto, as técnicas que são efetivas numa fase, podem não o ser em outra. A equipe de gerência do projeto deve estar atenta e utilizar as técnicas que são apropriadas para as necessidades presentes do projeto. As atividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta da equipe de gerência do projeto. Contudo, a equipe deve estar suficientemente atenta aos requerimentos administrativos para assegurar conformidade. Nota: Gerentes de projeto podem também ter responsabilidades pela recolocação dos recursos humanos e liberação, dependendo da indústria ou organização da qual eles façam parte Gerenciamento das Comunicações A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações, e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente

47 47 envolvidos afetam o projeto como um todo. Abaixo uma visão geral dos seguintes processos principais: 1. Planejamento das Comunicações determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido. 2. Distribuição das Informações disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. 3. Relato de Desempenho coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões. 4. Encerramento Administrativo gerar, reunir e propagar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras não detalhadas aqui. As habilidades de comunicação da administração geral estão relacionadas com a gerência das comunicações do projeto, mas não são exatamente o mesmo. A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto. Por exemplo: Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc. Escolha de meio de comunicação - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc. Estilo de redação: voz ativa ou voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho dos visuais de suporte, etc. Técnicas de gerência de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.

48 Gerenciamento dos Riscos A gerência de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do projeto. Ele inclui maximizar a probabilidade e conseqüências dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqüências dos eventos adversos para o objetivo do projeto. Abaixo uma visão geral dos seguintes processos principais: 1. Plano de Gerência do Risco decide como abordar e planejar as atividades de gerência de risco para um projeto. 2. Identificação do Risco determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas características. 3. Análise Qualitativa de Risco realiza uma análise qualitativa dos riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. 4. Análise Quantitativa do Risco mede a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estima suas implicações para os objetivos do projeto. 5. Plano de Respostas ao Risco desenvolve procedimentos e técnicas para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças para os objetivos do projeto. 6. Monitorando e Controlando Risco monitora riscos residuais, identifica novos riscos, executa planos de redução de risco e reavalia sua eficácia durante toda o ciclo de vida do projeto. Estes processos interagem entre si e com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre ao menos uma vez em cada projeto. Embora processos sejam apresentados aqui como elementos discretos com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor e interagir nos caminhos não detalhados aqui. Risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um positivo ou um negativo efeito no objetivo de um projeto. Um risco tem uma causa e, se ocorre, uma conseqüência. Por exemplo, uma causa pode ser requerendo uma permissão ou tendo limitado assinaturas pessoas para o projeto. O evento risco é aquele pode levar mais tempo que o planejado, ou que a equipe não esta adequada para a tarefa. Se um ou outro desses eventos de incertezas ocorre, então teremos uma conseqüência no custo, no cronograma ou na qualidade do projeto. Condições

49 49 de risco podem incluir aspectos de ambiente do projeto que podem contribuir para o risco do projeto assim como um gerenciamento de projeto pobre, ou dependência nos participantes externos que não podem ser controlados. Riscos de projeto incluem ameaças para os objetivos do projeto e oportunidades para melhoria desses objetivos. Ele tem sua origem na incerteza que está presente em todos os projetos. Conhecer riscos é saber que são esses que devem ser identificados e analisados e que pode ser possível um plano para eles. Não conhecer riscos é não pode ser gerenciá-los, embora os gerentes de projeto possam endereçá-los para uma contingência geral baseada em experiências passadas com projetos similares. As organizações classificam como risco os relatos de ameaças ao sucesso do projeto. Riscos que são ameaças para o projeto podem ser aceitos se eles são contrabalançados com a compensação de ganhos. Por exemplo, adotando um cronograma que encurta o caminho e que permite ultrapassar e tirar um risco de terminar o projeto mais cedo. Riscos que são oportunidades podem ser perseguidos para benefícios dos objetivos do projeto. Para ter sucesso, a organização precisa ser comprometida em endereçar a gerência do risco durante o projeto. Uma medida de compromisso organizacional é ela dedicar-se para garantir a alta qualidade dos dados nos riscos do projeto e suas características.

50 Gerenciamento das Aquisições A Gerência de Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços para realizar o escopo do projeto, externos à organização executora. Para simplificação, os bens e serviços, seja um ou vários, serão geralmente referidos como um produto. Abaixo uma visão geral dos seguintes processos principais: 1. Planejamento das Aquisições determinar o que contratar e quando. 2. Preparação das Aquisições documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais. 3. Obtenção de Propostas obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). 4. Seleção de Fornecedores escolher entre os possíveis fornecedores. 5. Administração dos Contratos gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. 6. Encerramento do Contrato completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras. A Gerência de Aquisições do Projeto é discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis do projeto. Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contratado, subcontratado, terceirizado, recurso externo. O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu trabalho como um projeto. Nestes casos: O comprador torna-se o cliente e é, portanto um stakeholder chave para o fornecedor.

51 51 A equipe de gerência de projetos do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de gerência de projetos, e não somente com aqueles dessa área de conhecimento. Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor. O contrato pode conter exatamente a entrada (p.e., principais subprodutos, marcos chaves, objetivos de custo) ou ele pode limitar as opções da equipe do projeto (p.e., a aprovação do comprador sobre as decisões de alocação de pessoal é freqüentemente exigida em projetos de design).

52 52 3 PLANEJAMENTO DE UM PROJETO O objetivo deste capítulo é de apresentar os itens de um Plano de Projeto e seus principais processos para projetos de migração de software de Ponto de Venda. Vamos considerar uma estrutura dividida em Definições e Saídas. 3.1 OS PROCESSOS ESSENCIAIS PARA ORGANIZAR UM PLANO DO PROJETO undo Ricardo Vargas (2007) o planejamento é responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre as atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise dos custos, etc. Sendo assim, segue abaixo os processos essenciais de planejamento, segundo Vargas (2007) que se baseia no PMBOK GUIDE (2004), e que farão parte do nosso trabalho (somente os itens citados no capitulo 1.3 Delimitações de Estudo) Processo de Gerenciamento da Integração O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto. É dividido em sete processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto ou Project Charter: o Definição: desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Contém

53 53 diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas inicias de qual o prazo destinando, recursos necessários e orçamento disponível. o Saída gerada: Termo de abertura do projeto. Desenvolver a declaração preliminar de escopo: o Definição: desenvolvimento da declaração preliminar de escopo do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo. É a primeira versão da Declaração de Escopo do projeto e é definida e revisada durante os processos de gerenciamento de escopo do projeto. A diferença entre preliminar e final é apenas o nível de detalhamento já que em um projeto só existe uma declaração de escopo. o Saída gerada: Declaração do escopo preliminar do projeto. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto o Definição: documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. o Saídas geradas: Plano de Gerenciamento do projeto. Grantt Visão Geral do Projeto: Exibe de forma direta as principais fases e trabalhos do projeto no tempo. É resumido e tem como objetivo dar uma visão global de como os principais trabalhos se distribuem no tempo. É a apresentação gráfica padrão para evidenciar de modo macro os trabalhos do projeto: Meses Fase Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Definição Prototipação Implementação Testes Operação assistida

54 54 Orientar e gerenciar a execução do projeto: o Definição: execução do trabalho definido no Plano de Gerenciamento de Projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto; o Saída gerada: Entregas; Mudanças solicitadas; Solicitações de mudança implementadas; Ações corretivas implementadas; Ações preventivas implementadas; Reparo de defeito implementado; Informações sobre o desempenho do trabalho. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: o Definição: monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto. o Saída gerada: Ações corretivas recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Previsões; Reparo do defeito recomendado; Mudanças solicitadas. Controle integrado de mudanças: o Definição: revisão de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e controle de mudanças nos produtos e ativos de processos organizacionais. Tem como objetivo assegurar que as mudanças foram devidamente avaliadas antes de serem aprovadas. o Saída gerada: Solicitações de mudanças aprovadas; Solicitações de mudanças rejeitadas; Plano de Gerenciamento do projeto (atualizações); Declaração do escopo do projeto (atualizações); Ações corretivas aprovadas; Ações preventivas aprovadas;

55 55 Reparo do defeito aprovado; Reparo do defeito validado; Entregas. Encerrar o projeto: o Definição: finalização de todas as atividades em todos os grupos e processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. o Saída gerada: Procedimento de encerramento administrativo; Procedimento de encerramento de contratos; Produto, serviço ou resultado final Processo de Gerenciamento de Escopo O Gerenciamento de escopo tem como principal objetivo definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. É dividido em cinco processos: Planejamento do escopo: o Definição: Criação de um plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. o Saída gerada: Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Definição do escopo: o Definição: Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões para o projeto. o Saídas geradas: Declaração do escopo do projeto; Mudanças solicitadas; Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações).

