PERCEPÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA ONG SITUADA NO MUNICIPIO DE ITAJAI

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE CURSO DE PSICOLOGIA PERCEPÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA ONG SITUADA NO MUNICIPIO DE ITAJAI ROBERTA APARECIDA ALMEIDA Itajaí, (SC) 2009

2 ROBERTA APARECIDA ALMEIDA PERCEPÇAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA ONG SITUADA NO MUNICIPIO DE ITAJAI Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí Orientador: Prof. Elizabeth Navas Sanches. Itajaí SC, 2009

3 AGRADECIMENTOS A Deus, presente em todos os momentos de minha existência, mostrando-me que sempre vale a pena! A minha família que jamais deixou de apoiar minhas escolhas e me dar forças para jamais desistir dos meus sonhos. A competente professora, orientadora Elizabeth Navas Sanches, que com paciência, dedicação, e sabedoria incentivou-me na realizaçào deste trabalho. As professoras participantes da banca, Rosana Marques da Silva e Sueli T. Bobato pelas sugestões e correções. Aos participantes da pesquisa que possibilitaram a realização deste trabalho. Muito Obrigada!

4 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO EMBASAMENTO TEÓRICO ASPECTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES Apêndice A Apêndice B Apêndice C...50

5 5 PERCEPÇAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA ONG SITUADA NO MUNICIPIO DE ITAJAI Orientador: Elizabeth Navas Sanches Defesa: novembro de 2009 Resumo: A pesquisa de clima organizacional possibilita a análise do comportamento humano nas organizações, pois nela levantam-se os aspectos motivacionais e os focos de problemas que podem ser revistos por meio de um planejamento estratégico em recursos humanos. A pesquisa de clima organizacional é um instrumento seguro e objetivo, que busca os problemas reais da gestão de pessoas. Este trabalho tem por objetivo compreender a percepção dos colaboradores de uma ONG, situada em Itajaí, sobre o Clima Organizacional; investigar os fatores que motivam os colaboradores a trabalhar na ONG e; investigar os fatores presentes na organização que necessitam investimentos/ melhorias. A metodologia utilizada foi exploratória, de abordagem qualitativa e todos os seis colaboradores (funcionários e estagiário) pertencentes à ONG foram convidados a participar de uma entrevista semiestruturada que foi gravada e transcrita. Os dados foram analisados pela análise de conteúdo e os resultados apontam que o trabalho atual realizado pelos colaboradores tem um nível geral bom de satisfação, relataram gostar do que fazem. O trabalho em equipe e principalmente o relacionamento interpessoal são vistos como os pontos fortes, os quais motivam os colaboradores a trabalhar na ONG. A categoria treinamento é um fator a ser melhorado na ONG, pois não existe esta estratégia de gestão de pessoas. A categoria supervisão foi apontada por todos os colaboradores como falha, precisando ser melhorada. A comunicação interna entre os departamentos não é eficaz, segundo os relatos, porém informações que vem da sede, em Florianópolis, são repassadas com sucesso. Carreira foi uma das categorias analisadas que também não é vista como ponto positivo, pois os colaboradores não vêem possibilidades de ascensão, devido ao número restrito de colaboradores. A categoria salário não gera satisfação. PALAVRAS-CHAVE: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, ONG.

6 1 INTRODUÇÃO As Organizações Não Governamentais (ONG s) não possuem fins lucrativos, são de constituição privada, atuantes no Terceiro Setor e que detêm, como uma das fontes de recursos, doações de todos os setores da nação. Recebem doações da própria população, do Segundo Setor, ou seja, empresas com fins econômicos e do Estado, (Primeiro Setor), cujos recursos são repassados por meio de convênios. O Terceiro Setor resume-se a cidadãos que, participando de modo organizado e espontâneo, realizam um sem-número de atividades visando o interesse coletivo (OLIVEIRA FILHO, 2006, p 3.). As ONG s complementam as iniciativas do Estado, que por falta de condições técnicas e operacionais não desempenham de modo eficiente seu papel no âmbito social. Como toda organização, tem uma cultura própria que a diferencia das demais organizações. Segundo Fleury (1989), cultura organizacional é um resgate da antropologia cultural, o conjunto de crenças e valores que fundamentam as práticas formais e informais da dinâmica de uma organização. As sobrevivências de uma organização e de uma comunidade dependem sobretudo da cultura como elemento de realização de tarefas, da adaptação externa e, ainda permite a integração, articulação e coordenação do ambiente interno. De acordo com Teixeira (2002), clima organizacional é a expressão dos sentimentos dos empregados perante os valores, as políticas, as práticas de gestão de recursos humanos, a forma de relacionamento interpessoal, a postura da organização quando estabelece metas e retribui pelo alcance delas, além da situação econômica. A ONG, onde foi realizada a pesquisa de clima é uma associação de assistência social, de direito privado, com utilidade pública municipal, estadual e federal, sem fins econômicos ou lucrativos. É mantida pelo empresariado nacional, sendo a maior organização não governamental da América Latina. Foi criada em São

