QUALISERV - UMA TÉCNICA PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PÓS-VENDAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. QUALISERV - UMA TÉCNICA PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PÓS-VENDAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO Denise Luciana Rieg (FSA) riegsc@fsa.br Fernando Cezar Leandro Scramim (FSA) fernandosc@fsa.br Viviane Cavalcante Zau (FSA) vizau@uol.com.br A crescente importância das operações de serviços na economia dos países desenvolvidos e em desenvolvimento tem caracterizado a necessidade de se realizar estudos empíricos e conceituais sobre avaliação da qualidade dessas operações. Frentte a isso, o objetivo deste artigo é propor uma técnica de projeto e análise de processos de prestação de serviços que permite aos gerentes visualizarem os serviços também na perspectiva do cliente. Para tal, a técnica propõe a avaliação da qualidade do serviço com base em indicadores subjetivos (julgamento dos clientes quanto ao serviço prestado) e objetivos (qualidade intrínseca do serviço prestado), na busca de uma melhoria no desempenho da empresa e um maior alinhamento de seus objetivos com os objetivos dos clientes. A técnica tem dois elementos componentes: um diagrama de processo e um documento a ele associado, aqui chamado de documento de avaliação. O diagrama permite a representação gráfica do processo de prestação de serviço e o documento de avaliação fornece os indicadores de desempenho para a mensuração da qualidade do serviço prestado. Após uma breve revisão de algumas técnicas de projeto e análise de processos de serviços, a técnica proposta é apresentada. Em seguida, apresenta-se o estudo de caso realizado no setor de pós-vendas de uma empresa do setor automobilístico, que traz a aplicação, em uma situação real, da técnica proposta. Palavras-chaves: Qualidade em Serviços, Indicadores de Desempenho, Serviço de pós-vendas

2 1. Introdução As operações de serviço assumem, nos dias de hoje, papel crucial na determinação da competitividade das empresas, sejam elas empresas de serviço ou manufatura. Se na maioria das empresas de serviço, elas constituem a questão central do negócio, nas empresas de manufatura, elas complementam a operação produtiva. Primeiro porque em uma empresa de manufatura, além da operação produtiva, têm-se várias atividades internas de apoio que são atividades de serviços, tais como atividades de manutenção e logística, que terão impacto no desempenho global da empresa. E, segundo, porque, na maioria das vezes, o que é oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas é um pacote formado por produtos e serviços e, estes últimos, vêm sendo cada vez mais reconhecidos como fator de diferenciação competitiva (GIANESI & CORRÊA, 1994). A importância estratégica dos serviços nas empresas de manufatura depende, entre outros fatores, do tipo de produto fabricado e do tipo de mercado que a empresa atua. Em mercados maduros, por exemplo, nos quais os concorrentes já se encontram nivelados em relação aos aspectos tecnológicos, qualidade e preço, é comum que as empresas procurem diferenciar-se em relação aos serviços associados ao produto. Nos mercados nos quais são comercializados produtos intensivos em tecnologia, a importância competitiva dos serviços também é destacada. Quanto mais intensivo em tecnologia é o produto, mais complexas e vitais são os serviços associados, como é o caso da assistência técnica (JOHNSTON & CLARK, 2002). Essa crescente importância das operações de serviços na competitividade das empresas de manufatura e a grande participação do setor de serviços na economia dos países desenvolvidos e em desenvolvimento têm caracterizado a necessidade de se realizar estudos empíricos e conceituais sobre avaliação da qualidade de atividades de serviços. Trabalhos como os de Machado et al (2006), Miguel & Salomi (2004) e Santos & Varvakis (2002) apresentam alguns modelos e técnicas de medição da qualidade de operações de serviços desenvolvidas ao longo dos anos. Entretanto, estes trabalhos também evidenciam a necessidade de que sejam realizadas novas pesquisas acerca de modelos gerenciais baseados em um conjunto de indicadores de desempenho da qualidade do serviço prestado aos clientes, dada a importância e a escassez de trabalhos sobre o tema. Frente a isso, o objetivo deste artigo é apresentar a aplicação, em uma situação real, de uma técnica de projeto e análise de processos de prestação de serviços que permite aos gerentes visualizarem os serviços também na perspectiva do cliente. Para tal, a técnica propõe a avaliação da qualidade do serviço com base em indicadores subjetivos (julgamento dos clientes quanto ao serviço prestado) e objetivos (qualidade intrínseca do serviço prestado), na busca de uma melhoria no desempenho das funções da empresa e um maior alinhamento de seus objetivos com os objetivos dos clientes finais. Neste sentido, inicia-se o artigo com uma breve descrição sobre as características das operações de serviço e o impacto das mesmas na avaliação da qualidade do serviço pelo cliente e sobre as principais técnicas de projeto e avaliação da qualidade de operações de serviços, desenvolvidas ao longo do tempo. Em seguida, apresenta-se a técnica proposta. Na seção cinco deste artigo, tem-se a metodologia de pesquisa e, na seção seguinte, apresenta-se o estudo de caso realizado no setor de pós-vendas de uma empresa do setor automobilístico, que traz a aplicação, em uma situação real, da técnica proposta. Por último, o artigo é concluído com a discussão das implicações gerenciais da presente pesquisa. 2

