Universidade Cândido Mendes. Pós Graduação. Administração da Qualidade

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1 Universidade Cândido Mendes Pós Graduação Administração da Qualidade Política de valorização para o alcance da Qualidade Kelly Cristina Rodrigues da Rocha Oritentador(a): Profª Ana Cristina Rio de Janeiro Agosto/2004

2 2 Universidade Cândido Mendes Pós Graduação Administração da Qualidade Política de valorização para o alcance da Qualidade Monografia apresentada à Coordenação de Pós Graduação da Universidade Cândido Mendes com requisito para obtenção da titulação de especialista.

3 3 AGRADECIMENTOS A minha mãe Mª Angélica por ter me proporcionado à oportunidade de cursar esta especialização e ao meu noivo Alexandre pela colaboração e o aperfeiçoamento deste trabalho.

4 4 RESUMO Este trabalho aborda o tema de uma política da valorização do recurso humano para a obtenção da qualidade partindo da hipótese de que a valorização pode proporcionar a excelência nos processos administrativos, de produção, vendas, entre outros. Para isto, iniciou-se com um histórico sobre a evolução da qualidade e exemplos de sua aplicação em alguns países, seguindo-se com as teorias motivacionais e organizacionais que se instalaram mundialmente e finalizando-se com uma reflexão sobre a utilização de algumas técnicas de motivação. Dentre as teorias motivacionais destaca-se a de Herzberg que juntamente com os conceitos de Schein sobre cultura organizacional e liderança constituem o eixo deste trabalho na busca de uma melhor integração entre os objetivos organizacionais e individuais.

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 CAPÍTULO I História e Evolução da Qualidade. 08 CAPÍTULO II Desenvolvimento cultural da qualidade em alguns países. 18 CAPÍTULO III Motivação e Qualidade. 30 CAPÍTULO IV Descrição e aplicação das práticas de motivação. 50 CONCLUSÃO 56 LISTA DE SIGLAS 57 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 58 ÍNDICE 60

6 6 INTRODUÇÃO Segundo o dicionário Mini-Auréio, (ed. Nova Fronteira, 4º edição, 2001), empresa significa, no sentido aqui buscado, organização econômica destinada à produção ou venda de mercadoria ou serviços, tendo em geral como objetivo o lucro., contudo, devido a um mercado cada vez mais exigente esta empresa precisa levar em conta à necessidade de se atender as expectativas de seus clientes e funcionários para que possa continuar existindo de forma competitiva no mercado atual Acompanhando-se a história da qualidade encontra-se, em um primeiro momento, a valorização do produto, onde admitiam-se, por parte dos clientes, pequenas falhas de manufatura; em um segundo momento com o aumento do nível de exigências dos clientes pode-se dizer que a valorização passa a recair sobre o indivíduo/cliente. Nesta fase introduziu-se os processos de amostragem e estatísticos para assegurar a qualidade dos itens produzidos. Em seguida surge a valorização da qualidade em nível organizacional, ou seja, a qualidade deixa de ser em nível de produção passando a ser responsabilidade de toda a empresa, devendo iniciar-se na alta gerência e envolver os demais colaboradores. A culminância deste processo de exaltação da qualidade organizacional encontra-se nas teorias de motivação que valorizam a satisfação dos funcionários, visando a satisfação do cliente, resultando em benefícios para a empresa. Estas teorias acerca do comportamento do homem organizacional propõem possibilidades estratégicas no trato gerencial de seus funcionários, tanto no nível individual quanto grupal, a fim de obter uma integração entre os objetivos individuais e organizacionais. Com isto, percebe-se que a satisfação das pessoas tem um papel preponderante no processo de destaque de uma organização de sucesso. É impossível dissociar as atividades empresariais do fator humano, muito menos, desprezar as expectativas e objetivos de cada indivíduo; os funcionários da empresa

7 7 devem estar integrados à filosofia e métodos da organização onde trabalham, de maneira que se sintam orgulhosas, úteis e, acima de tudo, reconhecidas em suas atividades. A qualidade que trabalha a motivação interna é importante na aquisição de um ambiente favorável a obtenção da qualidade nos outros níveis estruturais da empresa, pois, tem como objetivo conseguir o comprometimento dos funcionários, inspirando-os a fazerem o melhor possível visando um objetivo organizacional comum. A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços internos e externos das organizações.

8 8 CAPÍTULO I HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE. Qualidade é um conceito de diversas versões, baseados na visão de mundo de seu observador. É algo polêmico definir Qualidade, tanto que o diretor de um dos prêmios mais importantes no âmbito da Qualidade, o Prêmio Baldrige, acredita que "uma definição significativa é simplesmente impossível". Porém, segundo Paladini (Campus,1995) a qualidade pode ser analisada sob cinco aspectos: 1) a abordagem transcendental, que busca uma definição subjetiva; 2) a abordagem centrada no produto, onde a qualidade é entendida como "uma variável passível de medição e até mesmo precisa" 3) abordagem centrada no valor, que agrega qualidade aos custos de produção e considera que um produto é de boa qualidade se apresentar alto grau de conformação a um custo aceitável; 4) abordagem centrada na fabricação, onde os produtos devem ser fabricados exatamente como foi especificado em seu projeto; 5) a abordagem centrada no usuário, que leva em consideração o conceito dos consumidores em relação à qualidade. Encontra-se outros teóricos que também expõem suas reflexões sobre a qualidade. Algumas delas são citadas a seguir: Crosby(1984): "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações" Juran(1988) define classicamente: "Qualidade é adequação ao uso".