7 Paulo há mais de 40 anos por empresários e educadores envolvidos com questões de formação educacional e profissional. Atua em todo Brasil, em programas de desenvolvimento estudantil, desenvolvimento profissional, programas sociais e estágio de estudantes. No estado de Santa Catarina é gerido por um Conselho formado por lideranças empresariais e educacionais da comunidade para a comunidade. A presente pesquisa visa compreender a percepção dos colaboradores em relação ao clima de uma ONG, Identificar o grau de satisfação e a percepção dos colaboradores sobre as seguintes variáveis: o trabalho realizado; integração entre os departamentos da instituição; supervisão; comunicação; treinamento/ desenvolvimento/ carreira/ progresso e realização; relacionamento interpessoal; trabalho em equipe. Investigar os fatores que motivam os colaboradores a trabalhar na ONG e investigar os fatores presentes na organização que necessitam investimentos/ melhorias. Este estudo se justifica pela falta de literatura especializada nesta área do conhecimento, ou seja, pesquisa de clima em ONG. O presente trabalho apresenta-se subdividido em seis capítulos. O primeiro capítulo apresenta a introdução, onde foi abordado de forma objetiva o tema ONG, a cultura organizacional, o clima organizacional assim como os objetivos da pesquisa. No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico sobre o clima organizacional, cultura organizacional e ONG. O terceiro capítulo é composto pelos aspectos metodológicos, nele contém o tipo de pesquisa utilizado, os participantes da pesquisa, o local onde a pesquisa foi realizada, os instrumentos utilizados, como foi feita a coleta de dados, a análise dos dados e, por fim, os procedimentos éticos. No quarto capítulo estão a apresentação e discussão dos resultados obtidos através das entrevistas, a caracterização dos participantes o relato dos mesmos em relação às categorias, assim como a discussão fundamentada dos resultados apresentados a partir da análise das informações obtidas. O quinto capítulo são as considerações finais onde aparecem as conclusões, retomando os objetivos da pesquisa e sugestões. Após encontram-se as referências, os anexos e apêndices.

8 2 EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1 ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG) Segundo Merege (1999) o primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais e o segundo setor é o privado. Com a falência do Estado, o setor privado começou a ajudar nas questões sociais, através das inúmeras instituições que compõem o chamado terceiro setor. Ou seja, o terceiro setor é constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como objetivo gerar serviços de caráter público. O Terceiro Setor recebeu essa denominação por englobar atividades que não estão dentro da órbita de atividades governamentais e muito menos se identificam com as atividades privadas, sejam do setor agrícola, industrial ou do setor de serviços, como são tradicionalmente definidas pela metodologia das contas nacionais. Essas organizações sobrevivem basicamente de recursos de terceiros, sejam famílias, governo ou empresas privadas. De acordo com Szazi (2006) o crescimento de organizações da sociedade desde os anos 70, fez com que surgisse um novo ator social, o chamado Terceiro Setor caracterizado como o conjunto de agentes privados com fins públicos, onde os programas têm como objetivo atender direitos sociais básicos e combater a exclusão social, e nos últimos anos proteger o patrimônio ecológico brasileiro. Ainda, segundo Szazi (2006) o Terceiro Setor carece de uma legislação moderna e sistematizada que incentive a participação social no feitio e financiamento de projetos, que visem cumprir com os objetivos fundamentais da República, previstos no artigo 3º da Constituição, ou seja, estes objetivos dizem respeito a construção de uma sociedade livre, solidária e justa, a erradicação da marginalização e da pobreza, a diminuição das desigualdades sociais e a promoção do bem de todos sem qualquer tipo de discriminação. A legislação tem função imprescindível na construção do modelo de Estado Brasileiro.

