CUSTOS EM SAÚDE. Curso de Especialização em Gestão de Sistemas e Serviços de Saúde 2009 Maura Taveira

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1 CUSTOS EM SAÚDE Curso de Especialização em Gestão de Sistemas e Serviços de Saúde 2009 Maura Taveira 1

2 Sistema de Custos em Saúde justificativa o crescimento do gasto em saúde e a necessidade de implementar medidas de contenção demanda por sistemas de apuração dos custos (como instrumento na busca da eficiência nos serviços) 2

3 Sistema de Custos em Saúde um instrumento na busca da eficiência Maura Taveira conceitos básicos aspectos metodológicos considerações gerais 3

4 Custos em Saúde tipos básicos de sistemas Custeamento por ordem de produção Custeamento por processo neste sistema cada elemento do custo é acumulado separadamente, segundo ordens específicas de produção neste sistema os custos são acumulados considerando uma produção padronizada (aplicável às situações em que não há interesse em individualizar o custo por unidade de produção) 4

5 Sistema de Custos em Saúde pressupostos a quaisquer sistemas diagnóstico minucioso das rotinas administrativas, dos recursos consumidos, da mão-de-obra utilizada e dos produtos intermediários e finais realizados (funções de produção) ajustes no sistema de informação do estabelecimento: registros confiáveis e atualizados sobre área física, mãode-obra utilizada, área financeira associada aos recursos consumidos e produtos realizados (identificação dos valores acrescidos em cada etapa do fluxo de produção) identificação dos centros de custos do estabelecimento (centros de responsabilidade: plano de decisão/execução do processo produtivo e plano de decisão/execução das despesas) 5

6 Sistema de Custos em Saúde conceitos básicos Maura Taveira o sistema de custos é um subsistema de informação do sistema de informação gerencial (SIG); articula informação de âmbito administrativo (relacionada à despesa com pessoal, material de consumo e outras) com informação sobre a produção de serviços. 6

7 Sistema de Custos em Saúde conceitos básicos Maura Taveira custo operacional custo não operacional 7

8 Sistema de Custos em Saúde custo operacional Valor dos insumos (ou recursos consumidos) em determinado período de tempo, para produzir bens (ou serviços) naquele espaço de tempo. (custo orçamento contabilidade) despesa com pessoal (próprio, bolsistas, cedidos de outras instituições, voluntários, etc.), despesa com prestador de serviço (pessoa física e/ou jurídica), despesa com material de consumo, outras despesas gerais (taxas, impostos, tarifas, etc.) despesa relacionada à depreciação de patrimônio (equipamento, material permanente, e/ou estrutura física). Maura Taveira 8

9 Sistema de Custos em Saúde custo não operacional Valor dos recursos (despesas realizadas) que não foram utilizados para produzir bens (ou serviços) durante o período de tempo considerado (não são contempladas no cálculo dos custos). despesa não operacional com pessoal (atividades externas, cedidos para outras instituições, etc.), despesa não operacionais com material de consumo e outras gerais (centros de custo não operacionais). 9

10 Sistema de Custos em Saúde conceitos básicos Maura Taveira Custo Fixo despesas que não variam (num determinado intervalo) em função do volume de produção Custo Variável despesas que variam conforme o volume de produção 10

11 Sistema de Custos em Saúde metodologias de apuração de custos Maura Taveira sistema de custos por absorção sistema de custos por procedimento sistema de custos por patologia 11

12 Sistema de Custos em Saúde principais metodologias aplicadas Maura Taveira sistema de custeamento por absorção: permite identificar centros de custo aos quais correspondem unidades independentes de produção em um estabelecimento sistema de custeamento por procedimento: permite estabelecer uma associação direta entre determinado tipo de intervenção em saúde e seu custo sistema de custeamento por patologia: permite identificar o custo representado por um conjunto de procedimentos necessários ao tratamento da patologia 12

13 Sistema de Custos em Saúde sistema de custos por absorção Concepção Maura Taveira Lógica de trabalho que permite compreender uma organização como um conjunto de centros de custo que se articulam e complementam, a partir da especificidade de um determinado processo produtivo implícito à realização de seus produtos 13

14 Sistema de Custos em Saúde sistema de custos por absorção Maura Taveira precedência para a implementação de outros sistemas ponto de partida: identificação dos centros de custo do estabelecimento 14

15 Sistema de Custos em Saúde conceitos básicos Maura Taveira Centros de Custo Setores que incorrem em despesas e desempenham funções nem sempre passíveis de mensuração. 15