9 9 Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". Segundo Slack(1993), "Qualidade é fazer certo". Teboul (1991): "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes". Bly (1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um produto que é bom, excelente ou um dos melhores Deming (1995): A Qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia Observa-se empresas adotando os métodos estatísticos para implementação da qualidade. Inúmeros seminários, palestras e cursos sendo realizados por milhares de empresas ávidas por qualidade, no entanto, parece haver em diversas empresas um desencanto com a qualidade e ao que se propaga como sendo oferecido por ela, principalmente nas organizações que vêem a qualidade como a grande salvação contra a concorrência em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo. Antes de se apresentar uma definição ou uma diretriz do que seja a qualidade, faz-se necessário conhecer um pouco da história deste modelo ao longo dos anos.

10 Inspeção Segundo Cerqueira Neto (1993) até o início da Segunda Guerra Mundial as empresas contentavam-se com a inspeção informal dos produtos ou serviços que prestavam a seus clientes. Reparavam-se erros, omissões e enganos sempre que encontravam. Inspecionar era um processo satisfatório para assegurar a qualidade. Avaliar a qualidade era um processo interno de separar itens bons de itens ruins. Não havia reclamação dos pouco defeituosos que iam para os clientes, uma vez que os processos artesanais eram muitos. Com o surgimento das indústrias no mercado, toda essa postura artesanal começou a ficar abalada, o artesão não mais via na face do seu cliente a satisfação ou insatisfação com seu produto. A produção em massa não mais lhe permitia tratar a matéria prima como no passado, e a inspeção formal passou a ser necessária. Não era possível realizá-la com base na produção artesanal. Vieram os primeiros pensadores, dentre eles Taylor, que delegou a um inspetor a responsabilidade da inspeção dos produtos manufaturados. Até este momento a qualidade significava apenas inspeções; seja para ver se os trabalhadores estavam realizando corretamente suas tarefas, donde partia-se do principio que eram preguiçosos e indolentes; seja no produto já acabado. Em 1819 um sistema sofisticado no Springfield Armory conferia-se uma nova respeitabilidade à inspeção, inspeções antes executadas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo de inspeção. Com o amadurecimento desse sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante. As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente.

11 11 O controle da qualidade limita-se a inspeção e a atividades restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista fora do campo de ação do departamento de inspeção. Mas, dez anos mais tarde, o lado determinístico do artesanato começa a ser substituído pelo componente probabilístico do trabalho com regras claras, o estímulo à mudança foi a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories, e o resultado foi a era do controle estatístico da qualidade. 1.2 Controle Estatístico da Qualidade Com a Segunda Guerra Mundial a produção em massa passou a ser um processo normal. Não dava mais para separar os produtos bons dos ruins. As quantidades eram cada vez maiores. Shewart (apud, Garvin, 1992), que fazia parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que investigava problemas da qualidade, lançou em 1931 a obra Economic Control of Quality Manufactured Product onde grande parte do moderno controle de qualidade foi apresentado. Shewart deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou eficazes técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de melhorar a qualidade. Este foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade estatística, que passou a ser utilizada para assegurar a qualidade de itens produzidos. A estatística passou a ser adotada na inspeção surgindo o controle estatístico da qualidade como valioso instrumento de definição de não conformidade em processos produtivos. Pesquisadores dos Bell Laboratories faziam progressos com a prática da amostragem. Técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar

12 12 os bons produtos dos maus. Elaborou-se o nível médio da qualidade produzida (AOQL), ele indicava o percentual máximo de produtos com defeito que um processo produziria em duas condições: inspeções por amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos em todos os lotes que foram rejeitados, com base na amostragem que verificava um número limitado de produtos de um lote de produção, e se decidia, com base nessa verificação, se o lote inteiro era aceitável ou não. Baixaram-se os custos de inspeção e a qualidade melhorou, e com menos defeitos a serem corrigidos os empregados tornaram-se mais produtivos. Porém, em um primeiro momento, este sucesso não causou muito impacto na indústria americana, somente com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da qualidade passaram a ter um público maior. É a partir da II Guerra que os esforços pela qualidade começam a se tornar conhecidos do público em geral, nos Estados Unidos da América. O esforço do governo americano para adquirir armamentos e munições confiáveis, obrigou as empresas a se adequarem aos padrões de qualidade exigidos pelo Departamento de Guerra. Nesta época dois grandes movimentos pela qualidade ocorreram: a) O esforço governamental, com a criação da seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, constituída em 1942, tendo a maioria do seu corpo de trabalhadores constituída por estatísticos da Bell Laboratories. Seu objetivo era melhorar a qualidade dos armamentos e munições adquiridos pelos Estados Unidos durante a II Guerra. b) A iniciativa da comunidade acadêmica em contribuir para os esforços da guerra, através do Sr. W. Allen Wallis, professor da Faculdade de Estatística de Stanford, ao enviar uma carta para Deming, então consultor do secretário do Departamento de Guerra.