3 2. As especificidades das operações de serviços e o impacto das mesmas na avaliação da qualidade dos serviços prestados Qualquer processo de transformação é entendido como sendo o uso de recursos para mudar o estado de algo para produzir outputs de bens ou serviços. Normalmente, a palavra produto sugere um objeto físico tangível, como um carro. Já um serviço é uma experiência que o cliente vivencia e, portanto, significa algo mais intangível, como uma assistência técnica. Sua execução pode ou não estar ligada a um produto físico (SLACK, et al, 2002). Além dessa característica de intangibilidade, segundo Gianesi & Corrêa (1994), os serviços se caracterizam por serem produzidos e consumidos simultaneamente, não poderem ser estocados, e terem o cliente como o elemento que dispara o processo de prestação de serviço. Segundo Parasuraman et al. (1985), outro aspecto das operações de serviços é a heterogeneidade. Os serviços são altamente variáveis ou heterogêneos, pois seu desempenho varia de fornecedor para fornecedor, de cliente para cliente e de um dia para o outro. A constância de comportamento do fornecedor de serviços é difícil de assegurar justamente porque depende da sua interação com o cliente. Todas essas características têm impacto na gestão da qualidade das operações de serviços. A heterogeneidade do serviço e, em muitos casos, o alto contato com o cliente, por exemplo, tornam difícil a tarefa de monitoramento dos resultados individuais dos funcionários, a não ser através de reclamações de clientes (avaliação da qualidade do serviço pelo cliente). A intangibilidade dos serviços e o fato de ele ser produzido e consumido ao mesmo tempo também dificultam a gestão da qualidade dos serviços prestados, pois impossibilitam a avaliação do serviço antes da compra (GIANESI & CORRÊA, 1994). Também devido a essas características, o consumidor não avalia somente o resultado final do serviço, mas todo o seu processo de prestação, ou seja, a avaliação da qualidade do serviço pelo cliente acontece em cada momento de contato deste com o fornecedor do serviço e após o seu término. Estes momentos foram nomeados pioneiramente por Normann (1993) apud. Gianesi & Corrêa (1994) de "momentos da verdade". E ao conjunto de momentos da verdade que compõem um dado serviço, dá-se o nome de ciclo do serviço. Assim, ao longo do ciclo, o cliente irá julgar a qualidade do serviço prestado baseado em alguns critérios. Entretanto, cada momento que compõe o ciclo tem uma natureza diferente e, portanto, também serão diferentes os critérios de avaliação ou dimensões da qualidade em serviços que serão utilizados pelo cliente na avaliação de cada um desses momentos. Como expõem Gianesi & Corrêa (1994:89), estes critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente ou, em outras palavras, a qualidade do projeto e da prestação do serviço. Vários autores têm discutido dimensões ou critérios de desempenho para operações de serviço, na tentativa de explicar o processo de avaliação do cliente. Por exemplo, Johnston & Clark (2002) apresentam dezoito dimensões da qualidade em serviços: acesso, estética, atenção/assistência, disponibilidade, cuidado, limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicação, competência, cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade, confiabilidade, responsividade (velocidade e pontualidade de entrega do serviço) e segurança. Gianesi & Corrêa (1994), por sua vez, apresentam nove dimensões: tangibilidade, atmosfera/atendimento, acesso, velocidade, credibilidade/segurança, consistência, custos, flexibilidade e competência. Já Parasuraman et 3

4 al. (1985) apresentam a qualidade de serviço como sendo composta por cinco dimensões: confiabilidade, presteza, cortesia, empatia e tangibilidade. Com efeito, não existe nenhum consenso na literatura sobre o número de dimensões que compõem a qualidade em serviços. Bolton e Drew (1991) ressaltam que dimensões de serviço diferentes não só são aceitáveis como necessárias, quando se avaliam serviços de naturezas diferentes, em setores diferentes. Conseqüentemente, existe a necessidade de desenvolver múltiplas dimensões e indicadores de desempenho a elas relacionados que capturem adequadamente o contexto de estudos em particular. Determinar os critérios ou dimensões da qualidade segundo os quais o cliente avalia o serviço é primordial para que o prestador de serviço possa orientar seus esforços na tentativa de criar uma percepção favorável do serviço pelo cliente. Entretanto, a princípio, não se podem identificar os critérios, sem que se realize algum tipo de pesquisa com os clientes do processo de prestação de serviço sendo analisado, sob o risco de se cometer equívocos. 