16 Sistema de Custos em Saúde sistema de custos por absorção Maura Taveira Uma vez definidos, os centros de custo serão grupados por afinidade (finalidade) entre os produtos ou atividades que realizam (os custos unitários dos produtos/atividades expressam valores médios) 16

17 Sistema de Custos em Saúde sistema de custos por absorção Tipos de Centros de Custo centro de custo final (CCF) Maura Taveira centro de custo intermediário especial (CCIE) centro de custo intermediário (CCI) centro de custo geral (ou de atividades gerais) (CCG) 17

18 Sistema de Custos por Absorção tipos de centros de custo Centro de Custo Final ambulatório de pediatria ambulatório de clínica médica emergência enfermaria obstétrica enfermaria cirúrgica hospital-dia atendimento domiciliar, etc. Centro de Custo Intermediário Especial centro cirúrgico UTI unidade coronariana unidade semi-intensiva sala de parto berçário, etc. 18

19 Sistema de Custos por Absorção tipos de centros de custo Maura Taveira Centro de Custo Intermediário anatomia patológica laboratório de análises clínicas setor de imagem fisioterapia banco de sangue, etc. Centro de Custo Geral administração (direção, setor de pessoal, financeiro, etc.) farmácia lavanderia nutrição e dietética documentação médica (SAME) transporte serviços gerais (limpeza, vigilância, manutenção, etc.), etc. 19

20 Sistema de Custos por Absorção considerações na relação de centros de custo organograma expressão de todos os setores ou atividades necessidades gerenciais x possibilidades administrativas reais flexível e dinâmica agregação/desagregação de setores e/ou atividades, entre outras... 20

21 Sistema de Custos por Absorção informação discriminada por centro de custo sobre todas as despesas e a produção de serviços/atividades (com identificação de origem da demanda de trabalho) 21

22 Sistema de Custos por Absorção informação sobre pessoal Maura Taveira composição (vencimentos, gratificações, férias, 13o. salário, encargos sociais) lotação (com % da carga horária destinado às diversas atividades) folha de pagamento Fontes setor de pessoal e/ou os profissionais 22

23 Sistema de Custos por Absorção informação sobre material de consumo Maura Taveira composição (medicamentos, material médico-cirúrgico, gases medicinais, combustíveis, gêneros alimentícios, material de escritório, etc.) discriminação conforme o tipo e a quantidade de material consumido no centro de custo Fonte farmácia, almoxarifado, setor de transportes, serviços gerais, nutrição e dietética, etc. 23

24 Sistema de Custos por Absorção informação sobre prestação de serviço Maura Taveira composição (contratos de prestação de serviços por pessoa física e/ou jurídica) discriminação conforme a utilização no centro de custo (alocação direta e/ou utilização de critério arbitrado) setor financeiro (SEOF) Fonte 24

25 Sistema de Custos por Absorção informação sobre outras despesas gerais Maura Taveira composição (energia elétrica, água e esgoto, gás, telefone, etc.) discriminação conforme a utilização no centro de custo (alocação direta e/ou utilização de critério arbitrado) setor financeiro (SEOF) Fonte 25

26 Sistema de Custos por Absorção informação sobre produção de atividades Maura Taveira identificação das unidades de produção (permite a expressão quantificada das atividades dos centros de custo; o que nem sempre é possível...) unidade de produção real unidade operacional de produção unidade ponderada de produção 26

27 Sistema de Custos por Absorção unidade de produção real Maura Taveira expressa diretamente todas as atividades desenvolvidas no centro de custo ambulatório de clínica médica consultas de 1a. vez consultas subseqüentes 27

28 Sistema de Custos por Absorção unidade operacional de produção expressa convencionalmente todas as atividades desenvolvidas no centro de custo de uma só maneira Maura Taveira ambulatório de clínica médica consultas 28

29 Sistema de Custos por Absorção unidade ponderada de produção Maura Taveira expressa uma relação de equivalência, utilizada para padronizar a produção das diversas atividades realizadas pelo centro de custo desjejum (0,15) nutrição e dietética colação (0,05) almoço (0,30) lanche (0,15) jantar (0,30) ceia (0,05) refeição completa (1,00) 29

30 Sistema de Custos por Absorção informação sobre produção de atividades Maura Taveira produção de atividades de cada centro de custo, discriminando a origem da demanda de trabalho produção laboratório de exames 300 (ambulatório) 350 (enfermaria) análises clínicas 350 (pronto-socorro) adequação na documentação médica e nos setores 30