13 13 Nesta oportunidade foi relatada a preocupação com o não envolvimento do meio acadêmico com a guerra. É através do contato entre estes dois profissionais que é criado um curso sobre controle da qualidade, ministrado pela Faculdade de Stanford. Seus primeiros alunos foram os fornecedores de material bélico localizadas no Oeste dos Estados Unidos. Em 1943, o Departamento de Educação americano resolve ministrar este curso em diversas universidades, aonde Deming lecionou em algum deles. Tal curso teve enorme impacto na indústria bélica americana, contribuindo profundamente para a melhoria da qualidade. O Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção do Conselho de Produção Bélica organizou muitos programas de treinamento, eram treinados ao todo oito mil pessoas em cursos que iam desde os programas de um dia para executivos até seminários intensivos se oito dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais de controle de qualidade. Logo, alunos que tinham comparecido a estes cursos começaram a formar sociedades locais de controle da qualidade. Em 1945, treze desses alunos formaram a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade. Um ano depois se fundiram com outra federação, tornando-se a Sociedade Americana de Controle da Qualidade ASQC. Em 1946, com a contribuição de Deming (apud, Garvin, 1992), ocorreu a fundação da Sociedade Americana para o Controle da Qualidade. Mas, pelo menos por um período de cerca de 40 anos, os esforços pela qualidade nas organizações americanas foram esquecidas. Neste momento começa a entrar no processo o Japão, um país então humilhado pela derrota na guerra e arrasado por duas bombas nucleares. Naquele momento o Japão não era um país, e sim, apenas um monte de ruínas mergulhadas em um verdadeiro caos. Os Estados Unidos então resolve ajudá-lo, enviando os seus melhores profissionais para reverter este processo de absoluta derrota. E é por meio da determinação e das características da cultura japonesa, que vêem o caos como sinônimo de oportunidade, que a qualidade inicia o seu período de desenvolvimento.

14 Garantia da Qualidade As empresas acostumadas a colocar seus produtos no mercado e vender, começaram a ver que muitas vezes não vendiam, e que seus concorrentes vendiam. As empresas diziam então que estavam com problemas de planejamento, que era um problema de estratégia, um problema de planejamento estratégico. No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção dos problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos distintos: Quantificação dos custos da qualidade Controle total da qualidade Engenharia da confiabilidade Zero defeito Custos da Qualidade Até a década de 50 a maioria das tentativas para melhorar a qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Em 1951 Juran (apud, Garvin, 1992) discutia a economia da qualidade, ele observou que os custos para a se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Custos evitáveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos,

15 15 ele considerava os custos das falhas "ouro da mina" porque eles podiam ser reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. Os gerentes, então, tinham uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificariam desde que os custos das falhas continuassem elevados Controle Total da Qualidade Em 1956, Feigenbaum (apud, Garvin, 1992) propôs o TQC Total Quality Control. O princípio da visão de Feigenbaum para a qualidade total era que, para conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente que fique satisfeito. Para terem êxito, as atividades tinham que se dividir em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produção; e exigiam a cooperação de muitos departamentos: marketing, engenharia, compras, fabricação, expedição, atendimento à clientes, etc. Muitas empresa criaram matrizes que listava as responsabilidades dos departamentos e as atividades necessárias, visando o princípio de que a qualidade é um trabalho de todos Engenharia da Confiabilidade Na mesma época de Juran e Feigenbaum a crença cada vez mais forte na teoria da probabilidade e estatística deu margem a estudos aprofundados fazendo surgir a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Após a guerra, esteve associada ao crescimento da indústria aeroespacial e

16 16 eletrônica dos Estados Unidos, sendo a área militar um dos principais pontos de apoio. Era preciso prestar mais atenção ao desempenho do produto ao longo do tempo. Enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto utilizou-se de métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos e técnicas de redução dos índices de falhas, associando-se a isto os recursos da teoria da probabilidade para definir com maior precisão a confiabilidade. Ou seja, para reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo, aplicavam-se técnicas para analisar o modo e o efeito das falhas e os componentes individuais, eliminar ou reforçar os elos mais fracos e acompanhar de perto as falhas em campo Zero Defeito Teve sua gênese na Martin Company em 1961, concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Ofereciam-se estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos, juntamente com inspeções e testes mais intensos. Viu-se que era possível produzir sem defeito, embora exigisse muita depuração. O programa ressaltava a filosofia, a motivação e a conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução. Zero defeito seguiu uma trilha diferente das apresentadas no período da garantia da qualidade, que tinham como ética da qualidade os níveis de qualidade aceitáveis (AQL). Zero defeito foi o último movimento deste período e juntamente com os demais, ajudou a expandir as fronteiras na área da qualidade. Porém tratar qualidade do ponto de vista só de um sistema já não era suficiente, além de atender as especificações teria que fazer algo mais, teria que dar algo mais ao cliente. Surge então a era da gestão da estratégica.

17 Gestão Estratégica da Qualidade Segundo Garvin (1992) a qualidade e confiabilidade dos produtos japoneses eram superiores as dos norte-americanos. As perdas de rentabilidade e de participação no mercado com a má qualidade despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Daí uma nova visão começou a surgir nas empresas. Diretores ao nível de presidência e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade, associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico. A gestão estratégica da qualidade é mais uma extensão de suas antecessoras, pode-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatístico, porém ela é mais ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais, é mais sensível as necessidades da concorrência e do consumidor, e mais associada a melhoria contínua. A qualidade deixou de ser uma função isolada, dominada por técnicos especialistas e, o que antes era responsabilidade do departamento de produção, saiu da fábrica e ganhou a alta gerência Os gerentes teriam que prestar mais atenção na qualidade se quiserem ser bem-sucedidos diante da intensa concorrência em escala mundial. Em 1983, um relatório preparado em uma conferência sobre produtividade da Casa Branca menciona essa nova visão, onde gerenciar a dimensão da qualidade de uma organização não é diferente de qualquer outro aspecto de gerenciamento. Requer formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração e implantação de planos de ação, a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback, e, a tomada de ações corretivas. Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle, nunca será substancialmente melhorada. Ela deve ser vista como uma função gerencial, pois está vinculada ao sucesso na concorrência.