56 56 Criar a EAP: o Definição: Subdivisão dos principais produtos do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e facilmente gerenciáveis. o Saídas geradas: Declaração do escopo do projeto (atualizações); Estrutura analítica do projeto; Dicionário da EAP; Linha de base de escopo; Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações); Mudanças solicitadas. Verificação do escopo: o Definição: Formalização da aceitação dos produtos do projeto que foram concluídos. o Saídas geradas: Entregas aceitas; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas. Controle do escopo: o Definição: Controle de mudanças no escopo do projeto. o Saídas geradas: Declaração do escopo do projeto (atualizações); Estrutura analítica do projeto (atualizações); Dicionário da EAP (atualizações); Linha de base de escopo (atualizações); Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

57 Processo de Gerenciamento do Tempo Juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento do projeto. É dividida em seis processos: Definição das atividades: o Definição: Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir os vários produtos do projeto. Os principais tipos de atividades são; atividades executivas ou tarefas (Tasks), marcos ou entregas (Milestones) e atividades-resumo ou pacotes de trabalho (Summary Tasks). o Saídas geradas: Lista de atividades; Atributos de atividades; Lista de marcos; Mudanças solicitadas. Seqüenciamento de atividades: o Definição: Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. o Saídas geradas: Diagramas de rede do cronograma do projeto: representação gráfica do inter-relacionamento entre as atividades do projeto. Exemplo:

58 58 Figura 9- Exemplo de Diagrama de Redes Lista de atividades do projeto (atualizações); Atributos de atividade (atualizações); Mudanças solicitadas. Estimativa de recursos da atividade: o Definição: Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. o Saídas geradas: Recursos necessários para a atividade; Atributos da atividade (atualizações); Estrutura analítica dos recursos; Calendário de recurso; Mudanças solicitadas. Estimativa de duração da atividade: o Definição: Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. o Saídas geradas: Estimativas de duração da atividade; Atributos da atividade (atualizações). Desenvolvimento do cronograma: o Definição: Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências para criar o cronograma do projeto. o Saídas geradas: Cronograma do projeto; Dados do modelo de cronograma; Linha de base do cronograma; Recursos necessários (atualizações); Atributos de atividades (atualizações); Calendário de projeto (atualizações); Mudanças solicitadas; Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). Controle do cronograma:

59 59 o Definição: Controle das mudanças no cronograma o Saídas geradas: Dados do modelo de cronograma (atualizações); Linha de base do cronograma (atualizações); Medições de desempenho; Ações corretivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Lista de atividades do projeto (atualizações); Atributos de atividades (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Processo de Estimativa de Custos Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. É dividido em três processos: Estimativa de custos: o Definição: Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. o Saídas geradas: Orçamento das Atividades do projeto; Orçamento dos Recursos Alocados: representa o custo total do projeto por recurso alocado, permitindo que se analise o custo de cada recurso alocado no projeto. Através de duas formas: Custo por empreitada (custo por uso) e custo variável por hora de trabalho; Cronograma de Desembolso do projeto: importante visualização de custo do projeto. Quando inclui receitas é também conhecido como fluxo de caixa do projeto. Associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso médio e o custo médio de cada atividade do projeto.

60 60 Curva S do projeto: Curva S ou curva de custo acumulado permite que seja avaliada graficamente a evolução do custo previsto do projeto com o tempo. Plano de gerenciamento de custos: documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto. Orçamentação: o Definição: Agregação dos custos de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos: o Saídas geradas: Linha de base dos custos; Necessidade de financiamento do projeto; Plano de gerenciamento de custos (atualizações); Mudanças solicitadas. Controle de custos: o Definição: Controla os fatores que provocam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. o Saídas geradas: Estimativa de custos (atualizações); Linha de base dos custos (atualizações); Medições de desempenho; Previsão de término; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais; Plano de gerenciamento do Projeto (atualizações) Processo de Gerenciamento dos Riscos Possibilita a oportunidade de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto. É dividido em seis processos:

61 61 Planejamento do gerenciamento de riscos: o Definição: Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. É um dos planos secundários do plano geral do projeto. o Saída gerada: Plano de gerenciamento de riscos Identificação de riscos: o Definição: Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. o Saída gerada: Registro de riscos. Análise qualitativa de riscos: o Definição: Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. o Saída gerada: Registro de riscos (atualizações) Análise quantitativa de riscos: o Definição: Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. o Saída gerada: Registro de riscos (atualizações) Planejamento de respostas a riscos: o Definição: Desenvolvimento de opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. o Saídas geradas: Registro de riscos (atualizações); Plano de gerenciamento do Projeto (atualizações); Acordos contratuais relacionados a riscos. Monitoramento de controle dos riscos: o Definição: Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. o Saídas geradas: Registro de riscos (atualizações); Mudanças solicitadas;

62 62 Ações corretivas recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Plano de gerenciamento do Projeto (atualizações). Gerenciamento do Projeto (atualizações) Processo de Gerenciamento das Aquisições Tem como objetivo dar garantia de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, par ao projeto. É dividido em seis processos: Planejar e comprar aquisições: o Definição: Determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. o Saídas geradas: Plano de Gerenciamento de aquisições; Declaração do trabalho do contrato; descreve o item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação. Decisões de fazer ou comprar; Mudanças solicitadas. Planejar contratações: o Definição: Documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. o Saídas geradas: Documentos de aquisição; Critérios de avaliação; Declaração do trabalho do contrato (atualizações). Solicitar respostas aos fornecedores: o Definição: Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas conforme adequado.

63 63 o Saídas geradas: Lista de fornecedores qualificados; Pacote de documentos de aquisição; Propostas. Selecionar fornecedores: o Definição: Análise de ofertas escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor. o Saídas geradas: Fornecedores selecionados; Contrato; Plano de gerenciamento de contratos; Disponibilidade de recursos; Plano de Gerenciamento de aquisições (atualizações); Mudanças solicitadas; Administração de contrato: o Definição: Gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor. o Saídas geradas: Documentação do contrato; Mudanças solicitadas; Ações corretivas relacionadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Plano de gerenciamento do Projeto (atualizações). Encerramento de contrato: o Definição: Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. o Saídas geradas: Contratos encerrados; Ativos de processos organizacionais (atualizações).

64 64 4 ESTUDO DE CASO 4.1 A EMPRESA O varejo integra funções clássicas de operação comercial: procura e seleção de produtos, aquisição, distribuição, comercialização e entrega. É tradicional absorvedor de mão-de-obra, historicamente menos qualificada que a empregada no setor industrial, caracterizando-se pela alta rotatividade do emprego. No entanto, a função de setor compensatório do desemprego na indústria tende a ser reduzida, uma vez que o novo padrão de concorrência também exige o emprego de tecnologias poupadoras de mão-de-obra e a melhor qualificação dos empregados. Existe forte suscetibilidade à política econômica. O volume de vendas responde de maneira relativamente rápida às mudanças na conjuntura macroeconômica e nos indicadores mais diretos de renda dos consumidores. Enquanto para a variação nas vendas de bens não-duráveis tem como indicador relevante o salário mínimo, devido à influência que exerce sobre o consumo de alimentos, a variação nas vendas de bens duráveis e semiduráveis são mais sensíveis às variações na massa salarial. A disponibilidade de crédito é variável de fundamental importância, especialmente para a chamada linha branca, uma vez que, para estes produtos de maior valor, as vendas a prazo predominam. A grande maioria das empresas de comércio oferece algum tipo de financiamento ao cliente final, incluindo o setor de venda de alimentos. Necessária ao consumidor, a venda financiada, ao mesmo tempo em que potencializa negócios e diferencia serviços prestados, requer empresas capitalizadas em bases sólidas, devido ao risco de inadimplência. O nível de emprego tem papel preponderante em relação ao tamanho do mercado. As empresas do setor estão atentas ao crescimento do mercado e do emprego informal, por exemplo, abolindo exigências de comprovantes de rendimento ou vínculos empregatícios na concessão de facilidades de compras. O varejo brasileiro apresenta um cenário extremamente competitivo, no qual grandes grupos nacionais e estrangeiros estão adquirindo cadeias menores, com o objetivo de obter economias de escala e aumentar a sua participação de mercado.