31 Sistema de Custos por Absorção componentes do processo produtivo insumos oriundos do esforço produtivo do próprio centro de custo (custo direto) soma de todas as despesas alocadas diretamente no centro de custo (CD) insumos oriundos da demanda de trabalho externo (de outros centro de custo da unidade ou mesmo externos a ela) (custo indireto) despesa atribuída ao centro de custo por outro, do qual se utilizou (CI) custo total (CT) = CD+CI 31

32 Sistema de Custos por Absorção procedimentos para absorção de custos indiretos Métodos de rateio Maura Taveira método de rateio direto método de redução escalar 32

33 Sistema de Custos por Absorção métodos de rateio Método de rateio direto a distribuição (alocação) do custo indireto só ocorre entre centros de custo de categorias distintas (não permite a distribuição entre centros de custo da mesma categoria) 33

34 Sistema de Custos por Absorção métodos de rateio Método da redução escalar a distribuição (alocação) do custo indireto ocorre entre centros de custo da mesma categoria (o centro de custo que teve seu custo rateado é eliminado dos cálculos subseqüentes) 34

35 Sistema de Custos por Absorção método de rateio direto Custo Total (CT) por tipo de centro de custo: CCG: custo direto (CD) CCI: CD + CIG (oriundos dos CCG) CCIE: CD + CIG (oriundos dos CCG) + CII (oriundos dos CCI) CCF: CD + CIG (oriundos dos CCG) + CII (oriundos dos CCI) + CIIE (oriundos dos CCIE) 35

36 Sistema de Custos por Absorção critérios de rateio Utilização Maura Taveira proporcionalmente às unidades produzidas para cada centro de custo proporcionalmente às despesas incorridas em cada centro de custo 36

37 Sistema de Custos por Absorção custo unitário custo unitário direto (CUD) custo direto do centro custo produção custo unitário total (CUT) custo total do centro custo produção 37

38 Sistema de Custos por Absorção etapas do processo de apuração 1. Relação dos centros de custo e das suas respectivas unidades de produção. 2. Levantamento de informação, por c.c., sobre: 2.1. lotação e despesa com pessoal 2.2. consumo e despesa com insumos 2.3. contratação e despesa com prestação de serviços 2.4. outras despesas gerais 2.5. depreciação 2.6. produção de atividades (com especificação da origem da demanda de trabalho) 38

39 Sistema de Custos por Absorção etapas do processo de apuração 3. Apuração do custo direto (CD) e do custo unitário direto (CUD) (quando a unidade de produção for passível de mensuração) 4. Apuração do custo total (CT) e do custo unitário total (CUT) (quando a unidade de produção for passível de mensuração) 39

40 Sistema de Custos por Absorção Possibilidades de análise 40

41 Sistema de Custos em Saúde aspectos da análise Maura Taveira Análise intra estabelecimento Análise estratégica (GEC) mais específica e de curto prazo mais ampla e de longo prazo 41

42 Sistema de Custos em Saúde aspectos da análise intra-estabelecimento da estrutura da despesa (pessoal, material de consumo e outras despesas correntes) da despesa por tipo de centro de custo (final, intermediário e geral) da relação entre custo direto e custo indireto por centro de custo da estrutura (quantitativa e qualitativa) dos custos indiretos por centro de custo da relação entre o custo total dos produto e os indicadores de produtividade do centro de custo das séries históricas 42

43 Gestão Estratégica de Custos Análise Estratégica x Análise Tradicional 43

44 Diversidade de enfoques Análise tradicional de custos Avaliação do impacto financeiro de decisões gerenciais alternativas (enfoque prioritariamente interno e traduz-se na maximização do valor agregado) Análise estratégica de custos Avaliação de estratégias superiores a fim de obter vantagens competitivas sustentáveis (enfoque prioritariamente externo visando oferecer ao cliente mais valor por custo equivalente) 44

45 Gestão Estratégica de Custos Fundamentação os sistemas de custo não são um fim em si mesmos (meios para se obter êxito empresarial) a escolha do tipo de sistema de custeio é secundária ao objetivo traçado pela empresa o sistema ajuda a formular estratégia e avaliar desempenho? contribui para o aumento das chances de atingir as metas? as metas parciais são consistentes/harmônicas com a ação global da empresa? 45