3. Técnicas de projeto e avaliação da qualidade de operações de serviços São várias as técnicas desenvolvidas para projeto e análise de serviços. Dentre as mais conhecidas e referenciadas na literatura está o mapa do serviço ou diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS). Como expõem Gianesi & Corrêa (1994), esta técnica apresenta as atividades necessárias à prestação do serviço realizadas na presença ou não do cliente. Assim, no mapa, tem-se uma área composta das atividades realizadas na linha de frente (que envolvem o cliente) e uma área composta pelas atividades realizadas na retaguarda (que dão suporte à linha de frente). Esse mapa do processo de prestação do serviço, além de apresentar as atividades separadas desta forma, classifica as atividades de retaguarda de acordo com o nível organizacional em que são realizadas: suporte ao pessoal de linha de frente, produção e gerência. O FPS inclui ainda os critérios competitivos e os recursos associados a cada momento de contato com o cliente. A estrutura de processamento de clientes, apresentada por Slack et al. (2002) é outra técnica utilizada para projetar processos de serviços. Trata-se de um método de diagramação das atividades-chave que envolve o cliente, comuns à maioria dos processos de prestação de serviços. São elas: a seleção da prestadora de serviço pelo cliente; o ponto de entrada no qual o cliente faz o primeiro contato com a prestadora de serviços; o tempo de resposta ao cliente; o ponto de impacto que é o começo da prestação do serviço; a prestação do serviço principal; o ponto de partida; e o acompanhamento do cliente após a conclusão do serviço (SLACK et al., 2002). Assim, esta técnica, ao invés de mapear as atividades específicas de cada tipo de serviço, propõe um modelo universal e o processo do serviço pode ser projetado por meio do planejamento de cada atividade genérica citada acima em cada caso particular. O IDEF3, integrantes da família de técnicas IDEF, é uma técnica que foi inicialmente desenvolvida para documentar processos industriais. Esta técnica mostra as relações de subseqüência e causalidade entre os eventos que compõem o processo sendo analisado. Posteriormente, Tseng et al. (1999) demonstraram, com algumas adaptações e simplificações, a possibilidade de aplicação do IDEF3 na descrição de operações de serviços (SANTOS & VARVAKIS, 2002). Assim, o IDEF3, adaptado por Tseng et al. (1999), é uma técnica que permite uma representação estruturada de um dado processo de prestação de serviço. As etapas do processo são graficamente representadas por blocos e estes são ligados por setas, de acordo com o fluxo de clientes ao longo do processo. É possível visualizar nesta representação gráfica as 4

5 etapas subseqüentes, simultâneas e alternativas que compõem o curso do processo de prestação de serviço, considerando somente as atividades de linha de frente. São também documentadas informações adicionais para cada atividade que compõe o processo de prestação de serviço (SANTOS & VARVAKIS, 2002). Baseada nesta técnica tem-se o SERVPRO (derivada das palavras serviço e processo ) criado por Santos & Varvakis (2002). O SERVPRO também possui dois elementos componentes: (1) o diagrama, que faz a representação gráfica do processo; e (2) o documento de elaboração, que traz informações sobre as atividades do processo de prestação do serviço. Como ressaltam Santos & Varvakis (2002), em relação à representação gráfica, o diagrama do IDEF3 adaptado por Tseng et al. (1999) praticamente não sofreu alterações no SERVEPRO. As principais modificações foram feitas no documento de elaboração. Os autores procuraram introduzir no documento os determinantes da qualidade do serviço e medidas de desempenho para cada atividade do processo. Buscaram, desta forma, suprir a deficiência do IDEF3 adaptado por Tseng et al. (1999) no suporte para a avaliação de desempenho do processo. Todas as técnicas brevemente apresentadas acima fazem uso de representação gráfica baseada em diagramas e podem ser utilizadas, a princípio, para o projeto de processos de serviços. Entretanto, o que se observa é que o FPS, o IDEF3 e o SERVEPRO permitem uma representação mais precisa do fluxo de clientes do que a técnica de estrutura de processamento de clientes. É justamente da proposta de representação genérica dos processos de prestação de serviços, que surgem as principais críticas a essa técnica. Pode-se ponderar ainda que o FPS, dentre as técnicas apresentadas, é a única que faz o mapeamento também das atividades de retaguarda que dão suporte as atividades de linha de frente. Em relação à adequação dessas técnicas para a análise de processos de serviços, a que mais possui elementos que possam dar suporte para a avaliação de desempenho do processo é o SERVPRO. A técnica parte do princípio de que a melhoria da qualidade em serviços está no cliente, o que, como bem ressaltam Santos & Varvakis (2002), é bastante coerente com o princípio da qualidade percebida. Assim, o SERVEPRO busca a melhoria das operações de serviço a partir dos problemas percebidos pelo cliente nos momentos em que ele entre em contato com a prestadora de serviços (linha de frente). Entretanto, muitas vezes as causas desses problemas têm origem nas atividades de retaguarda, daí, a necessidade de realizar o mapeamento e a análise do desempenho do processo como um todo, ou seja, envolvendo as atividades de linha de frente e de retaguarda. Os próprios criadores do SERVPRO apontam a necessidade de aplicar a técnica também nos processos de retaguarda, fazendo as devidas adaptações se necessário (SANTOS & VARVAKIS, 2002). É interessante que seja explorada a relação dos processos de linha de frente com os processos de retaguarda, analisando a influência dessa interface na qualidade dos serviços. Quando se considera apenas a análise dos processos de serviços, várias técnicas têm sido desenvolvidas. Entre elas, podem ser citadas a técnica auditoria de acompanhamento (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 1997) e o instrumento SERVQUAL (PARASURAMAN et al.,1985). A auditoria de acompanhamento baseia-se em uma lista de questões específica a cada caso em particular que permita captar como o cliente avalia o serviço, desde o seu primeiro contato até a sua saída do processo de prestação de serviço. O objetivo, portanto, é identificar os 5