18 18 CAPÍTULO II DESENVOLVIMENTO CULTURAL DA QUALIDADE EM ALGUNS PAÍSES O legado japonês De acordo com Ishikawa (1993) o movimento de padronização começou no Japão em torno de 1910, padrões de qualidade ingleses e norte-americanos foram estudados e modificados pelos japoneses para serem usados na Segunda Guerra Mundial. Contudo a qualidade japonesa continuava baixa e a maioria dos projetos, produção e práticas de controle da qualidade aconteceram de forma desordenada. Somente após a guerra que mudanças reais começaram a acontecer, e em grande parte por conselheiros norte-americanos. Técnicas de controle de qualidade foram levadas para o Japão por uma comissão de estatísticos, engenheiros e especialistas em gerenciamento no período de 1945 a Porém a primeira orientação foi proporcionada por um pequeno grupo dentro do comando aliado, a Seção de Comunicação Civil SCC. Um mês dentro no Japão, o Comando Supremo das Forças Aliadas estabeleceu, dentro do quartel general, a Seção de Comunicação Civil SCC. À divisão industrial foi designada a tarefa de trabalhar com os fabricantes japoneses de equipamentos de comunicação, para aperfeiçoar os métodos de produção, com isso o controle da qualidade tornou-se rapidamente a principal preocupação devido a baixa confiabilidade da rede nacional de comunicações. Os engenheiros responsáveis por esta divisão, tinham trabalhado anteriormente nos Bell Laboratories, o berço do controle da qualidade nos EUA. Eles se dedicaram a variadas atividades para a melhoria da qualidade do ambiente de trabalho dos japoneses, e entre conduziram os seminários da SCC, que tinham como tema o

19 19 gerenciamento industrial, onde a qualidade era enfatizada em todo o curso. Estes seminários foram oferecidos pela SCC em Tóquio e Osaka, e foram estendidos a todas as lideranças japonesas por mais vinte e quatro anos após a saída do comando aliado. Os seminários da SCC tiveram um forte efeito sobre a abordagem industrial do pós-guerra no Japão, a Associação Japonesa de Treinamento Vocacional e Industrial por muito tempo têm relacionado o curso em quantidade em posição de destaque. Gerenciamento participativo e atenção para a qualidade, temas dos seminários da SCC, vieram a se tornar utilizados na indústria japonesa. Nas inovações japonesas, bem como os círculos de controle da qualidade, há uma ressonância dos princípios da SCC e das sugestões introduzidas por outros três norte-americanos, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Deming (apud, Ishikawa, 1992) foi para o Japão, por convite da União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses JUSE, em 1950, apresentar um seminário de oito dias sobre o controle da qualidade e lá retornando em 1951 e A mensagem de Deming para os japoneses era principalmente voltada para a estatística, uma abordagem rigorosa e sistemática para resolver problemas da qualidade. Ele induzia os gerente a focalizar os problemas de variabilidade e suas causas, procurava-se especialmente com a separação das causas especiais, atribuídas a operadores individuais ou máquinas; das causas comuns, como falhas das matérias-primas que tomavam parte em várias operações e eram de responsabilidade gerencial. Porém Deming estendia-se além da mera estatística, ele encorajava os japoneses a adotar uma abordagem sistemática para solução de problemas, que ficou conhecida como o PDCA (Plan, Do, Check, Action). Juran (apud, Ishikawa, 1992) foi convidado a visitar o Japão em 1954, e conduzir seminários para alta e média gerência. Suas conferências tinham um forte ingrediente gerencial e focalizavam planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para o melhoramento.

20 20 Na mesma época o trabalho de Feigenbaum (apud, Kauru, 1992) foi descoberto pelos japoneses, ele argumentava em favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade. Juntos, Juran e Feigenbaum despertaram os japoneses para os aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade. Eles foram os últimos de uma pequena geração de especialistas do gerenciamento nos Estados Unidos que modificaram pessoalmente a abordagem da qualidade no Japão do pós-guerra. Estudiosos ressaltam que hoje, homens de negócios japoneses podem entender melhor as teorias de gerenciamento norte-americanas e implementá-las mais fielmente. Contudo, os norte-americanos podem ter sido os catalisadores, mas sozinhos eles não explicam a revolução da qualidade do Japão Padrões Industriais Japoneses JIS O movimento de padronização no Japão começou imediatamente após a Segunda Guerra Mundial. Em 1946 foi publicado pela 1ª vez o jornal Kikatu to Hyojum (Padrões e Normas), sendo mais tarde, a lei de Padronização Industrial, aprovada, conduzindo os primeiros Padrões Industriais Japoneses JIS. A padronização foi um veículo chave para consolidar a qualidade japonesa, ela propiciou uniformidade e orientação centrada num rol de conhecimento comum. Entre os anos 50 e 60, as empresas japonesas sentiram-se na obrigação de obter a certificação do JIS, para obter a confiança de seus consumidores, quando este processo de certificação e padronização do Japão ganhou força especial. Este processo era coordenado por um departamento dentro do Ministério Internacional de Comércio e Indústria (MITI). A certificação JIS condicionou as empresas a possuírem procedimentos de controle de qualidade, que eram cobrados por equipe de