9 No terceiro setor encontram-se associações, fundações e institutos de cunho social ou não. A seguir buscamos, segundo Szazi (2006), diferenciá-las e conceituálas. As associações podem ser iniciadas a partir da união de idéias e esforços de pessoas com o mesmo propósito que não tenham como objetivo fins lucrativos, tornando-se assim em pessoa jurídica. Para criar uma associação devem se reunir em assembléia pelo menos duas pessoas com maioridade civil, com o propósito de associar-se para uma finalidade lícita e não lucrativa. Ao contrário das associações, as fundações podem ser criadas pela decisão de uma só pessoa, e são constituídas primeiramente pela reunião de bens que são destinados a finalidade determinada pelo instituidor, o qual deve ter de forma clara e bem especificada a finalidade a que a fundação se destina. Esta deve ser lícita, não lucrativa (assim como as associações) e de interesse coletivo. Fundação é um patrimônio destinado a um bem comum, ou seja, a favor da coletividade, pois não pertence mais a seu instituidor, nem aos dirigentes e usuários, e também não integra os bens do Estado. É para o bem de todos, mas não é de ninguém. Uma fundação pode ser criada pelo Estado, sendo assim pessoa jurídica de direito público, ou por indivíduos ou empresas quando assumem natureza de direito privado. Situação diversa ocorre com os institutos, pois, embora o termo componha a razão social de entidades não corresponde a uma espécie de pessoa jurídica, podendo ser utilizado por uma entidade governamental ou privada, lucrativa ou não lucrativa constituída sob forma de fundação (IBGE ou Fipe) ou de associação ( por exemplo, Instituto Ayrton Senna). Usualmente vemos o termo instituto associado a entidades dedicadas a educação e pesquisa ou a produção cientifica ( SZAZI, 2006, p.27) Considerando que a organização pesquisada tem um trabalho de intermediação entre a escola e as organizações convém citar sobre o artigo de Gimenez (s. d.), o qual aponta que em vários países, o impacto do desemprego sobre os jovens é historicamente maior do que sobre trabalhadores de outras faixas etárias. Dados de outras experiências nacionais assim como da experiência brasileira, mostram as dificuldades de inserção profissional e da obtenção do primeiro emprego por parte dos jovens.

10 É de conhecimento público os problemas históricos de acesso dos jovens brasileiros à estrutura formal de educação e, ao mesmo tempo, de sua necessidade de ingresso precoce no mercado de trabalho por força das imposições de uma condição sócio-econômica precária (GIMENEZ, s.d.). Segundo o autor, os jovens que concluem o ensino secundário com 18 anos necessitam de políticas direcionadas à inserção no mercado de trabalho, políticas que tenham como foco os que se aproximam do término de suas atividades escolares, servindo como apoio para sua entrada no mundo do trabalho. Existem programas regionais que têm por objetivo específico a inserção do jovem no mercado de trabalho, os quais tentam sanar problemas e dificuldades dos jovens acerca da inserção no mundo do trabalho, tais como: o programa Meu Primeiro Emprego do governo do estado do Rio Grande do Sul; o programa Jovem Cidadão Meu Primeiro Trabalho do governo do estado de São Paulo e o programa Primeiro Emprego do governo do estado de Pernambuco. Assim como tais programas, a ONG pesquisada tem como objetivo incluir o jovem no mercado de trabalho, mas se distingue de tais programas pois os insere através de estágios, ou seja, o jovem necessita estar cursando ensino médio, técnico profissionalizante ou superior. A atual realidade se difere dos tempos entre o pós-guerra e o final da década de 1970, onde a passagem da escola ou universidade ao emprego se efetuava, para a maioria dos jovens, de forma quase imediata. Devido este fato, a categoria inserção não era historicamente pertinente. Os empregos se expandiam e prevalecia uma estreita correspondência entre os níveis e gradações do sistema de ensino e os níveis e gradações do sistema de classificação das qualificações em vigor no sistema de emprego (GUIMARÃES, 2004). 2.2 Cultura Organizacional De acordo com Freitas (2000) a cultura organizacional é um instrumento de poder, um conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e