6 elementos críticos da experiência do cliente durante cada etapa do processo (JOHNSTON & CLARK, 2002). O instrumento denominado SERVQUAL, associado ao modelo para medição da qualidade em serviços desenvolvido por de Parasuraman et al. (1985), é um questionário (com escala Likert de 7 pontos) composto por 22 itens de avaliação distribuídos em cinco dimensões da qualidade para serviços: confiabilidade, presteza, empatia, segurança e aspectos tangíveis. Avalia-se a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço prestado em relação a cada um dos 22 dois itens que compõe o questionário e a satisfação do cliente é, então, resultado da diferença entre a expectativa e o desempenho por ele percebido. Apesar de amplamente utilizada, a principal crítica à técnica é quanto à sua adequação e possibilidade de generalização para diversas áreas do setor de serviços. Por exemplo, Babakus & Boller (1992) apud Miguel & Salomi (2004), afirmaram que esta escala não poderia ser genérica e aplicada a todos os tipos de serviços, devendo ser adaptadas a serviços específicos Com efeito, pesquisadores têm dedicado esforços para desenvolver e aprimorar modelos referentes à mensuração da qualidade de serviços externos. Além de Parasuraman et al.(1985) e (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 1997), podem ser citados outros pesquisadores, tais como: Grönroos (1984), Brown & Swartz (1989), Bolton & Drew(1991) e Cronin & Taylor (1992). Uma síntese dos modelos desenvolvidos por estes pesquisadores pode ser vista em Miguel & Salomi (2004). A principal limitação, dessas técnicas, é que elas somente permitem a análise do processo e não o projeto do processo. Embora a avaliação do processo seja fundamental, é interessante, como expõem Santos & Varvakis (2002), que o projeto e a análise estejam integrados por meio de uma única técnica. Desta forma é possível utilizar uma linguagem comum no ciclo de melhoria do serviço (projeto atual / análise / melhoria do projeto atual ou novo projeto). 4. QUALISERV: Técnica para projeto e avaliação da qualidade de operações de serviço A técnica proposta, assim como o IDEF3 e o SERVPRO, tem dois elementos componentes: um diagrama e um documento a ele associado, aqui chamado de documento de avaliação. O diagrama permite a representação gráfica do processo de prestação de serviço e o documento de avaliação fornece os indicadores de desempenho para a mensuração da qualidade do serviço prestado. O diagrama utilizado para a representação do processo de prestação de serviços é o FPS que traz em seu conteúdo tanto as atividades de linha de frente quanto às atividades de retaguarda. Pretende-se, assim, explorar a relação das atividades necessárias à prestação do serviço realizadas na presença do cliente com as isoladas do cliente, analisando a influência dessa interface na qualidade dos serviços. Quanto ao nível de detalhamento do FPS, começa-se com o mapeamento das operações macro que compõem o processo de prestação de serviço. À medida que o processo vai sendo avaliado e resultados de desempenho da macroatividade são constatados como não satisfatórios, parte-se para um nível maior de detalhamento, até o ponto que se possa obter o profundo conhecimento das atividades causadoras dos resultados negativos do processo. Normalmente, os resultados da macroatividade são a somatório dos resultados das atividades derivadas em nível mais baixo. Por isso, torna-se, a princípio, desnecessária a utilização de um FPS com um nível de detalhamento muito grande. Isso simplifica a técnica, aumentando sua facilidade de uso. 6

7 Para cada momento em que o cliente entra em contato com o processo de prestação de serviços e para cada atividade realizada na retaguarda, apresentadas no diagrama, são gerados indicadores de desempenho, todos apresentados no documento de avaliação. Associados às atividades de linha de frente têm-se indicadores subjetivos e objetivos, e para as atividades de retaguarda têm-se indicadores objetivos. Trabalha-se com esses dois tipos de indicadores porque se pretende, primeiramente, captar a avaliação que o cliente faz do serviço recebido que decorre da satisfação que o serviço propicia, portanto um conceito subjetivo. Por outro lado, pretende-se também medir a qualidade intrínseca do serviço prestado, resultante do nível de desempenho do sistema de operações quando comparado com padrões preestabelecidos pelo próprio prestador (um conceito objetivo). O desenvolvimento dos indicadores subjetivos deve ser feito com base nos diferentes critérios que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do processo de prestação de serviço (acesso, atendimento/atmosfera, custo, competência, consistência, credibilidade/segurança, flexibilidade, velocidade e tangibilidade (GIANESI & CORRÊA, 1994)). Em cada momento do processo de prestação de serviço, o cliente irá priorizar um ou mais desses critérios que, então, servirão de referencial na elaboração dos indicadores subjetivos de desempenho. Dada essa visão geral do conteúdo da técnica aqui proposta, seguem abaixo as etapas previstas para a aplicação da mesma: 1. Mapeamento do processo; 1.1 Desenvolvimento do diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS); 1.2 Determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes em cada momento de contato com a prestadora de serviços; 2. Elaboração do documento de avaliação; 2.1 Com base nos critérios competitivos priorizados pelos clientes, desenvolvimento dos indicadores subjetivos de desempenho; 2.2 Construção e aplicação do questionário junto aos clientes para que se possa fazer o levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos desenvolvidos anteriormente; 2.3 Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho mais úteis em cada operação do processo de prestação de serviço (linha de frente e retaguarda); 3. Análise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho subjetivos e objetivos; 4. Análise da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade dos serviços prestados. 