21 21 auditoria do MITI. Essas equipes avaliavam a organização do controle da qualidade da empresa, seus procedimentos de inspeção e testes, a condição dos equipamentos de produção, seus procedimentos de manutenção e sua educação e programas de treinamento para a área da qualidade. Em 1981, mais de fábricas no Japão já tinham sido aprovadas e recebido a marca JIS União dos cientistas e engenheiros Japoneses JUSE Foi criada em 1946 como uma fundação de fins não-lucrativos, planejava estudar a tecnologia estrangeira e promover seu uso no Japão, todavia convergiu para os temas da qualidade e da confiabilidade. A JUSE foi instrumento na popularização dos conceitos de controle da qualidade. Devido a seu estrito relacionamento com os estabelecimentos de negócios, e a credibilidade da independência dos seus profissionais de comando, ela era visível e suas atividades eram bem consideradas. Seus dirigentes desempenharam um papel importante no desenvolvimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e no Controle da Qualidade por Toda Companhia (CQTC), duas das mais importantes inovações no gerenciamento da qualidade no Japão.

22 Círculos de Controle da Qualidade CCQ Inicialmente os círculos de CQ foram concebidos como grupos de estudo, onde era encorajada a solução de problemas e dava aos membros dos círculos experiência na aplicação dos métodos estatísticos que eles tinham aprendido. Os círculos de CQ estão muito difundidos no Japão, um menu de técnicas estatísticas tem sido adaptado e ensinado a inúmeros empregados nas fábricas; as chamadas sete ferramentas: gráfico de Pareto, diagramas de causa e efeito, estratificação, folhas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de controle. O CCQ têm contribuído para a familiarização dos empregados com técnicas de controle da qualidade, ambientes mais participativos e menores taxas de defeitos, e são citados como explicação para a qualidade e confiabilidade superior do Japão Controle da Qualidade por Toda Companhia CQTC Com o seu surgimento o gerenciamento da qualidade japonesa estendeu-se para além das suas raízes primitivas nos processos de fabricação, o guia da JIS define controle da qualidade como uma forma de produzir bens ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, integrando outras funções e envolvendo a cooperação de todos da companhia. Esta abordagem também é conhecida como Controle da Qualidade Total TQC. O TQC inclui o envolvimento e a atenção cuidadosa com a definição da qualidade dos clientes. O QTC representa o mais recente passo na evolução da qualidade no Japão. O movimento da qualidade japonesa começou com técnicas disponíveis para as companhias norte-americanas e que foram primeiramente praticadas nos Estados Unidos. Contudo, com raízes tão

23 23 semelhantes, os movimentos da qualidade nos Estados Unidos e Japão se tornaram muito diferentes. No período pós-guerra, o comando aliado exigia melhoria da qualidade das indústrias de comunicação e transporte, e como era o principal cliente, recebia atenção especial. Apesar da escassez de mão-deobra e a alta rotatividade, as companhias buscavam maneiras de aumentar a motivação e o interesse dos empregados, os resultados foram os círculos de CQ e a filosofia da qualidade em primeiro lugar. Mas, sozinhos não explicam o sucesso da qualidade japonesa. Na mesma época em que a ASQC foi criada nos Estados Unidos, a JUSE foi criada no Japão. Porém, a orientação da ASQC foi amplamente técnica, com enfoque voltado para as necessidades dos especialistas em controle da qualidade e sua ligação com a alta gerência foi pouco e rara. Ao contrário, a JUSE aplicava seus programas de treinamento em todos os níveis: altos executivos, especialistas em controle da qualidade, supervisores e empregados da fábrica, além, disso a JUSE trabalhava junto às lideranças das organizações de negócios desde o início. Outro ponto na direção da explicação deste sucesso, é a centralização das atividades de padronização do Japão, que é coordenada por um único grupo dentro da MITI e em cooperação com a JUSE, quanto que nos Estados Unidos têm sido muito menos centralizada, hoje cerca de quatrocentas organizações são responsáveis pelo desenvolvimento de padrões. A motivação e a necessidade de melhoria, envolvimento da alta gerência, uma organização e infra-estrutura nacional, liderança centralizada e um maciço programa de treinamento foram todos os elementos do esforço dos japoneses, contudo ausentes nos Estados Unidos pós-guerra. Outra possível explicação para o sucesso do Japão que deve ser considera, é a sua cultura única e de caráter nacional. Os japoneses têm uma extraordinária aptidão para trabalhos de precisão, são obstinados e perfeccionistas. Os clientes também estabelecem