11 reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, que visam um sentido de direção, tornando a organização fonte de identidade e reconhecimento para seus colaboradores. Lacombe (2005) complementa que a cultura de uma organização é um recurso da administração que pode ser utilizado assim como a tecnologia, os recursos financeiros, equipamentos, recursos humanos e os insumos de produção para alcançar os objetivos da organização. Segundo Luz (2005), a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização, pois ela impacta no cotidiano, nas decisões, nas atribuições dos funcionários, nas formas de recompensas e punições, nas formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, no estilo de liderança adotado, no processo de comunicação, na vestimenta que os funcionários utilizam no ambiente de trabalho, dentre muitos outros aspectos. Deve-se considerar, no entanto, que a cultura das empresas está associada aos valores culturais da sociedade na qual a organização está inserida. E complementam Silva e Zanelli (2004) que a cultura e a influência exercida no comportamento não varia só em função de diferentes agrupamentos ou sociedades, a diversidade cultural existe, muitas vezes dentro do mesmo grupo. Para Srour (s/d apud LUZ, 2005), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Os agentes sociais adquirem os códigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem, conformamse aos padrões culturais, submetendo-se a um processo de integração ou de adaptação social. Alguns dos fatores que influenciam a cultura organizacional são seus fundadores, o ramo de atividade da empresa, os dirigentes atuais e a localização geográfica na qual a empresa se encontra. Toda organização tem sua própria cultura que identifica a empresa e que forma um conjunto de costumes, crenças e valores, e é através desta que se forma o perfil da organização e orienta ou controla o comportamento dos que dela participam. Segundo Schein (1997 apud MARRAS, 2000), cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que

12 resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. A cultura, de acordo com Marras (2000), tem vários componentes, tais como: -Valores: conceitos que moldam a cultura de um grupo, pois estabelece padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. É através dos valores que se demonstram quais as prioridades e os caminhos que a empresa tem como objetivo. -Ritos: são práticas do dia-a-dia, utilizadas para perpetuar os valores organizacionais. -Mitos: são figuras imaginárias que são utilizadas com o objetivo de reforçar as crenças organizacionais e manter certos valores históricos. -Tabus: utilizado para orientar comportamentos e atitudes. Pereira e Cunha (2004) complementam o autor acima, citando outros componentes da cultura organizacional: - Cultura da gerência: é um reflexo da cultura da organização, vinculado ao conceito de autoridade. - Heróis organizacionais: geralmente fazem parte da alta administração e representam o que a organização defende, reforçando os valores da cultura. - Símbolos culturais: são os artefatos materiais criados pela organização, a fim de criar ambientes e imagens que digam algo sobre a empresa. - Normas: determinam os comportamentos que são possíveis e os que não são. - Transmissão da cultura: ocorre nos treinamentos, no plano de carreira, no comportamento exemplar de um funcionário, nos processos de socialização. - Comunicação: compreende todo tipo de comunicação, formal ou informal, verbal ou não. A cultura se manifesta através de alguns comportamentos visíveis como o modo de trajar das pessoas, a maneira de falar, os níveis de ruído toleráveis, a formalidade ou informalidade das pessoas, os processos de trabalho, a forma de comunicação. Quanto aos valores visíveis e conscientes estão: a capacidade de inovação, a lealdade, a hierarquia, a maneira de resolver os conflitos e problemas, as prioridades dadas ao desempenho na função. E na cultura temos os valores