5. Metodologia da pesquisa O trabalho realizado para exemplificar a aplicação da técnica proposta foi desenvolvido com base em estudo de caso único em uma empresa do setor automobilístico. Mais especificamente, foi analisada a qualidade do serviço prestado pelo setor de pós-vendas de uma montadora localizada na região do Grande ABC do estado de São Paulo, cujos clientes em questão são as consecionárias da marca. Para o mapeamento das atividades de serviço no (construção do FPS) foram realizados observações in loco e entrevistas não-estruturadas com os responsáveis do setor sob análise. 7

8 Para a mensuração da qualidade do serviço pelo cliente foi realizado um survey, objetivando fazer generalizações estatísticas sobre a satisfação dos clientes da empresa em relação ao serviço de pós-vendas. A ferramenta utilizada para a realização do survey foi a aplicação de um questionário (com escala Likert de 5 pontos). Tal questionário foi enviado por a 123 concessionárias, todas elas localizadas na região da Grande São Paulo, das 435 concessionárias clientes da empresa espalhadas em todo o Brasil. Optou-se por analisar primeiramente os clientes desta região, pelo fato de que a comunicação com estes é facilitada, justamente pela proximidade física com a empresa. Das 123 concessionárias contatadas, 33 responderam ao questionário. Por fim, para o desenvolvimento dos indicadores objetivos, também se fez uso de entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis do setor de pós-vendas da empresa. Além da contribuição no ajuste dos indicadores propostos, as entrevistas serviram para garantir que os mesmos fossem inteligíveis para os funcionários e verificar a possibilidade de obtenção de seus resultados. Em outras palavras, para avalizar a utilidade dos indicadores, precisou-se constatar a viabilidade de obter, através de análise de documentos da empresa, dados que permitissem chegar aos valores dos indicadores propostos. Ou ainda, constatar a viabilidade de desenvolvimento de procedimentos de registros de dados (a partir daquela data) para obtenção dos valores dos indicadores, nos casos em que ainda não havia os registros de dados necessários. Pôde-se, portanto, através desses procedimentos, obter as informações necessárias para mapear o funcionamento do setor de pós-vendas da empresa em questão e mensurar a qualidade do serviço por ele oferecido, seguindo os passos descritos na seção anterior. 6. Aplicação da técnica QUALISERV no setor de pós-vendas de uma montadora de veículos localizada na região do grande ABC paulista Cada vez mais, tem-se reconhecido a importância estratégica das atividades de pós-vendas nas empresas em geral, pois se trata de uma prática de marketing cujo foco é a retenção de clientes (MILAN & RIBEIRO, 2003). A retenção de clientes confere vários benefícios à empresa, como, por exemplo, fluxo de faturamento em longo prazo e redução de custos, uma vez que retê-los é mais barato do que conquistar novos clientes (JOHNSTON & CLARK, 2002). Para garantir não só a satisfação do cliente, mas também sua retenção, faz-se necessário que as reclamações que chegam até o serviço pós-venda sejam sanadas. Mais do que isso, é necessário que todas as atividades do processo de prestação de serviço desenvolvidas no setor de pós-vendas e realizadas em contato com os clientes sejam desempenhadas com alta qualidade. Basta que um único erro seja cometido em um desses momentos de contato com o cliente, para que o mesmo comece a avaliar negativamente todo o processo. O primeiro passo para a gestão da avaliação da qualidade do serviço pelo cliente é o estabelecimento de indicadores de desempenho, como previsto na técnica de projeto e avaliação da qualidade de operações de serviços proposta aqui. Seguindo, então, os passos previstos na técnica proposta, primeiramente foi realizado o FPS (Figura 1). Como já exposto, foram realizadas visitas no setor de pós-vendas da empresa, nas quais se buscou, através das observações in loco e entrevistas não estruturadas com responsáveis e funcionários do setor, mapear as atividades lá realizadas. A Figura 1 apresenta ainda os critérios segundo os quais os clientes avaliam a qualidade do serviço do setor de pós-vendas, informação fundamental para que o fornecedor de serviço 8