24 24 alto padrão para os produtos. Analistas acreditam que produtos defeituosos são objeto de vergonha e refletem pessimamente a empresa ou a sua honra, tais pressões tornam os japoneses altamente sensíveis para a qualidade. Contudo qualquer solução simples para os problemas da qualidade nos Estados Unidos é pouco provável ser efetiva na redução da grande distância que separa, na qualidade, as empresas norte-americanas e japonesas. Uma abordagem unidirecional não irá produzir os mesmos resultados que uma estratégia mais integrada. Para igualar os japoneses, a indústria norte-americana terá que criar um sistema da qualidade voltado para um inabalável compromisso em nível de fábrica. O sucesso japonês derivou de diversos fatores, sendo o principal deles a consciência dos empresários locais em perceber que a salvação para o Japão era melhorar a qualidade de seus produtos para serem competitivos internacionalmente, de forma a "trocarem" seus produtos pelos alimentos e matérias-primas de que tanto necessitavam. Mas ainda havia fatores de ordem psicológicas e culturais que influenciaram fortemente a adoção da ideologia do controle de qualidade total nas indústrias japonesas, são eles: - Valorização da educação. Tal fator é influenciado fortemente pela escrita japonesa, que é de difícil assimilação. - Os sindicatos possuem uma organização diferente dos americanos. Enquanto nos EUA eram divididos em funções, no Japão eram divididos por corporações. - O trabalhador japonês tem sua motivação determinada por diversos aspectos, além do dinheiro. Entre eles estão o reconhecimento pelos demais colegas, a alegria pelo crescimento pessoal, etc. - A cultura do emprego vitalício nas grandes corporações. - O papel do governo, onde o Japão busca o estímulo e não o controle, etc.

25 25 Foi através destes fatores, impulsionados pela extrema necessidade de vencer o caos que o Japão, em poucos anos, conquistou vários mercados e, notoriamente, a partir da década de 80, tornou-se um risco para os americanos, em volume de vendas e qualidade em relação aos produtos fabricados pelos Estados Unidos. Nesta época as indústrias americanas perceberam que estavam sendo "engolidas" pelos japoneses e que, se não seguissem o caminho da qualidade total, estariam fadadas à falência. Com isso os americanos tiveram a grande experiência emocional (no caso do Japão foi o caos decorrente da guerra) necessária para tentarem implementar a qualidade em suas organizações EUA Segundo Ishikawa (1993) até os anos 60, os Estados Unidos da América reinavam como absolutos no mundo. Seus produtos eram amplamente aceitos em escala mundial e as empresas atingiam níveis de produção cada vez mais elevados. Porém, nos anos 70, a situação começou a se modificar. A cada ano que se passava os americanos perdiam um espaço no mercado. A competição se acirrava e a vitória nipônica cada vez mais era evidente. Empresas americanas eram compradas pelos japoneses. Um grande orgulho dos norte-americanos, o Rockfeller Center, foi vendido a uma empresa do Japão. General Motors, Chrysler e IBM pareciam gigantes cuja derrota era apenas questão de tempo. O fracasso era evidente. E o sucesso dos japoneses estava mais óbvio do que nunca. Os produtos nipônicos eram baratos e de excelente qualidade, ao contrário do período pós-guerra, cuja qualidade era deprimente. Diversos fatores contribuíram para esta situação. Os fatores que positivamente influenciaram os japoneses não estavam presentes na cultura americana. Esta última apresentava como características, a motivação de empregados basicamente através da remuneração, falta de

26 26 comprometimento da alta administração com os processos de qualidade e estrutura sindical baseada em funções. Porém, ironicamente, mesmo sem ter como objetivo a qualidade total, foi um sindicato que ajudou a General Motors a iniciar sua busca pela qualidade. O United Auto Workers (UAW) que, em 1971, fechou um acordo com a General Motors para melhorar a qualidade das condições de trabalho. Em 1973, com a participação do UAW, evitou-se que uma fábrica desta mesma empresa fosse fechada. Eles utilizaram o conceito de trabalho em equipe, para melhorar a qualidade de seus produtos. No setor de pára-brisa e lanternas, segundo Jeremy Main, o nível de desperdício caiu de 60% para 2%. Por outro lado, empresários, representados pela American Society for Quality Control (ASQC) e American Productivity Center (APC), começaram a agir. A ASQC estava concentrando os seus esforços para a criação de um prêmio de qualidade, tal como foi criado o prêmio Deming no Japão. A APC, em 1983, enviou ao governo federal americano uma proposta, cujo tema central era uma ação conjunta entre o governo e empresários para sair da crise. Eles também estavam interessados na criação de um prêmio de qualidade. Em 1986 foi enviado para o congresso americano um projeto prevendo a criação de um prêmio da qualidade. Ele foi ignorado pelos seus parlamentares quando, em 1987, após a morte do Secretário da Fazenda Malcom Baldrige, foi aprovada a lei que instituía o Prêmio Baldrige. A partir deste momento a indústria americana começou a se recuperar. O prêmio foi um marco para a indústria norte-americana que buscava, junto com o governo, uma saída para a crise. O Prêmio Baldrige vai muito mais além do que premiar as empresas em seus esforços pela qualidade. Ela visa auxiliar, estimular e orientar as organizações no âmbito da qualidade total. Muitas empresas americanas buscaram a qualidade total. Algumas obtiveram sucesso, como a, General Motors, a Ford e a Hewlet Packard. Outras tiveram um retumbante fracasso, como é o caso da IBM. No âmbito mundial, todos acordaram para esta nova ordem de competitividade. Cada