46 Gestão Estratégica de Custos Conceitos básicos análise do posicionamento no mercado (vantagem competitiva/liderança) análise da cadeia de valor (cada empresa é apenas parte de um todo) análise dos direcionadores de custo (elementos capazes de afetar o custo final do produto) 46

47 Gestão Estratégica de Custos Posicionamento no mercado (vantagem competitiva) Estratégias perseguir o baixo custo (liderança de mercado nos custos) oferecer produtos superiores (liderança de mercado na diferenciação do produto) 47

48 Gestão Estratégica de Custos Cadeia de valor Conjunto de atividades geradoras de valor no processo que compreende desde as fontes para obtenção da matéria prima (passando por todos os componentes: fornecedores, etc.) até o produto final entregue ao consumidor. 48

49 Gestão Estratégica de Custos Análise da cadeia de valor enfoque amplo (externo à empresa) Porter: cada empresa é tratada como parte de um todo, no contexto global de atividades geradoras de valor premissa: desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável 49

50 Gestão Estratégica de Custos Estrutura da cadeia de valor Método usado para destacar as atividades estratégicas da empresa, a fim de compreender o comportamento dos seus custos e identificar as fontes de diferenciação (sistema de custeio ABC) 50

51 Princípios que orientam as estratégias Análise Tradicional de Custos (enfoque da maximização do valor agregado) economias de escala de produção efeitos da curva de experiência rígido controle de custos minimização dos custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, prestação de serviços, etc. Gestão Estratégica de Custos (enfoque da vantagem competitiva no mercado) serviço superior ao cliente (diferenciação) descentralização (rede) características do produto (adequação às necessidades/expectativas do cliente) tecnologia (compatível com o estágio do conhecimento) 51

52 Gestão Estratégica de Custos Postura administrativa e ferramenta de custos Perspectiva tradicional Perspectiva estratégica custo-padrão rigidamente normatizado (exemplo: PPI) custo de fabricação cuidadosamente planejado (S.S.S.: modelo de atenção que responda às necessidades de saúde da forma mais custo-efetiva possível) 52

53 Gestão Estratégica de Custos Direcionadores de custo O custo é causado/direcionado por múltiplos fatores que apresentam complexa interação 53

54 Gestão Estratégica de Custos X Análise Tradicional de Custos Análise tradicional de custos (modelos simples da microeconomia básica) Análise estratégica de custos (modelos complexos da economia de organizações industriais) Custo como resultante de: Custo como resultante de: um direcionador básico volume de produção complexa interação entre um conjunto de fatores direcionadores de custo 54

55 Gestão Estratégica de Custos Direcionadores de custo Maura Taveira Direcionadores estruturais (escolhas estratégicas) Direcionadores de execução (capacidade de executar) escala de produção (integração horizontal) escopo (integração vertical) experiência (aprendizado do processo produtivo) tecnologia de processos em cada fase da cadeia de valor (adequação tecnológica nas atividades estratégicas) complexidade (amplitude produtos/serviços) envolvimento da força de trabalho (melhoria contínua) gestão da qualidade (produtos e processos) utilização da capacidade instalada (maximizar produção) eficiência do layout (adequação às atividades) eficiência configuração produto (adequação às necessidades/expectativas) 55

56 Gestão Estratégica de Custos Direcionadores de custo: idéias-chave a análise da cadeia de valor é a estrutura mais ampla (direcionador é a forma de compreender o comportamento dos custos de cada atividade de valor) para a análise estratégica o volume de produção não é a forma mais interessante de explicar os custos (a escolha de escala e a capacidade de execução moldam a posição competitiva) os direcionadores estratégicos não são igualmente importantes durante o tempo todo embora alguns o sejam diferentes atividades estratégicas da cadeia de valor são influenciadas por distintos direcionadores cada direcionador tem uma estrutura particular de análise 56

57 Gestão Estratégica de Custos Metodologia de construção e uso da cadeia de valor identificar a cadeia de valor (conjunto de atividades estratégicas) atribuindo custos às atividades de valor (aquelas que criam produto de valor: sistema ABC é um subconjunto da metodologia); diagnosticar os direcionadores de custo em cada atividade de valor (elementos capazes de explicar a variação de custos); desenvolver vantagem competitiva controlando os direcionadores de custo através de duas perguntas-chave: - é possível reduzir o custo da atividade mantendo seu valor? - é possível aumentar o valor da atividade mantendo seu custo? eventualmente separar/isolar atividades de valor a partir da análise dos seus direcionadores de custo; reconfigurar a cadeia de valor. 57