9 possa priorizar seus esforços para gerar uma percepção do serviço favorável aos clientes. Através de conversas com alguns dos principais clientes da empresa, foi possível levantar os critérios por eles priorizados em cada momento do processo de prestação de serviço. Foi apresentado a eles o mapeamento das atividades do processo e questionado quais dos seguintes critérios eram os mais importantes para ele em cada um dos momentos: tangíveis, consistência, competência, velocidade de atendimento, atendimento/atmosfera, flexibilidade, credibilidade/segurança, acesso e custos. Cabe também observar que, foi explicado aos clientes o significado de cada um destes critérios. Após a construção do diagrama de fluxo de processo de serviço, elaborou-se o documento de avaliação do QUALISERV que tem o formato de uma tabela (Tabela 1). Devem constar nesta tabela as seguintes informações sobre a mensuração da qualidade do processo de prestação de serviço: número da atividade no FPS (para sua identificação no diagrama); critérios que os clientes utilizam (priorizam) em cada momento de contato para avaliar a qualidade do serviço prestado; os indicadores de desempenho subjetivos desenvolvidos com base nesses critérios e os seus respectivos valores; e os indicadores de desempenho objetivos, relacionados tanto às atividades de linha de frente quanto de retaguarda, também com seus respectivos valores. Critérios: 1a) Atendimento/atmosfera 1b) Competência 2a) Credibilidade 2b) Velocidade de atendimento 3a) Velocidade de atendimento 3b) Competência 3c) Credibilidade 4a) Credibilidade Cliente Concessionária informa o módulo de falha e solicita uma Consulta técnica Concessionária recebe a visita de um técnico Concessionária recebe plano de ação Concessionária recebe o débito da área causadora Linha de Contato Pessoal de contato Técnico atende e registra o modulo de falha e gera a consulta técnica ATV 1 ATV 2 ATV 3 Técnico confecciona a primeira análise do módulo de falha Técnico envia o plano de ação com ação de contenção e correção Financeiro direciona o débito para a concessionária ATV 4 Suporte Suporte ao produto direciona a primeira análise para o especialista ATV 5 ATV 6 ATV 7 ATV 8 ATV 9 Produção Especialista faz análise da causa raiz do problema Especialista confecciona plano de ação (ações, custo e área causadora) Especialista entra em contato com a área causadora Área causadora verifica as informações enviadas e solicita ao financeiro o pagamento à concessionária ATV 12 ATV 11 ATV 10 Gerência Gerente acompanha o desempenho do PPS Gerente supervisiona as análises Gerente aprova os débitos 9

10 Figura 1 Diagrama de fluxo de processo do serviço de pós-vendas de uma montadora de veículos localizada na região do grande abc paulista Como pode ser visto na Tabela 1, para cada critério competitivo priorizado pelos clientes, em cada momento do processo de prestação de serviços do setor de pós-vendas da empresa estudada, foi desenvolvido um indicador de desempenho subjetivo. O levantamento de dados, para a atribuição dos valores dos indicadores subjetivos apresentados na Tabela 1, foi realizado através de um survey, como explicado na seção 4 deste artigo. Já o levantamento dos dados para a atribuição dos valores objetivos, ainda encontra-se em andamento e, por isso, não figuram na Tabela 1. Entretanto, a ausência destes resultados não impossibilita a demonstração da análise que deve ser empreendida para verificar a influência da interface atividades de linha de frente - atividades de retaguarda na qualidade do serviço prestado. Momentos/ Atividades (Momento 1) (ATV 1): (Momento 2) (ATV 2): Critérios Indicadores subjetivos Resultados Indicadores objetivos Resultados Atendimento/ atmosfera Competência Credibilidade Velocidade de atendimento % de clientes satisfeitos com a cordialidade do atendente no primeiro contato % de clientes satisfeitos com a compreensão do técnico em relação ao módulo de falha Grau médio de confiança (em porcentagem) em relação à primeira análise feita pelo técnico que realiza a visita a concessionária % de clientes satisfeitos com o tempo de atendimento (tempo decorrido entre a solicitação e a visita do técnico à concessionária) 97% Tempo médio de atendimento no primeiro contato 52% 66,67% (desvio padrão = 11,97%) 12% % de registros dos módulos de falha com erros Número médio de solicitações de visitas técnicas /mês Número de técnicos dedicados à realização de visitas técnicas Tempo médio decorrido entre a solicitação da visita técnica e a visita do técnico à concessionária % de erros na primeira análise do módulo de falha Número médio de visitas que o técnico tem que realizar para completar a análise de um módulo de falha (Momento 3) (ATV 3): Velocidade de atendimento Competência Credibilidade % de clientes satisfeitos com o tempo de resposta do plano de ação para o módulo de falha % de clientes satisfeitos com o conteúdo do plano de ação para o módulo de falha Grau médio de confiança (em porcentagem) em relação às informações contidas no plano de ação do módulo de falha Número de técnicos dedicados à elaboração dos planos de ação 36% Tempo médio decorrido entre a visita do técnico à concessionária e o recebimento do plano de ação 79% 75,76% (desvio padrão = 4,35%) % de planos de ação que não solucionaram por completo o módulo de falha % de reclamações relativas ao plano de ação (Momento 4) (ATV 4): Credibilidade e segurança. Grau médio de confiança (em porcentagem) em relação ao processo de resolução do módulo de falha. 75% (desvio padrão = 0,0%) Tempo médio decorrido entre o recebimento do plano de ação e o pagamento do débito % de pagamento realizados no prazo % de reclamações relativas ao plano de ação Tempo médio decorrido entre a 10