65 65 Estes investimentos em expansão estão sendo acompanhados por outros na melhoria dos processos de logística e tecnologia da informação, evidenciando o foco na melhoria da eficiência operacional. O crescente aumento na competição do setor foi benéfico para o cliente, pois, além do menor preço, as lojas passaram a ter que oferecer outros diferenciais, tais como: qualidade no atendimento, opções de pagamento e adequação de sortimento aos anseios do consumidor. A Tudo para o Lar está presente no ramo de varejo há 20 anos e é uma das empresas líderes deste mercado (*). Com mais de 70 lojas no Rio de Janeiro e Espírito Santo, a empresa criou há três anos seu site de vendas de produtos pela internet, com o objetivo de expandir suas vendas para todo o Brasil. Além do site, a Tudo para o Lar pretende nos próximos anos entrar outros estados do Brasil, levando seu diferencial que é a constante elaboração de promoções com formas facilitadas de pagamento. A Tudo para o Lar pretende se estabelecer como líder de vendas nas categorias de produtos de alta tecnologia, tais como computadores e acessórios, áudio e vídeo digital, cine-foto, e telefones celulares, que têm um alto potencial de crescimento, baixa penetração em comparação com outras categorias e cujo ciclo de vida tem se encurtado devido a constantes avanços tecnológicos. A Companhia pretende fortalecer a sua participação e se tornar referência do varejo nestes segmentos por meio da oferta de marcas líderes, sortimento amplo e oferta de serviços diferenciados. A fim de oferecer aos clientes da Companhia a melhor experiência de compras em sua rede de lojas, a Tudo para o Lar continuará com sua estratégia de padronização de Formatos de Lojas, readequando sua rede de lojas nos mercados em que a Companhia já atua e reformulando as unidades que não se encaixam em seu atual padrão. Além de aumentar a presença da Companhia nas regiões onde já atua, buscando oportunidades em cidades e bairros de alto potencial de consumo, a Tudo para o Lar irá expandir sua presença geográfica em estados que apresentam uma oportunidade atrativa para as atividades da Companhia, tal como os Estados da região Nordeste, cujo PIB vem crescendo expressivamente nos últimos anos.

66 CONTEXTUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Com o passar dos anos, o mercado de varejo se tornou cada vez mais competitivo. Essa competitividade vem fazendo com que a resposta a sazonalidade do mercado deva ser cada vez mais rápida. Diante de peculiaridade, a Tudo para o Lar se destaca por ser uma empresa do ramo de varejo que consegue unir um sortimento feito de produtos de marcas renomadas no mercado, como Sony, Apple, Phillips, LG, entre outros, com um preço atrativo para seus clientes, além de facilidades de pagamento, como parcelamento em cheque, cartão de crédito e até um cartão de crédito da própria Tudo para o Lar, onde o cliente pode parcelar suas compras em até 24 (vinte e quatro) vezes com umas pequenas parcelas de juros mensais. Neste cenário, entra a área de Tecnologia da Informação, que tem papel fundamental para a execução de promoções, flexibilização ao pagamento, aumento do sortimento, etc. A área é considerada uma das mais importantes da empresa, pois, fatalmente, sem a mesma seria difícil fazer vendas ágeis e trazer confiabilidade para as informações da empresa, o que faria a Tudo para o Lar estar atrás de suas concorrentes no ponto de vista tecnológico, principalmente. Outro fator que influencia a T.I. da empresa são os planos de expansão da empresa. Hoje situada apenas no Rio de Janeiro e Espírito Santo, a Tudo para o Lar pretende se expandir para alguns estados próximos e, em breve, para todo o Brasil. Porém, leis Estaduais atingem diretamente a forma como suas vendas são efetuadas e registradas, o que toca diretamente no sistema de vendas da empresa e em parte daqueles que o influenciam ou por ele são influenciados. Atualmente, a empresa se vale de um Sistema de Ponto de Vendas (PDV) que roda em sistema operacional MS-DOS (Microsoft Disk Operational System), desenvolvido em Clipper (linguagem de programação criada nos anos 80), de interface pobre e com muitas limitações. Seu código-fonte (instruções interpretadas ou compiladas para linguagem de máquina) é grande, confuso e sua manutenção tem sido cada vez mais difícil. A integração entre os outros sistemas e o sistema de PDV é burocrática, principalmente por se tratar, na maioria das vezes, de uma integração entre sistemas construídos para sistemas operacionais diferentes.

67 67 Além do sistema de PDV gerar problemas internamente, programadores que desenvolvem em sua linguagem de programação (Clipper) estão cada vez mais escassos no mercado e, quando encontrados, seu valor/hora, normalmente, é bastante alto para os padrões do mercado. Isso ocorre, principalmente, porque profissionais que entram para área de desenvolvimento não escolhem mais linguagem de programação que estão tecnologicamente obsoletas. Outro problema encontrado pela empresa com relação ao sistema de PDV desenvolvido em Clipper era a velocidade da informação. As informações sensibilizadas pelas vendas, na maioria dos casos, só estavam disponíveis no dia seguinte, o que trazia, em alguns casos, distorções que dificultavam tomadas de decisões estratégicas para a empresa. O principal caso era a posição do estoque da loja, que só era fiel até um minuto antes da abertura da loja. A partir deste momento, a informação real só estaria disponível durante a madrugada do dia seguinte. Diante dos problemas supracitados, como a dificuldade de manutenção (adequação às leis Estaduais, adaptação do sistema para promoções planejadas ou não), o valor/hora e disponibilidade dos desenvolvedores em Clipper, a integração com outros sistemas e a confiabilidade das informações, a Tudo para o Lar decidiu desenvolver um novo sistema de PDV e tudo o que estivesse relacionado a ele e, a este projeto, deu o nome de Projeto Loja Linux. 4.3 ESTUDO DE CASO: PROJETO LOJA LINUX O Projeto Loja Linux começou a ser idealizado no início do ano de 2006 com o objetivo de adequar a empresa às novas tecnologias do mercado e, principalmente, facilitar a manutenção do sistema e adaptação às leis e às promoções da empresa. O projeto se mostrou bastante abrangente e estratégico, uma vez que impactava em diversas áreas da empresa. Além do desenvolvimento de um novo sistema de PDV, também era necessária a readaptação dos sistemas existentes que, por qualquer motivo, compartilhem informações com o sistema de PDV. Uma decisão importante para o desenvolvimento do sistema era a linguagem de programação que seria utilizada. Seria importante que a escolha fosse por uma