27 27 vez mais empresas sediadas em países emergentes buscam a qualidade total, de forma a vencer a competição no mundo globalizado Política da Qualidade no Brasil O Brasil, um país em desenvolvimento, com milhões de consumidores, não poderia deixar de dar uma grande atenção à qualidade de produtos e serviços produzidos nas empresas nacionais e nas multinacionais aqui sediadas. Como já foi dito, a crescente competitividade e a globalização mundial da economia pressionam as empresas a se movimentarem em busca de melhores produtos e serviços para encontrarem seu espaço no mercado global. Com o objetivo de criar critérios para uma premiação em nível nacional para as melhores empresas no Brasil, foi instituída em 1991 a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FPNQ, fundada por 39 organizações públicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional para a Qualidade e todas as atividades do processo de premiação, tendo como missão: Promover a conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às práticas e técnicas modernas, e bem sucedidas, da gestão pela qualidade, inclusive com relação aos órgãos da Administração Pública, através do Prêmio Nacional da Qualidade. (Rutta & Buccelli, 2001, p. 6). e cuja visão é ser reconhecida pelo papel relevante na elevação das organizações ao nível de excelência em gestão, consolidando sua atuação como gestora do PNQ em todos os segmentos organizados e gerando uma base sustentável de Membros e Candidatas, através do alinhamento com os referenciais mundiais de excelência em gestão organizacional (Rutta & Buccelli, 2001, p. 6). Desde a sua criação a FPNQ treinou inúmeros profissionais para a aplicação de critérios de excelência a fim de atuarem em suas bancas examinadoras, como juízes e como examinadores. Foram realizados 36 seminários Em busca da excelência entre os quais nove seminários

28 28 internacionais. Estimulou a criação de premiações setoriais e regionais. Edita a publicação intitulada os Primeiros Passos para a Excelência. O Prêmio Nacional da Qualidade PNQ é um reconhecimento, na forma de troféu, da excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil, estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços através da gestão para a excelência do desempenho e a utilização de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a imagem e a reputação internacional de excelência dos produtos e serviços brasileiros e busca incentivar: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. O PNQ tem como fundamentos da excelência os seguintes itens: Gestão centrada nos clientes: é um conceito estratégico voltado para retenção e conquista de clientes, tornando-os fiéis à marca, ao produto ou à organização. Foco nos resultados: Conjunto de indicadores que refletem as necessidades e interesses das partes interessadas. Claras estratégias e planos de ação, metas definidas e atuação em conjunto com os resultados. Comprometimento da alta direção: A participação da alta direção no processo é importantíssimo, estimular as pessoas através da participação ativa, motivando-as num processo duradouro de qualidade. Responsabilidade social: Responsabilidade pública, exercício da consciência moral e cívica. Trata-se do conceito de cidadania aplicada às organizações. Valorização das pessoas: O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação da sua força de trabalho. O sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades de aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Visão de futuro de longo alcance: Está relacionada à busca da

29 29 excelência com forte orientação para o futuro, assumindo compromissos de longo prazo entre as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização. Gestão baseada em processos e informações: Dispor de sistemas estruturados de informação e desenvolver métodos de comparação de práticas e de análises críticas, tornando-se capaz de introduzir inovações e melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes. Ação pró-ativa e resposta rápida: Possibilidade de antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade. Aprendizado contínuo: Atenção permanente no aprendizado, internalizando na cultura organizacional.

30 30 CAPÍTULO III MOTIVAÇÃO E QUALIDADE. Resgatando-se historicamente as teorias motivacionais tem-se como pioneiro Maslow (apud, Chiavenato, 1999), que desenvolveu uma teoria de motivação fundamentada na Hierarquia das Necessidades. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso, os incentivos por parte da gerência devem, de alguma forma, procurar ser compatíveis com a satisfação destas necessidades predominantes, para que, espontaneamente, o indivíduo caminhe na direção desejada pela organização. Uma vez satisfeita aquela carência, cessa seu potencial motivador. Torna-se fundamental, então, satisfazer outro nível de necessidade. Esta hierarquia classifica as necessidades, por ordem, em: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de autorealização. Com alguns pontos semelhantes a teoria de Maslow, surge a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (apud, Chiavenato, 1999) demonstrando que a motivação se dá apenas nos últimos graus da hierarquia das necessidades humanas. Ele identificou os fatores que geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação no trabalho. Como resultado, concluiu que os fatores de insatisfação estavam relacionados ao ambiente de trabalho, e os fatores de satisfação ao trabalho em si. Herzberg chamou os fatores que geravam satisfação de fatores motivadores (intrínsecos), ou seja, estes fatores estão ligados ao comportamento das pessoas, e aqueles que apenas preveniam a insatisfação, de fatores higiênicos (extrínsecos) e possuem efeito de curto prazo. Procurando evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de insatisfação não é necessariamente a satisfação. Nos fatores higiênicos destaca-se o salário, benefícios sociais, tipo de supervisão, condições

31 31 ambientais de trabalho, clima interno, regulamentos, entre outros. O pagamento torna-se um círculo vicioso e desaparece assim que o incentivo é removido. Já nos fatores motivacionais encontramos outros elementos que podem trazer comprometimento das pessoas: priorização nos funcionários, nos diálogos de mão-dupla, a segurança do trabalho e a autonomia do trabalhador. É inútil tentar criar comprometimento, se não houver a valorização das pessoas, confiança na administração e respeito pela pessoa. O contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação, nenhuma satisfação. Fazendo um paralelo com a teoria de Maslow, poder-se-ia dizer que os fatores higiênicos seriam aqueles que procuram satisfazer as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais, e os fatores motivadores seriam aqueles que procuram satisfazer as necessidades de estima e auto-realização. É necessário evidenciar a diferença existente entre motivação e movimento. Os fatores que servem de estímulo externo à realização das tarefas geram apenas movimento. A motivação aconteceria somente quando houvesse a vontade própria do indivíduo de realizar o serviço. A única forma de fazer com que o indivíduo sinta vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho, ou seja, a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para estimular a motivação é o enriquecimento das tarefas com fatores motivadores como responsabilidade, realização pessoal, valorização, aprendizagem, progresso, entre outros. Toda a empresa, num processo estruturado, deve estar comprometida com a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há qualidade sem o envolvimento de todos da organização, é uma mobilização coletiva. Para que haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária uma mudança cultural significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição, inclusive nos sistemas de reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para obtenção da qualidade vão surgindo e é a motivação que vai eliminando estes obstáculos.