13 inconscientes e automáticos, como por exemplo: a natureza das relações humanas, intimidade entre as pessoas, a ética, o relacionamento com o ambiente. Lacombe (2003) complementa que a organização pode priorizar, em maior ou menor grau, o nível de desempenho na função e os critérios para sua avaliação; a capacidade de criação e o espírito empresarial; a disciplina, a tradição; a competitividade, ou espírito de colaboração com o grupo, de assumir responsabilidades e de cumprir os compromissos assumidos. De acordo com o mesmo autor, a cultura da organização pode ser administrada ou mudada. Os dirigentes que tem conhecimento da cultura devem compreender o que mudar, e como mudar, quando uma mudança se faz necessária e, devem ainda, ter capacidade para conduzir e controlar o desempenho da organização num mercado que oscila. A cultura não é algo abstrato, mas é algo que é transmitido às pessoas que dela participam. A aquisição da cultura é um processo social e não biológico, por esse motivo usa-se também o termo herança social. Segundo Laner e Cruz (2004), o clima organizacional é um medidor de até que ponto as expectativas dos trabalhadores estão sendo satisfeitas. A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, enquanto o clima é um indicador para analisar se essas crenças e expectativas estão sendo realizadas. É uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e têm implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento. Luz (2005) complementa que uma das relações que existem entre cultura e clima organizacional, é que clima é um fenômeno temporal e refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização. E, a cultura, decorre de práticas recorrentes estabelecidas em longo prazo. De acordo com Lacombe (2005) a cultura pode estar explícita ou implícita, assim como as políticas, pode ser explicitada por códigos de ética, princípios declarados, ou pelas políticas e normas da organização. Quando a cultura da empresa é explícita tem-se uma cultura oficial, ou seja, mesmo que não praticados,

14 os ideais e valores são estabelecidos pela alta administração. A cultura implícita introduz-se de maneira mais profunda do que as palavras escritas ou faladas. Ainda segundo o mesmo autor, quando a cultura oficial não corresponde com a cultura real, para identificarmos qual realmente é a cultura real devemos observar as decisões, preocupações e prioridades da alta administração como as recompensas, punições, promoções, demissões e o por que de tais decisões. Estes indicativos nos permitem descobrir as crenças e os julgamentos da alta administração. 2.3 Clima Organizacional Luz (2005) a partir das citações de Castro, Coda e Fergunson define o clima organizacional como o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Traduz-se na atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem- estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho. Nas organizações, o clima psicológico tem uma existência tão real e tão sujeita a alterações quanto o clima físico, embora os componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis, não sejam tão concretos. Nos diversos conceitos de clima (LUZ, 2005), encontram-se sempre palavras como: satisfação dos funcionários, percepção dos funcionários e cultura organizacional. A pesquisa de clima organizacional possibilita a observação do comportamento humano nas organizações, pois nela levantam-se os focos de problemas que podem ser tratados por um planejamento estratégico em recursos humanos. A pesquisa de clima organizacional é um instrumento seguro e objetivo, que busca os problemas reais da gestão dos recursos humanos. Com o resultado da análise, do diagnóstico e das sugestões torna-se possível a implementação de novas

15 políticas internas, assim como a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade no trabalho. Existem causas que afetam o clima organizacional, uma das principais é a cultura organizacional, e, de acordo com Luz (2005), entre clima e cultura há uma relação de causalidade, onde a cultura é causa e clima é conseqüência. Dentre vários fatores que influenciam o clima organizacional, estão os valores, as políticas, as práticas de gestão de recursos humanos, a forma de relacionamento, a forma que a organização utiliza para estabelecer metas e compensações. Segundo Teixeira (2002), a partir de pesquisa realizada com 250 mil trabalhadores dos Estados Unidos, pode-se observar que quanto mais aumentavam os direitos e benefícios mais crescia a insatisfação dos funcionários. Desta forma foi possível verificar que aumentar os salários e os benefícios aos empregados, não é suficiente, é necessário ir muito além. Os instrumentos mais utilizados e eficazes para que se possa entender as necessidades dos trabalhadores são a pesquisa de clima e avaliação de desempenho. Observa-se que o maior interesse dos funcionários está na possibilidade de fazer carreira, nos desafios, no reconhecimento, em programas de desenvolvimento, na qualidade da liderança e num ambiente descontraído e estimulante. O clima organizacional é resultado das emoções e é também influenciado pela cultura. É muito difícil utilizar apenas uma abordagem para garantir a satisfação dos empregados, pois estes estão em diferentes setores da organização. Por este motivo, dá-se importância à compreensão sobre o que se passa no interior da empresa. Com o ritmo e a pressão dos negócios os gerentes, muitas vezes, acabam dando pouca atenção às opiniões e sentimentos dos funcionários. A empresa deve dispor de instrumentos que permitam aos colaboradores expressarem percepções, sentimentos, reclamações e expectativas. Segundo Chiavenato (2005), o clima organizacional é bom quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos colaboradores, ocasionando elevação do moral interno, e ruim, ou seja, desfavorável quando causa frustração das necessidades. A percepção do clima organizacional é muito subjetiva, pois o que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa pode ser percebido