68 68 linguagem mais atual, com maior poder, flexibilidade e que não tornasse a solução inviável no quesito custo. Então, outra variável entrou no escopo do projeto: o Sistema Operacional (S.O.). O sistema de PDV anterior da empresa rodava sobre o MS-DOS, que não trazia custos de licenças para empresa, por ser um S.O. gratuito. A escolha de uma linguagem de programação poderia fazer com que fosse necessária a compra de diversas licenças de S.O. para que o sistema fosse utilizado. Para não incorporar o custo de S.O., foi, então, escolhido o Linux, S.O. de código aberto que possui algumas versões gratuitas. Após esta escolha, era necessário escolher uma linguagem de programação que fosse compatível ao S.O. Linux. Diante de algumas opções, foi escolhida a Java. Java é uma linguagem de programação da Sun Microsystems, criada na década de 90, que vem em grande ascensão no mercado de desenvolvimento de sistemas de T.I. Foram utilizadas, também, ferramentas de desenvolvimento gratuitas para que o custo do projeto fosse ainda mais reduzido. Outro ponto importante dentro do escopo do projeto foi o impacto causado pela mudança do PDV nos sistemas que tem algum tipo de envolvimento com o mesmo. Projetos de diversas áreas tiveram que ser readaptados para atender as novas informações e ao novo formato do novo sistema. A integração entre eles passou a ser uma parte estratégica do projeto. O projeto também provocou mudanças no que diz respeito à parte de hardware (parte física dos computadores) das lojas. Novas máquinas tiveram que ser adquiridas para suportar os requisitos mínimos do sistema. Além das máquinas, melhorias na parte de rede das lojas também tiveram que ser feitas, pois o aumento de tráfego de informações era evidente. Foi dada, também, uma grande relevância ao risco do projeto. O principal deles poderia acontecer durante a migração das lojas do ambiente antigo para o novo ambiente. Isso só poderia ser feito em um horário onde a loja não estivesse em funcionamento, uma vez que pararia todos os sistemas. Por isso, a maioria das migrações deveria ser feitas no período da madrugada. Ainda com relação ao risco, foi feito todo um planejamento para a execução do retorno ao ambiente antigo, caso um possível problema fosse encontrado durante a migração que inviabilizasse que a mesma fosse feita até minutos antes da abertura da loja.

69 69 Os principais problemas encontrados no sistema atual eram: Figura 10- Principais problemas do sistema atual Aonde: MS-DOS: O sistema operacional requerido pelo PDV era o MS-DOS (é uma acrossemia de Microsoft Disk Operating System - sistema operacional em disco da Microsoft; é um nome genérico do sistema operacional licenciado pela Microsoft Corporation para uso em vários microcomputadores de diferentes de fabricantes. Alguns destes fabricantes alteram o MS-DOS para melhor adaptá-lo a seus computadores dando-lhe novos nomes, como PC-DOS ou Z-DOS). Sistema de 1982 ao qual já não mais oferecido suporte pela própria Microsoft;

70 70 Clipper: é uma linguagem de programação que foi criada em 1984 com o propósito de ser um compilador para o Ashton-Tate Dbase, um gerenciador de banco de dados muito popular em sua época. Por ser uma linguagem muito antiga qualquer manutenção necessária na aplicação requeria muitas horas de profissionais escassos no mercado; Integração: Sendo o sistema PDV o detentor de diversas informações importantíssimas, muitas outras aplicações necessitavam das informações contidas no mesmo e toda a integração feita com o PDV se dava de modo muito complexo por se tratar de um sistema de difícil acesso; Manutenção: A manutenção do sistema era uma das tarefas mais complicadas a serem executadas no PDV, pois além de se tratar de um sistema escrito em uma linguagem muito antiga, toda a manutenção tinha de ser muito bem avaliada sobre o impacto nas demais aplicações que faziam uso do PDV, pois não existia uma camada que isolava a aplicação das integrações existentes. Velocidade de disponibilização da informação: Todo o hardware que suporta a aplicação, o banco de dados que era em arquivo texto, em conjunto com a aplicação faziam uma mescla perfeita para a completa insatisfação dos usuários para com a aplicação. Alto custo dos profissionais: profissionais que trabalham com Clipper são raros no mercado e possuem tarifas altas o que encarecia em muito o custo de manter o sistema PDV.

71 71 A execução do projeto começou em dezembro de 2006 e a primeira implantação foi realizada março de Pode-se perceber claramente que a fase de planejamento foi curta e que a maioria das ferramentas e documentações foram geradas durante a execução do projeto. Durante o levantamento, os autores perceberam diversas inconsistências e quebras às boas práticas ditadas pelo PMI (Project Management Institute), principalmente pela falta de documentações e ferramentas de planejamento e por erros encontrados nas documentações já existentes, como, por exemplo, no cronograma. Era visível que o cronograma era ajustado de acordo com a execução, não tendo nem mesmo uma linha de base para que fosse feito um comparativo com o que foi planejado. Diversas tarefas tinham restrições, algumas até sem predecessoras e sucessoras. Diante do levantamento com o gerente do projeto e com a posse das documentações disponibilizadas pelo mesmo, os autores tiveram neste trabalho o cuidado de, além de demonstrar ferramentas primordiais para o gerenciamento de um projeto deste porte, adaptar o conteúdo das ferramentas disponibilizadas de acordo com as ferramentas dispostas no PMBOK. Abaixo segue o organograma da empresa: Figura 11- Organograma da empresa Nosso projeto está sobre a gestão da área Tecnologia \ Desenvolvimento.

72 72 A fim de comparar os produtos gerados pelo nosso trabalho com as informações obtidas pelo nosso grupo, podemos encontrar no Anexo M a Lista de Atividades Originais do Projeto. 4.4 PROPOSTA DE PLANO INTEGRADO DE PROJETO Este item destina-se a apresentar uma proposta de Plano Integrado de Projeto, seguindo metodologia de gerenciamento de projetos proposto pelo PMI, conforme capítulo 3. O Plano a ser proposto visa responder as questões demonstradas no capítulo 1 como definir os produtos do projeto, o sucesso de uma migração de sistema durante o período de pernoite de uma loja e propor um Plano de Projeto que possa ser usado em futuros projetos similares. De acordo com a pesquisa feita pelo Tata Consultancy Services (TCS) os problemas mais comuns em projetos de TI são entrega fora do prazo (62%), problemas no orçamento (49%) manutenção e custo acima da expectativa (47%). undo Pinto (2007), a maior incidência dos problemas em projetos estão relacionados aos cumprimentos dos prazos e de comunicação nos projetos. Acompanhe o gráfico abaixo para maior detalhamento:

73 73 Grafico 4- Problemas que ocorrem com mais freqüência nos Projetos Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro 2007 Neste sentido, o Plano de Projeto a ser desenvolvido tem por objetivo propor a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos baseada no PMBOK que propiciará um maior planejamento e controle sobre os temas que comumente são problemas encontrados em projetos de TI. undo Vargas (2007), dentre os principais benefícios da utilização da metodologia o pode-se destacar: Antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que problemas aconteçam;

74 74 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas; Aperfeiçoa a alocação de pessoas, equipamentos e matérias necessários; Agiliza a tomada de decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Vale ressaltar que existem diversas formas de se desenvolver um plano de projetos, de acordo com as necessidades de cada tipo de projeto, bem como da organização e departamento responsável em questão. Para o caso em questão, onde se trata de um projeto de substituição e integração de sistemas, adotou-se uma estrutura padrão de gerência de projetos, que deverá, basicamente, conter os seguintes itens: Project Charter; Declaração de Escopo do Projeto; Definição e Mapeamento das Atividades; Duração e Precedência das Atividades do Projeto Estrutura Analítica do Projeto (EAP); Cronograma; Diagrama de Rede de Precedência; Curva S Financeira do Projeto: Plano Gerencial de Escopo; Plano Gerencial de Cronograma; Plano Gerencial de Custo; Plano Gerencial de Qualidade; Plano Gerencial de Comunicação; Plano Gerencial de Risco; Plano Gerencial de Aquisições. Abaixo segue o processo de migração de uma loja:

75 75 Figura 12- Processo de mudança do sistema PDV Como podemos observar o processo de mudança do sistema PDV deve ocorrer entre o encerramento do expediente de uma loja e a abertura da mesma. E caso qualquer problema venha a ocorrer o plano de backup que tem por objetivo restaurar o sistema antigo para que a loja opere normalmente A seguir, apresentaremos, considerando as informações do projeto de substituição do sistema de ponto de venda (PDV), cada um dos tópicos mencionados acima Project Charter O Project Charter é o documento aonde as partes envolvidas no projeto reconhecem a sua existência. Nele estão contidas informações fundamentais sobre o projeto, como os principais entregáveis, por exemplo.