32 32 Seqüencialmente a estas teorias surge a Teoria X e Y de McGregor (apud, Chiavenato, 1999) que condiciona a percepção dos administradores acerca da natureza e motivação dos trabalhadores. A Teoria X supõe que os trabalhadores não estão interessados em assumir responsabilidades, preferem ser dirigidos e são motivados exclusivamente pelo dinheiro, pelos benefícios materiais e pela ameaça de punição. A Teoria Y postula que os trabalhadores não são indolentes e irresponsáveis por natureza, mas criativos e producentes se adequadamente motivados. As pessoas, quando privadas de oportunidades para satisfazer, no trabalho, as necessidades que lhes são mais importantes, comportam-se com indolência, passividade, irresponsabilidade e desinteresse. McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradável. Tanto Maslow quanto Herzberg baseiam-se na hipótese de que as pessoas, em qualquer situação, podem ser igualmente motivadas se suas necessidades predominantes forem iguais. Vroom (apud, Chiavenato, 1999) contrapõe-se a esta hipótese e defende que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. Para este teórico, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho e motivação no trabalho: expectação, expectativas do indivíduo, a percepção que ele tem de si mesmo e de sua capacidade para atingir seus objetivos individuais e que são determinantes nos esforços que cada um está pronto a despender para o cumprimento de suas metas; instrumentalidade, que é a percepção da recompensa que ele pode conseguir em troca de seu desempenho e valência, ou o valor real que o indivíduo dá às recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca; se todos estão presentes a motivação é alta.

33 33 Segundo este teórico, é preciso que o trabalhador reconheça ser capaz de atingir os objetivos pessoais traçados para que possa se sentir motivado. Esta suposição acaba por atrelar a motivação à competência. Sugere-se que um trabalhador que busca a auto-realização através do alcance dos objetivos pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes objetivos. Esta hipótese estabelece um elo essencial de ligação entre treinamento e motivação. Em consonância com a teoria de Vroom, Lawler (apud, Chiavenato, 1999) desenvolve a Teoria da Expectação que evidencia o dinheiro como fator motivacional maior. O autor conclui que as pessoas desejam dinheiro porque este não só lhe permite a satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhe proporciona a satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar a satisfação de inúmeras necessidades. Se as pessoas crêem que seu desempenho é possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão suas tarefas da melhor maneira possível. É necessário, entretanto, que o gestor entenda que a recompensa financeira deve ser individual, imediata ao desempenho e desagregado de preconceitos de fundo mercenário. Existem, ainda, outras necessidades que devem ser percebidas e administradas tais como: ter um trabalho interessante com um mínimo de variabilidade (estabilidade); conhecer a natureza do trabalho efetuado e a maneira como o trabalho é efetuado (comunicação); aprender no posto de trabalho (treinamento) e de continuar o processo de formação durante toda a vida profissional; possuir certas decisões e iniciativas no trabalho (autonomia); suporte social e de valorização no interior da empresa (reconhecimento); esperança de um futuro desejável que pode se concretizar por meio de uma promoção ou outras formas (progresso). Comparando-se as teorias descritas é possível concluir que a complexidade da gestão motivacional reside no fato dos indivíduos terem necessidades e carências próprias, correspondentes à maneira segundo a

34 34 qual eles percebem as diferentes situações, o que implica em estilos de comportamento e fatores motivadores diferentes. Na gestão motivacional o administrador é o responsável pela qualidade do ambiente organizacional que é percebida e experimentada pelos membros da organização. Percebe-se, então, que a motivação só irá acontecer nas organizações se os gestores se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso é necessário que o administrador desempenhe, fundamentalmente, o papel de líder. E liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de espaços concretos para a satisfação das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos comportamentais de cada um. A motivação torna-se então uma das principais responsabilidades dos líderes. Motivação relaciona-se com o comportamento humano. A principal característica distintiva da atividade gerencial é seu emprego das forças do comportamento humano para alcançar resultados. Para o gerenciamento da qualidade, um bom ponto de partida para os altos gerentes é compreender quais são os motivadores reais do comportamento humano na empresa em relação à obtenção de qualidade. Refere-se a esses motivadores como padrões culturais.(juran,1995,p:304) A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico têm levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os que procuram entender o que é a motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas, simplesmente, vistam a camisa da empresa, enquanto outros são tão indiferentes em relação à empresa em que trabalham. Toda empresa é também uma sociedade humana, composta de diversos grupos de crenças, hábitos e comportamentos diferentes, desenvolvendo-se assim no interior na organização padrões culturais diversos.cada padrão cultural é uma resposta lógica às percepções de cada grupo apresentando grande valor ao seu grupo de origem e percepções erradas levam a atitudes errôneas.