16 negativamente por outra. Entende-se que o clima influencia em vários aspectos como motivação, desempenho humano e a satisfação no trabalho. O clima refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Algumas das variáveis (CHIAVENATO, 2005), que constituem o clima organizacional são: motivação das pessoas, estimulação, desafios, nível de satisfação, comprometimento, credibilidade, orgulho, respeito, imparcialidade e camaradagem. Quanto mais positivas estas variáveis maior será a produtividade, a eficiência e a eficácia do trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, dentre vários fatores, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura, das oportunidades, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, dentre outros. Chiavenato (2005) afirma que o empregador pode criar e desenvolver o clima organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho, no treinamento, no estilo de liderança, no esquema de motivação, na avaliação da equipe e nas recompensas e remuneração. Deve ter como objetivo principal tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar. Uma das ferramentas mais utilizadas é o investimento na melhoria do clima organizacional para proporcionar um ambiente agradável, no qual os funcionários e colaboradores sintam-se satisfeitos. Conclui-se que tanto a cultura quanto o clima organizacional são complementares e intangíveis, apesar de apresentarem-se também na forma concreta. Nas organizações, o clima assume manifestações e sinais dos quais podemos descobrir se o clima está bom ou não. São indicadores que possibilitam averiguar estes aspectos (LUZ, 2005): -Turnover: alta rotatividade de pessoal. -Absenteísmo: falta ou atrasos excessivos. -Conflitos interpessoais e interdepartamentais: intensidade de conflitos entre pessoas e, ou departamentos. -Greves: revela o descontentamento com a empresa.

17 -Desperdício de material: forma utilizada para se rebelar contra as condições de trabalho. -Avaliação de desempenho: quando apresentado um baixo desempenho, pode ser decorrente do estado de ânimo do funcionário. -Programa de sugestões: quando a quantidade e a qualidade das sugestões são abaixo do esperado mostra um descomprometimento dos funcionários com a empresa. -Pichações no banheiro: demonstrando críticas e agressões aos chefes, apresenta insatisfação dos funcionários. -Queixa no serviço médico: muitas vezes este serviço é utilizado como um confessionário, onde funcionários revelam sentimentos negativos em relação à empresa. 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 3.1 Tipo de Pesquisa A pesquisa realizada foi exploratória, de abordagem qualitativa. De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória objetiva o aprimoramento de idéias ou descobertas de intuições, é de planejamento flexível, pois considera os variados aspectos relativos ao fato estudado. Para Minayo (1994), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de significados, aspirações, atitudes, crenças, motivos, valores, o que corresponde a um

18 espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não se reduzem à operacionalização de variáveis. 3.2 Participantes da pesquisa Todos os colaboradores da ONG no município de Itajaí foram convidados a participar da entrevista, respeitando o interesse e disponibilidade de cada colaborador. Todos se disponibilizaram a ser entrevistados, entre eles cinco são funcionários e um é estagiário, totalizando seis participantes. No momento do projeto de pesquisa a ONG contava com a participação de oito colaboradores, sendo que dois funcionários não faziam mais parte do quadro, no momento da coleta de dados. 3.3 Local de Estudo A presente pesquisa foi realizada em uma ONG, situada no município de Itajaí. O Sistema Nacional da qual esta ONG faz parte congrega hoje, oito unidades estaduais autônomas. Há 45 anos, um grupo de idealistas, formado por empresários e professores, reuniu-se, em São Paulo, com um objetivo: auxiliar o jovem estudante universitário e de ensino médio na busca de sua qualificação profissional, por meio da promoção de programas de estágios e treinamentos em empresas. A ONG nasceu desse sonho. Em Santa Catarina, a ONG foi criada na década de 60 por empresários e educadores com a proposta de fazer do estágio uma das ferramentas mais eficazes para formação de futuros profissionais. É uma instituição filantrópica, sem fins lucrativos, mantida pelo empresariado nacional e reconhecida como de Utilidade Pública Federal e Beneficente de Assistência Social, fazendo parte do Terceiro Setor. Atualmente é uma das maiores organizações não-governamentais (ONG s) do País e referência nacional quando o assunto é estágio e treinamento de estudantes. É administrado por um Conselho, formado por empresários, educadores e representantes de todo o estado, que dispõem parte do seu tempo à Instituição sem