11 (ATV 5): (ATV 6): (ATV 7): (ATV 8): (ATV 9):... solicitação do pagamento ao financeiro e o envio do pagamento à concessionária Tempo médio decorrido entre a visita técnica à concessionária e o recebimento do módulo de falha pelo especialista Tempo médio que o especialista leva para fazer a análise da causa do problema % de erros na análise da causa raiz do problema Tempo médio que o especialista leva para confeccionar o plano de ação % de planos de ação que retornaram ao especialista para ajustes após verificação do mesmo pela concessionária Tempo médio decorrido entre a confecção do plano de ação e o envio das informações à área causadora do problema Tempo médio que a área causadora leva para verificar o plano de ação % de planos de ação que retornaram ao especialista para ajustes após verificação das informações pela área causadora do problema Tabela 1- Documento de avaliação da técnica QUALISERV para o setor de pós-vendas da empresa investigada Neste sentido, segue abaixo uma breve análise dos resultados dos indicadores subjetivos. Continuando, faz-se uma demonstração de como a verificação dos resultados dos indicadores objetivos atribuídos às diversas atividades do processo podem contribuir na compreensão das causas dos baixos índices de satisfação dos clientes em relação a determinadas etapas do processo (resultados dos indicadores subjetivos). Como pode ser observado na Tabela 1, o resultado do indicador de desempenho relacionado ao critério atendimento, avaliado pelos clientes no primeiro momento do ciclo do serviço, foi positivo (97% de clientes satisfeitos com a cordialidade do atendente no primeiro contato). Isto significa que as concessionárias observam vontade de ajudar e prover pronto-serviço por parte dos funcionários do setor de pós-vendas da empresa. Com relação ao critério credibilidade, analisado nos momentos 2, 3 e 4 do processo de prestação de serviço, observam-se resultados positivos, mas menos elevados: grau médio de confiança em relação à primeira análise feita pelo técnico que realiza a visita à concessionária igual a 66,67% (desvio padrão = 11,97%); grau médio de confiança em relação às informações contidas no plano de ação do módulo de falha igual a 75,76% (desvio padrão = 4,35%); e grau médio de confiança em relação ao processo de resolução do módulo de falha igual a 75% (desvio padrão = 0,0%). Outros dois indicadores são relacionados ao critério competência, levado em consideração pelos clientes principalmente nos momentos 1 e 3 do ciclo do serviço. Como exposto na Tabela 1, 52% dos clientes declararam-se satisfeitos com a compreensão do técnico em relação ao módulo de falha, no primeiro contato, e 79% dos clientes declararam-se satisfeitos com o conteúdo do plano de ação para o módulo de falha. 11

12 Isto significa que, se, no momento 3, a competência dos funcionários do setor de pós-vendas têm obtido uma avaliação favorável, por outro lado, existe menor percepção dessa competência no primeiro contato com a empresa. Os indicadores de desempenho com os piores resultados estão relacionado ao critério velocidade de atendimento. Apenas 12 % dos clientes declararam-se satisfeitos com o tempo decorrido entre a solicitação e a visita do técnico à concessionária e 36 % dos clientes declararam-se satisfeitos com o tempo de resposta do plano de ação para o módulo de falha. Isto indica que a empresa não tem fornecido o serviço dentro do tempo prometido ou que não está tornando disponíveis os serviços dentro do prazo que deveria fazê-lo. Frente a essa breve análise dos resultados, constata-se que a avaliação da qualidade dos serviços oferecidos pelo setor de pós-vendas trouxe evidências de que a empresa tem satisfeito seus clientes nos fatores que dizem respeito ao atendimento (presteza, empatia, cortesia, etc.) e à credibilidade. Por outro lado, a insatisfação dos seus clientes está principalmente relacionada à velocidade de atendimento. Para que a empresa possa satisfazer os seus clientes em relação a esse critério, especial enfoque deve ser dado à redução do tempo decorrido entre a solicitação e a visita do técnico à concessionária e do tempo de resposta do plano de ação para o módulo de falha. Para agir em busca dessa redução, uma opção é a empresa verificar a possível existência de problemas de comunicação entre as atividades de retaguarda e de linha de frente que compõem o processo de prestação do serviço de pós-vendas. Neste ponto, percebe-se facilmente a utilidade de utilização conjunta entre o FPS e o documento de avaliação. Se o FPS permite visualizar todas as interações entre as atividades de linha de frente e retaguarda, os indicadores permitem o acompanhamento de desempenho de cada atividade, levando a tomadas de decisões gerenciais mais acertadas. No caso estudado, os problemas relacionados ao critério velocidade de atendimento, são verificados entre os momentos 1 e 2, e 2 e 3. Ao analisar o FPS da Figura 1, percebe-se, que não há atividades de retaguarda entre os momentos 1 e 2 e que são várias as atividades realizadas entre os momentos 2 e 3. Assim, no primeiro caso, as causas do problema de morosidade do processo provavelmente são devidas às próprias atividades do pessoal de contato, ou ao acúmulo de solicitações de visitas técnicas pelas concessionárias associadas a um insuficiente número de técnicos no setor de pós-vendas da empresa. Neste sentido, são necessários, indicadores relacionados à demanda do serviço de pós-vendas e à quantidade de funcionários dedicados à realização de visitas técnicas e à elaboração dos planos de ação, como mostrado na Tabela 1 (ATV1, ATV2), e o cruzamento dessas informações. Já no segundo caso, além dessas possíveis causas, outras plausíveis estão relacionadas às atividades de retaguarda que compõem o fluxo entre os momentos 2 e 3 (ATV2, ATV5, ATV6, ATV7 e ATV3). Para verificação do desempenho dessas atividades foram desenvolvidos vários indicadores, relacionados não só ao tempo médio demandado para a realização de cada atividade, como também à competência na elaboração dos planos de ação para resolução dos módulos de falha, que terá impacto direto na morosidade do processo. Em outras palavras, se os planos de ação não são elaborados a contento já da primeira vez, demandando várias visitas do técnico a concessionária para levantamento de informações, ou várias reavaliações, conseqüentemente gastar-se-á um maior tempo na execução do plano de ação para a resolução do módulo de 12