76 76 Considerando o Projeto Loja Linux, um Project Charter adequado à realidade da empresa deverá conter os seguintes itens: Resumo das condições do projeto; Justificativa do projeto; Principais partes interessadas; Descrição do projeto: Produto do projeto; Cronograma básico do projeto; Estimativas iniciais de custo; Premissas; Restrições. No Anexo A os autores apresentam uma proposta de Project Charter, considerando o estudo de caso em análise Declaração do Escopo A declaração de escopo formaliza o escopo de todas as tarefas a serem executadas no projeto com o objetivo de definir suas características e limites. Considerando o Projeto Loja Linux, uma declaração de escopo adequada à realidade da empresa deverá conter os seguintes itens: Título do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Nome do patrocinador; Descrição do projeto; Objetivo do projeto; Justificativa do projeto; Produto do projeto; Premissas; Restrições;

77 77 Estrutura Analítica Preliminar; Principais entregas; Orçamento básico; Riscos iniciais; Registro de alterações no documento; Aprovações. No Anexo B os autores apresentam uma proposta de Declaração de Escopo, considerando o estudo de caso em análise Definição e Mapeamento das Atividades Para a fase de definição das atividades do Projeto de substituição do PDV realizou-se um mapeamento das atividades (Anexo C) necessárias à construção do mesmo. O mapeamento realizado levou em consideração atividades de Ti e de gerenciamento. Foram detalhadas todas as tarefas necessárias para a realização do plano do projeto assim como as tarefas necessárias para a realização do mesmo Duração e Precedência das Atividades do Projeto O seqüenciamento de atividades identifica a interdependência entre elas, facilitando a identificação de tarefas que podem ser executadas simultaneamente ou não. É primordial para a concepção de um cronograma realista. Estimar a duração das atividades leva em consideração variáveis como o escopo do projeto e os recursos disponíveis. Ela é parte fundamental para gerar o cronograma. A tendência é que, progressivamente, estimar durações de tarefas torne-se um processo mais preciso à medida que a execução das mesmas se repita. Uma boa estimativa de duração das tarefas é primordial para minimizar os riscos atrasos nos entregáveis do projeto.

78 78 No Anexo C temos uma lista com todas as tarefas do projeto, suas interdependências, além de data de início e fim Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), também conhecida como WBS (Work breakdown structure), é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descende do projeto representa um aumento no nível de detalhamento, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados (Vargas, 2007). É importante ressaltar a identificação dos principais entregáveis do projeto para compor a EAP. Assim, o projeto é visto de forma estruturada facilitando a visibilidade do escopo. O projeto Loja Linux foi divido em 3 três grandes entregáveis: Planejamento, Infra-Estrutura e Sistemas. O Planejamento é responsável por gerar insumos para todas as fases do projeto e é composto dos seguintes produtos: Plano de Integração Plano de Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de RH Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das aquisições A Infra-Estrutura representa o processo responsável por todo o suporte tecnológico à migração dos sistemas das lojas, no que diz respeito a hardware e redes. É composto dos seguintes produtos: Plano de reestruturação da Infra-Estrutura; Simulação de Infra-Estrutura da Loja.

79 79 O Plano de reestruturação da Infra-Estrutura é responsável pelo planejamento das mudanças de hardware e redes que serão necessárias para atender os requisitos técnicos do novo sistema de PDV. Nesta mudança, estão presentes: a alteração das configurações das máquinas, que atualmente estão obsoletas por terem que executar sistemas em MS-DOS, que não possuem interface gráfica avançada e fazem estrita e exclusivamente o se propõem, e a melhoria dos equipamentos de rede, uma vez que serão mais requeridos pelos softwares que serão instalados na loja. A Simulação de Infra-Estrutura da Loja é a execução do plano de reestruturação em um laboratório dentro da área de TI da empresa. Os Sistemas representam toda parte de solução de software do projeto e são compostos por outros cinco entregáveis: Sistema Novo PDV Sistemas de Retaguarda Homologação Integrada Implantação Loja Piloto Contingência O Sistema Novo PDV é o principal entregável do macro-produto Sistemas e é composto pelas atividades necessárias para o planejamento e desenvolvimento do software de Ponto de Venda. Vale mencionar que parte importante do sistema será representada pela contratação de uma consultoria externa que venderá parte do sistema pronto e customizará módulos que são inerentes ao negócio da empresa. Os Sistemas de Retaguarda são sistemas que terão de alguma forma, módulos ou parte de módulos alterados por conseqüência da implantação do novo PDV. Um novo banco de dados será criado e todos os sistemas que utilizavam informações do antigo banco de dados terão que passar a utilizar do novo banco. Além disso, regras de negócio serão alteradas e impactarão no que já existe implementado em sistemas operacionais e gerencias. A Homologação Integrada representa a fase de testes de toda a solução proposta de forma conjunta, a fim de identificar possíveis falhas em alguma parte do processo.

80 80 A Implantação Loja Piloto destina-se a simular a implantação de toda solução em uma loja fictícia. Seu objetivo é treinar a equipe de implantação em uma situação quase real de trabalho. A Contingência é responsável pelo plano de reversão de ambiente caso algo de errado aconteça. A loja não pode ficar sem um sistema de registro das vendas funcionando e, caso durante a implantação do novo sistema aconteça qualquer problema, a equipe de implantação terá que voltar todo o ambiente para o que estava implantado anteriormente Cronograma O cronograma do projeto foi desenvolvido com base nas atividades que o compõem, com seus inícios e términos e suas precedências. Durante o levantamento foi disponibilizado um cronograma baseado, principalmente, na execução. Por esse motivo, o mesmo continha divergências se comparado com as boas práticas de gerenciamento de projetos tais como: Tarefas sem recursos; Tarefas sem predecessoras e/ou sucessoras; Tarefas repetidas; Recursos super alocados; Recursos sem valor de trabalho definido; Recursos sem tarefas atribuídas; Uma grande quantidade de tarefas com restrições de início e término, demonstrando claramente que o cronograma foi desenvolvido com base nos acontecimentos dos fatos; Esses problemas foram tratados e com base no planejamento do projeto foi gerado um novo cronograma. Neste cronograma foi criada a rede de precedência de todas as tarefas, os recursos foram corretamente alocados, assim como seus valores estipulados.

81 81 Após essa tarefa conseguimos, por exemplo, estimar o custo total do projeto, a equipe necessária para executar cada tarefa, gerar a Curva S, reduzir o tempo do projeto. No Anexo C demonstra o resultado do cronograma replanejado Diagrama de Rede de Precedência O Diagrama de Rede de Precedência é a representação gráfica do interrelacionamento entre as atividades do projeto. As vantagens do diagrama de rede são: Simples entendimento; Interdependência entre as atividades bem definida; Ajuda a identificar o caminho crítico do projeto, ou seja, mostra as tarefas que podem fazer com que o projeto não seja entregue no prazo caso alguma delas atrase; Em contrapartida, as desvantagens do diagrama de rede são: Apresenta relatórios muito extensos; Não mostra uma relação visual entre as durações das atividades; É de difícil manipulação. A confecção do diagrama de redes leva em consideração os mesmos pacotes de trabalhos encontrados na EAP e foi feita através do software PERT CHART EXPERT (ANEXO E) Curva S Financeira do Contrato A Curva S, ou curva de custo acumulado, permite que seja avaliada graficamente a evolução do custo previsto do projeto com o tempo. Constitui a base para a avaliação do processo de desembolso do projeto, bem como a determinação do custo orçado do trabalho agendado, ou BCWS da análise de valor agregado

82 82 (Earned Value). Com base nos dados gerados a partir do estudo de caso em questão, foram geradas as Curvas S abaixo: Grafico 5- Curva S do Projeto Loja Linux. Obs.: Curva de Gauss do gráfico pode ser entendida também como o fluxo de caixa do projeto Planos Auxiliares de Gerenciamento do Projeto A fim de constituir uma base sólida de conhecimento para a empresa que pode ser aproveitada para futuros projetos semelhante, outros planos devem constituir o plano de projeto. A escolha dos planos levou em consideração os principais objetivos dos patrocinadores e a cultura da empresa. Alguns planos, também considerados importantes, não farão parte do plano de projeto proposto por considerar os fatores supracitados.

83 83 A principal vantagem da utilização desses planos é a documentação dos processos que fazem parte das áreas de conhecimento do PMBOK. Além disso, servirão como base histórica de consulta Plano de Gerenciamento de Escopo O Plano de Gerenciamento de Escopo é o documento formal que explicita os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto. Deverá conter os seguintes itens: 1. Descrição dos processos de gerenciamento de escopo 2. Priorização das mudanças de escopo e respostas 3. Gerenciamento das configurações (Configuration management) 4. Freqüência de avaliação do escopo do projeto 5. Alocação financeira das mudanças de escopo 6. Administração do plano de gerenciamento de escopo 7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento de Escopo pode ser encontrada no ANEXO F Plano Gerencial de Cronograma Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os prazos do projeto. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento de tempo 2. Priorização das mudanças nos prazos 3. Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) 4. Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos 5. Buffer de tempo do projeto

84 84 6. Freqüência de avaliação dos prazos do projeto 7. Alocação financeira para o gerenciamento de tempo 8. Administração do plano de gerenciamento de tempo 9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento do Tempo pode ser encontrada no ANEXO G Plano de Gerenciamento de Custos Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os custos do projeto. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento de custos 2. Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais 3. Reservas gerenciais 4. Autonomias 5. Alocação financeira das mudanças no orçamento 6. Administração do plano de gerenciamento de custos 7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento do Tempo pode ser encontrada no ANEXO H Plano de Gerenciamento da Qualidade Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os aspectos da qualidade. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade 2. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

85 85 3. Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) 4. Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto 5. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade 6. Administração do plano de gerenciamento da qualidade 7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento da Qualidade pode ser encontrada no ANEXO I Plano de Gerenciamento das Comunicações Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar o processo de comunicação. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações 2. Eventos de comunicação 3. Cronograma dos eventos de comunicação 4. Atas de reunião 5. Exemplo de relatórios do projeto 6. Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 7. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações 8. Administração do plano de gerenciamento das comunicações 9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento da Qualidade pode ser encontrada no ANEXO J Plano de Gerenciamento dos Riscos

86 86 Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciamentos de riscos do projeto. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento de riscos 2. RBS Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 3. Riscos identificados 4. Qualificação dos riscos 5. Quantificação dos riscos 6. Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 7. Respostas planejadas aos riscos 8. Reservas de contingência 9. Freqüência de avaliação dos riscos do projeto 10. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos 11. Administração do plano de gerenciamento de riscos 12. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano 13. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento de Riscos pode ser encontrada no ANEXO L Plano de gerenciamento das Aquisições e Contratos Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciamentos de aquisições e contratos do projeto. No plano, devem estar documentados: 1. Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos 2. Gerenciamento e tipos de contratos 3. Critérios de avaliação de cotações e propostas 4. Avaliação de fornecedores 5. Freqüência de avaliação dos processos de aquisições 6. Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições 7. Administração do plano de gerenciamento das aquisições 8. Administração do plano de gerenciamento das aquisições

87 87 9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos nesse plano Uma proposta de documento de Plano de Gerenciamento de Riscos pode ser encontrada no ANEXO M.

88 88 5 CONCLUSÃO 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS O gerenciamento de projetos vem numa crescente nos últimos anos. Isso se deve ao aumento do número de empresas que percebem que, cada vez mais, seus processos podem ser considerados únicos e temporais, principais características de um projeto. Diante disso, uma gestão efetiva desses projetos torna-se fundamental para a organização de cada uma de suas fases e vem mostrando a diminuição dos problemas mais encontrados em projetos, que se refletem diretamente na rentabilidade dos mesmos. Após a realização deste trabalho, pode-se perceber que a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos evidencia que um projeto que utiliza da mesma tem maior previsibilidade dos problemas e melhor resposta. O resultado do planejamento pode ser utilizado como base de Lições Aprendidas, facilitando o planejamento de futuros projetos, além de criar padronizações aos processos de gerenciamento atuais. Como uma das principais dificuldades que encontramos durante o desenvolvimento do nosso trabalho, além do problema de tempo ao qual a maioria das pessoas vive hoje em dia, foi a saída de um dos membros do grupo da empresa Tudo para o Lar, o que complicou a obtenção de mais informações para o nosso projeto. Os objetivos específicos desse trabalho foram alcançados, uma vez que os seguintes documentos propostos foram produzidos: Estrutura Analítica do Projeto (EAP); Redes de Precedência; Cronograma do Projeto; Curva S Financeira; Com o resultado do estudo, pôde-se ter concretizado os prazos do projeto, um cronograma do projeto realístico, que, feito desde o princípio, teria facilitado o trabalho e dado uma maior previsibilidade sobre o esforço e recursos necessários para a execução de cada tarefa. Os planos deram uma mostragem de como é

89 89 importante que os mesmos sejam feitos, principalmente para o controle da execução e o registro de etapas importantes dentro da vida do projeto. O resultado deste trabalho comprova a necessidade do gerenciamento de projeto para todo e qualquer projeto dentro de uma corporação, seja ele estratégico ou não, provando não ser fortuito o sucesso daquele projeto que se vale das ferramentas aqui propostas para o seu planejamento e controle. 5.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES As questões apresentadas no capítulo 1º deste buscavam a definição de uma linha de trabalho a ser desempenhada. A seguir estaremos respondendo-as de forma a garantir o fechamento do presente trabalho, baseados nos resultados produzidos / encontrados no decorrer da montagem e análise deste. A primeira questão apresentada foi a seguinte: 1. Como definir os produtos, subprodutos e as atividades, constituintes de cada projeto, para que a migração de um sistema operacional em uma rede de lojas possa acontecer conforme o planejado? Resposta: O Plano de Projeto deve conter a lista com todas as atividades e entregáveis do projeto. A divisão dessas tarefas por grupos facilmente identificados e gerenciáveis pode ser encontrada na EAP. A segunda questão: Como propor um Plano de Projeto que contemple as visões necessárias para construção de um projeto de migração de software básico? Resposta: Baseando-nos no conjunto de boas práticas informadas pelo PMI foram definidos a EAP, cronograma (junto com sua rede de precedência), além dos planos auxiliares. De posso de toda essa documentação, que pode ser feita para qualquer projeto independente da área em foco, complementando-se com a experiência dos profissionais da área de Software é possível compor toda a estrutura necessária para a condução de projetos de migração de softwares. A terceira questão:

90 90 Como garantir o sucesso da migração do sistema durante o período de pernoite de uma loja, e caso ocorra algum problema, como voltar ao sistema antigo antes da abertura da loja? Resposta: Com a o plano auxiliar de gerenciamento de riscos essa questão pode ser totalmente estudada. Nesse plano podemos descrever todos os riscos que envolvem uma migração de um sistema e em caso de algum problema o que deve ser feito para retornar a configuração anterior dos softwares da loja Recomendações de trabalhos futuros As recomendações de trabalhos futuros são referências dos autores à temas, assuntos e/ou problemas que puderam ser encontrados, observados e, até por vezes, analisados, mas que não faziam parte do escopo definido para este trabalho. Mapear os processos: se faz necessário o mapeamento dos processos que são afetados pelos sistemas que serão implementados; Gerenciar Comunicação e Riscos: duas áreas fundamentais para o sucesso de Projetos de TI. É necessário maior estudo a fim de se obter planos completos para atender as Comunicações e Riscos. Como podemos observar abaixo, segundo Pinto (2007), o principal problema dos gerentes de projeto está relacionado com as Comunicações:

91 91 Grafico 6- Principais deficiências dos Gerentes de Projetos Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro 2007 Aprofundar o estudo da Curva S, pois a mesma pode acrescentar importantes informações para o controle financeiro do projeto. undo Pinto (2007) 50% das organizações pretendem usar a análise de valor agregado para gerenciar os custos dos seus projetos, como podemos observar abaixo: Grafico 7- Percentual de organizações que utilizam o valor agregado. Fonte: PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro 2007.

92 92 Aprofundar os temas de lições aprendidas e resultados do projeto. O registro das lições aprendidas durante o projeto é de fundamental importância para que futuros projetos possam tirar proveito das melhorias descobertas e para que possam se planejar sobre os erros conhecidos. Além de ser de suma importância a avaliação do resultado do projeto. undo Pinto (2007), podemos observar que as maiorias das empresas não realizam essa análise: Grafico 8- Métodos aplicados pelas empresas para avaliar os resultados dos projetos. PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro 2007.