13 falha. Alguns desses indicadores também podem ser visualizados na Tabela 1(ATV2, ATV5, ATV6, ATV7 E ATV3). Assim, se os resultados apontarem, por exemplo, um excessivo tempo na análise da causa do problema pelo técnico e uma grande porcentagem de erros nessa análise, teremos indícios que o gargalo do processo é a atividade ATV 6. Isto permitiria aos gerentes priorizar atenção ao projeto e execução dessa atividade assim como os recursos a ela necessários. Essa breve explanação do uso da técnica aqui proposta QUALISERV - já possibilita a compreensão da sua utilidade, uma vez que, o mapeamento do processo juntamente com os indicadores de desempenho propostos no documento de avaliação possibilita o fornecimento de informações para um melhor gerenciamento do processo de prestação de serviços. Além disso, possibilita monitorar as oportunidades de melhoria das atividades desenvolvidas, mantendo sempre o foco no cliente. 7. Considerações finais O objetivo deste artigo foi apresentar uma técnica de projeto e análise de processos de prestação de serviços QUALISERV - que visa explorar a relação das atividades realizadas na presença do cliente com as isoladas do cliente, analisando a influência dessa interface na qualidade dos serviços prestados. Para tal, a técnica proposta, assim como o IDEF3 adaptado por Tseng et al. (1999) e o SERVPRO oriundos da literatura, tem dois elementos componentes: um diagrama, para a representação gráfica do processo de prestação de serviço, e um documento a ele associado, chamado de documento de avaliação, que fornece os indicadores de desempenho para a mensuração da qualidade do serviço prestado. Entretanto, o QUALISERV, em relação a essas técnicas, tem como seu principal diferencial a representação e a mensuração do desempenho não só das atividades de linha de frente, mas também das atividades de retaguarda, o que a torna uma técnica bastante útil para o projeto e avaliação de operações de serviços. Cabe ainda destacar sobre a técnica que ela propõe a busca da melhoria das operações de serviço a partir dos problemas percebidos pelo cliente nos momentos em que ele entre em contato com a prestadora de serviços (indicadores subjetivos). E, para identificar as causas destes problemas, trabalha com indicadores objetivos associados a cada atividade de retaguarda que possa impactar no resultado da atividade realizado em contato com o cliente. Mede, assim, a qualidade intrínseca do serviço prestado. Isso gera uma contribuição mais realista ao processo de gestão da qualidade em serviços. Além de descrever os passos da técnica, apresentou-se a sua aplicação em uma situação real, através de um estudo de caso realizado no setor de pós-vendas de uma empresa do setor automobilístico. Embora o estudo de caso já possibilite a compreensão da sua utilidade, é interessante que seja verificada a aplicabilidade do QUALISERV em diferentes organizações. Desta forma, as possíveis implicações da aplicação da técnica em diferentes processos de serviços, podem ser verificadas. Referências BABAKUS, E. & BOLLER, G.W. An empirical assessment of the Servqual Scale. Journal of Business Research, v. 24, p , BOLTON, R. N. & DREW, J. H. A longitudinal analysis of the impact of service changes on customer attitudes. Journal of Marketing, v. 55 n. 1, p

14 BROWN, S.W. & SWARTZ, T. A. A gap analysis of professional ser vice quality. Journal of Marketing, v. 53, n. 2, p. 92-8, CRONIN, J.; TAYLOR, S. Measuring service quality: A reexamination and extension. Journal of Marketing, v. 56, n. 3, p , FITZSIMMONS, J. A., FITZSIMMONS, M. J. Service management for competitive advantage. 2.ed. New York: McGraw-Hill, GIANESI, I; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de serviços para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, GRÖNROOS, C. A service quality model and its marketing implications. European Journal of Marketing. v. 18, n. 4, p , JOHNSTON, R. & CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo, Ed. Atlas, NORMANN, R. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São Paulo: Atlas, MACHADO, D.M., QUEIROZ, T. R., MARTINS, M. F. Mensuração da qualidade de serviço em empresas de fast food. Revista Gestão e Produção, v.13, n. 2, p , MIGUEL, P. A. C. & SALOMI, G. E. Uma revisão dos modelos para medição da qualidade em serviços. Revista Produção v. 14 n MILAN, G. S. & RIBEIRO J. L. D. A Influência do departamento de pós-vendas na retenção de clientes: um estudo qualitativo em uma empresa de medicina de grupo. Revista Gestão & Produção, v.10, n.2, p , ago PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, n. 4, p , SANTOS, L. C. & VARVAKIS, G. SERVPRO: uma técnica para a gestão de operações de serviços. Revista Produção v. 12 n SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C, HARRISON, A., JOHNSTON, R. Administração da Produção, Editora Atlas, TSENG, M. M., QINHAI, M., SU, C. Mapping customers service experience for operations improvement. Business Process Management Journal. UK, v. 5, n. 1, p ,