93 93 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Berkun, Scott. Arte do gerenciamento de projetos. S.l.: A. Artmed, DINSMORE, Paul Campbell et al. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de preparação para certificação PMP Project Management Professional. Rio de janeiro: Qualitymark, p. Heldman, Kim. Gerência de projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, Ireland, Lewis. Gerenciamento de projetos. Lab 2007 Linhares, Jorge; Quartarolli, Cláudio Márcio. Guia de gerenciamento de projetos e certificação PMP. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, Monteiro De Carvalho, Marly. Gerenciamento de Projetos na Prática: Casos Brasileiros. São Paulo: Atlas, PINTO, Américo. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Rio de Janeiro,2007. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK, Pennsylvania, VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, p. VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Office Project 2003: Standard, Professional & Server. Rio de Janeiro: Brasport, VIEIRA, Marconi. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

94 94 ANEXOS 6.1 ANEXO A PROJECT CHARTER PROJETO LOJA LINUX TERMO DE ABERTURA DO PROJETO PROJECT CHARTER Preparado por Leonardo Vieira Versão 2 Aprovado Por Daniel Bezerra 1/1/ Resumo das condições do Projeto Uma grande empresa do ramo de varejos percebeu a necessidade de se desenvolver um novo sistema que atenda seus pontos de vendas e que fosse mais aderente às leis Estaduais e as novas tecnologias do mercado. 2 - Justificativa do projeto Diminuir o custo de manutenção em sistemas legados e reduzir o impacto que mudanças de leis possam causar. 3 - Principais partes interessadas Área de TI da empresa; Área Contábil; Área de Vendas; Dono da empresa. 4 Descrição do Projeto 1. Produto do Projeto: Sistema de PDV na plataforma Linux, módulos de integração entre o sistema PDV e os outros sistemas da empresa. 2. Cronograma básico do projeto: o projeto iniciará em Março de 2006 e deverá durar aproximadamente um ano. 3. Estimativas iniciais de custo: o projeto foi orçado em R$ ,00 (um milhão e quinhentos mil reais) em custos divididos pelas áreas interessadas.

95 95 5 Premissas O sistema deverá se adequar as leis de cada município onde a empresa atua; Os primeiros usuários treinados treinarão seus subordinados. 6 Restrições O sistema deve ser desenvolvido para plataforma Linux a fim de não gerar custos com sistema operacional; A migração do sistema deverá ocorrer de madrugada a fim de não impactar o funcionamento normal de uma loja. APROVAÇÕES Arnaldo Costa Patrocinador Data 05/01/2006

96 ANEXO B DECLARAÇÃO DE ESCOPO PROJETO LOJA LINUX DECLARAÇÃO DE PROJETO SCOPE STATEMENT Preparado por Leonardo Vieira Versão 2 Aprovado Por Daniel Bezerra 1/1/ Patrocinador Arnaldo Costa dono da empresa. 2 Descrição do projeto O PDV Sistema de Ponto de Vendas é uma das principais ferramentas utilizadas no setor varejista para o controle das vendas de uma loja. A função de um sistema PDV é a mesma das antigas máquinas registradoras, porém este as realiza de forma rápida e segura, e em constante comunicação com o sistema de retaguarda, que controla o estoque e a parte financeira do estabelecimento. 3 Objetivo do projeto O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e a implantação de um sistema de PDV que traga mais eficiência aos processos de venda e controle de estoque da empresa e que seja aderente as mudanças de leis municipais. 4 - Justificativa do projeto Diminuir o custo de manutenção em sistemas legados e reduzir o impacto que mudanças de leis possam causar. 5 Produto do projeto Sistema de PDV na plataforma Linux, módulos de integração entre o sistema PDV e os outros sistemas da empresa. 6 Premissas O sistema deverá se adequar as leis de cada município onde a empresa

97 97 atua; Os primeiros usuários treinados treinarão seus subordinados. 7 Restrições O sistema deve ser desenvolvido para plataforma Linux a fim de não gerar custos com sistema operacional; A migração do sistema deverá ocorrer de madrugada a fim de não impactar o funcionamento normal de uma loja. 8 Estrutura Analítica do Projeto Preliminar 9 Principais entregas Plano do projeto concluído; Infra-Estrutura concluída; Sistema Novo PDV concluído; Sistemas de retaguarda concluídos; Homologação concluída; Implantação concluída; Treinamento concluído Orçamento básico O projeto prevê um gasto adicional de R$ ,00; Reservas gerenciais e de contingência não podem ultrapassar 10% do orçamento.; Antecipações ou atraso não deslocam o fluxo de caixa do projeto. 11 Riscos iniciais Problemas de hardware podem inviabilizar a migração do sistema de PDV; A entrega dos sistemas de retaguarda poderá atrasar;

98 98 A agenda dos usuários pode atrasar algumas tarefas do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado Por Descrição da mudança 10/01/2006 Leonardo Vieira Detalhamento das restrições 20/02/2006 Rodrigo Mendes Inclusão de um novo risco APROVAÇÕES Arnaldo Costa Patrocinador Data 05/01/2006

99 ANEXO C LISTA DE ATIVIDADES / CRONOGRAMA Nível Nome Duração Início Término Predecessoras 0 Projeto Loja Linux 316,d 06/03/ /05/ Planejamento 61,d 06/03/ /05/ Reunião com os Stakeholders 2,d 06/03/ /03/ Plano de Projeto 59,d 08/03/ /05/ Plano de Integração 27,d 08/03/ /04/ Criar Termo de Abertura do Projeto / 4,d 08/03/ /03/ Project Charter Criar declaração de escopo preliminar 10,d 14/03/ /03/ Estimar Gantt visão geral do projeto 4,d 28/03/ /03/ Elaborar sistema de controle integrado de 4,d 03/04/ /04/ Mudanças Definir matriz de priorização das 5,d 07/04/ /04/ partes interessadas Plano de Escopo 17,d 14/04/ /05/ Criar declaração de escopo 9,d 14/04/ /04/ Criar EAP 3,d 27/04/ /05/ Elaborar dicionário da EAP 3,d 02/05/ /05/ Definir plano de gerenciamento de 2,d 05/05/ /05/ escopo Gerenciamento do Tempo 15,d 09/05/ /05/ Listar atividades 3,d 09/05/ /05/ Estimar duração das atividades 3,d 12/05/ /05/ Alocar recursos 3,d 17/05/ /05/ Elaborar diagrama de rede 2,d 22/05/ /05/ Criar gráfico de marcos 2,d 24/05/ /05/ Criar Plano de Gerenciamento dos 2,d 26/05/ /05/ Prazos Gerenciamento de Custos 10,d 12/05/ /05/ Orçar as atividades 2,d 12/05/ /05/

100 Orçar recursos alocados 2,d 16/05/ /05/ Elaborar cronograma de desembolso 3,d 18/05/ /05/ Criar curva S 1,d 23/05/ /05/ Definir Plano de gerenciamento de 2,d 24/05/ /05/ Custos Gerenciamento da Qualidade 4,d 09/05/ /05/ Definir Plano de Gerenciamento da 4,d 09/05/ /05/ Qualidade Gerenciamento de RH 8,d 17/05/ /05/ Definir Organograma 2,d 17/05/ /05/ Criar Diretório do Time de projeto 1,d 19/05/ /05/ Elaborar Matriz de Responsabilidades 2,d 22/05/ /05/ Definir Plano de Gerenciamento de 3,d 24/05/ /05/ RH Gerenciamento das Comunicações 2,d 15/05/ /05/ Definir Plano de Gerenciamento das 2,d 15/05/ /05/ Comunicações Gerenciamento dos Riscos 4,d 09/05/ /05/ Definir Plano de Gerenciamento dos 4,d 09/05/ /05/ Riscos Gerenciamento das aquisições 4,d 09/05/ /05/ Elaborar declaração de Trabalho 2,d 09/05/ /05/ Definir Plano de Gerenciamento das 2,d 11/05/ /05/ Aquisições 1.3 Plano de projeto concluído,d 29/05/ /05/ ;34;27;21;36;29;38 2 Infra-Estrutura 57,d 30/05/ /08/ Definição de Infra de Loja 27,d 30/05/ /07/ Reunião inicial (kickoff) 1,d 30/05/ /05/ Planejamento 20,d 31/05/ /06/ Reuniões de 5,d 28/06/ /07/

101 101 Trabalho Apresentação Diretoria TI 1,d 05/07/ /07/ Definição concluída,d 05/07/ /07/ Sub Projeto Arquitetura Lojas 56,d 31/05/ /08/2006 Infra Aprovação da proposta Lan 4,d 31/05/ /06/ Execução do Laboratório 30,d 06/07/ /08/ Infra-Estrutura concluída,d 16/08/ /08/ ;51 3 Sistemas 228,d 06/07/ /05/ Sistema Novo PDV 194,d 06/07/ /04/ Imersão 7,d 06/07/ /07/ Kick-off 5,d 17/07/ /07/ Preparar Kick-off 3,d 17/07/ /07/ Realizar "Pré Kickoff" - Luigi 1,d 20/07/ /07/ Realizar Kick-off Diretoria 1,d 21/07/ /07/ Planejamento 32,d 24/07/ /09/ Planejamento da Aquisição 7,d 24/07/ /08/2006 Levantar de Best Pratices Mercado 5,d 24/07/ /07/ (RFI) Analisar critérios de avaliação 1,d 31/07/ /07/ Reunião para decidir: Make or Buy 1,d 01/08/ /08/ Planejamento da aquisição concluído,d 01/08/ /08/ Levantamento Situação Atual 22,d 24/07/ /08/2006 Criar mapa de integração sistemas 6,d 24/07/ /07/ loja Listar sistemas afetados 10,d 01/08/ /08/ Levantar Casos de Uso PDV Clipper 15,d 02/08/ /08/ Situação atual levantada,d 22/08/ /08/ Definição de Políticas e Demandas 23,d 01/08/ /08/ Reunião com usuários 8,d 01/08/ /08/

102 102 Desenhar e mapear novos processos 10,d 11/08/ /08/ operacionais Apresentar workshops sobre 3,d 25/08/ /08/ políticas PDV Documentar alterações geradas 2,d 30/08/ /08/ no workshop Políticas e demandas definidas,d 31/08/ /08/ Avaliação Impacto Sistemas Legados 10,d 23/08/ /09/ Planejamento concluído,d 05/09/ /09/ ;78; Contratação 59,d 06/09/ /11/ Elaborar RFP 17,d 06/09/ /09/ Receber propostas 6,d 29/09/ /10/ Analisar propostas e divulgação de short 6,d 09/10/ /10/ list Instalar as soluções recebidas 3,d 17/10/ /10/ Elaborar de plano de testes 5,d 17/10/ /10/ Avaliações On Site 9,d 17/10/ /10/ Estimar customização 10,d 20/10/ /11/ Negociar propostas 10,d 30/10/ /11/ Selecionar contratado 1,d 13/11/ /11/ Confeccionar proposta final e 9,d 14/11/ /11/ ;83;87;85 assinatura Contrato assinado 1,d 27/11/ /11/ Especificação 20,d 06/09/ /10/ Especificar módulo promocional 15,d 06/09/ /09/ Especificar Customização 15,d 06/09/ /09/ Detalhar requisitos de Customização 5,d 27/09/ /10/ Especificação concluída,d 03/10/ /10/ Implementação 130,d 04/10/ /04/ Customização 91,d 28/11/ /04/ Implementar PDV - Versão Beta 1 19,d 28/11/ /12/

103 Disponibilizar versão Beta 1 1,d 25/12/ /12/ Implementar PDV Versão Beta 2 8,d 26/12/ /01/ Disponibilizar versão Beta 2 1,d 05/01/ /01/ Implementar PDV versão Beta 3 15,d 08/01/ /01/ Disponibilizar versão Beta 3 1,d 29/01/ /01/ Implementar PDV Versão RC1 15,d 30/01/ /02/ Implementar Extras 30,d 20/02/ /04/ Disponibilizar versão RC1 1,d 03/04/ /04/ Implementação PDV concluída,d 03/04/ /04/ Módulo promoções 60,d 04/10/ /12/ Implementar Promoções versão 1 10,d 04/10/ /10/ Homologar versão 1 20,d 18/10/ /11/ Realizar ajustes pós homologação 30,d 15/11/ /12/ Implementação Módulo Promoções,d 26/12/ /12/ concluída Homologação PDV 31,d 04/10/ /11/ Gerar de Plano de testes 15,d 04/10/ /10/ Homologar - TI 15,d 25/10/ /11/ Homologar - Site 15,d 25/10/ /11/ Reunião de Avaliação 1,d 15/11/ /11/ Aceite Versão RC1,d 15/11/ /11/ Sistemas de Retaguarda 164,d 04/10/ /05/ Ambiente de Homologação 10,d 04/10/ /10/ Projeto Gerencia Novo 77,d 18/10/ /02/ Especificar 5,d 18/10/ /10/ Desenvolver 57,d 25/10/ /01/ Homologar 10,d 12/01/ /01/ Ajustar pós homologação 5,d 26/01/ /02/ Projeto Mata Burro Novo 154,d 18/10/ /05/ Especificar 13,d 18/10/ /11/

104 Desenvolver 141,d 06/11/ /05/ Homologar 5,d 12/01/ /01/ Ajustar pós homologação 5,d 19/01/ /01/ Cupom de Desconto Eletrônico 32,d 18/10/ /11/ Especificar 10,d 18/10/ /10/ Desenvolver 12,d 01/11/ /11/ Homologar 5,d 17/11/ /11/ Ajustar pós homologação 5,d 24/11/ /11/ Atendimento Financeiro 90,d 18/10/ /02/ Especificar 10,d 18/10/ /10/ Desenvolver 70,d 01/11/ /02/ Homologar 5,d 07/02/ /02/ Ajustar pós homologação 5,d 14/02/ /02/ SGR 58,d 18/10/ /01/ Especificar 5,d 18/10/ /10/ Desenvolver 43,d 25/10/ /12/ Homologar 5,d 25/12/ /12/ Ajustar pós homologação 5,d 01/01/ /01/ Broker 86,d 18/10/ /02/ Especificar 5,d 18/10/ /10/ Desenvolver 51,d 25/10/ /01/ Homologar 14,d 04/01/ /01/ Ajusta pós homologação 16,d 24/01/ /02/ Sistemas de Retaguarda Novos,d 14/02/ /02/ concluído 3.3 Homologação Integrada 12,d 27/12/ /01/ Homologação Final Site 12,d 27/12/ /01/ ;113; Homologação Interfaces 12,d 27/12/ /01/ ;113; Sistema PDV concluído,d 11/01/ /01/ ;155 4 Implantação Loja Piloto 48,d 12/01/ /03/ Treinamento 42,d 12/01/ /03/ Elaborar manuais de treinamento 15,d 12/01/ /02/ Criar DVD s de instalação 6,d 02/02/ /02/

105 Treinar funcionários 10,d 12/02/ /02/ Multiplicar treinamento 11,d 26/02/ /03/ Instalar Piloto (simulação) 5,d 19/02/ /02/ Efetuar primeiras vendas no sistema 1,d 26/02/ /02/ novo 4.4 Instalar Piloto (São Cristóvão) 16,d 27/02/ /03/ Implementação Loja Piloto concluída,d 20/03/ /03/ ;162 5 Contingência 26,d 12/01/ /02/ Elaborar Plano de Contingência 20,d 12/01/ /02/ Implementar piloto do Rollout (Barra 6,d 09/02/ /02/ Garden) 5.3 Fim do Rollout,d 16/02/ /02/ Encerramento 6,d 21/03/ /03/ Workshop Lições Apreendidas para 1,d 21/03/ /03/ ;166 TI/Processos 6.2 Elaborar documento de lições aprendidas 5,d 22/03/ /03/ Fim Projeto,d 28/03/ /03/

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