19 nenhum tipo de remuneração. Eles estão presentes porque acreditam firmemente na proposta de trabalho, nos objetivos e na filosofia educacional que a ONG apresenta. É missão da ONG interligar, discutir, debater, analisar as atividades das unidades no Brasil e incentivar a criação de outras unidades em locais que ainda não contam com uma ONG autônoma, assim como oferecer à comunidade soluções que contribuam para a capacitação profissional de pessoas, visando a sua integração no mundo do trabalho. A visão é ser reconhecida como maior e melhor instituição brasileira na interação, educação e trabalho. Seu objetivo principal é ainda atendido com a promoção de cursos gratuitos de qualificação, idiomas e informática para os jovens. Também oferece palestras e seminários gratuitos sobre relevantes temas da realidade brasileira. Na execução de suas atividades, a ONG apóia as instituições de ensino, os estudantes e as empresas, cumprindo sua missão através de diversos programas e projetos sociais, dentre eles: Programa Adolescente Aprendiz, Programas de Estágios de Estudantes, Inserção de Portadores de Necessidades Especiais, Programa de Iniciação ao Trabalho (PIT), Programa de Desenvolvimento Estudantil, Semana da Cidadania, Campanha da Leitura, Seminário de Administração e Regulamentação de Entidades Assistenciais. A ONG já encaminhou para estágio nas empresas mais de oito milhões de estudantes, no Brasil, através de suas mais de 250 Unidades de Operação e parceria com milhares de empresas. Também ampliou sua área de atuação, abrangendo cidadãos brasileiros menos favorecidos por meio de programas sociais, como o Programa de Alfabetização Gratuita para Adultos, realizado em parceria com o Programa Federal Comunidade Solidária, Igreja Católica e empresas. Atualmente, mais de 300 mil jovens estudantes recebem bolsas-auxílio da ONG, em todo o país. Na busca pelo seu contínuo aperfeiçoamento, a ONG oferece, por meio do seu portal, serviços inéditos na Internet voltados para o atendimento dos estudantes, das instituições de ensino e empresas. As melhorias fazem parte da filosofia da organização, que procura atender com qualidade ao seu público. 3.4 Instrumento

20 Foi aplicado um roteiro de entrevista semi-estruturado, segundo os objetivos do trabalho (Apêndice A). As variáveis que compõem o instrumento foram definidas em contato inicial com o responsável da ONG. A entrevista semi-estruturada contém perguntas básicas, baseadas em teorias e hipóteses relacionadas à pesquisa, o que fornecem uma ampla interrogativa, que surgem devido às respostas do colaborador. Desta maneira o colaborador seguindo a linha de seu pensamento e suas experiências dentro do foco principal, começa a participar da elaboração do conteúdo da pesquisa (TRIVIÑOS, 1987). 3.5 Coleta dos Dados Com a autorização do responsável da ONG, (Apêndice B), as entrevistas foram marcadas antecipadamente, conforme disponibilidade de cada colaborador, as quais foram realizadas nos meses de abril e maio de 2009, na própria organização. Foi realizada uma entrevista por semana e teve duração de aproximadamente 20 minutos cada. Foi feita entrevista individual, gravada e posteriormente transcrita na íntegra. Anterior ao momento da aplicação foi entregue o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice C). 3.6 Análise dos Dados Os dados foram analisados pela análise de conteúdo de fala, seguindo etapas de pré-análise, categorização, agrupamento e classificação e análise inferencial (MINAYO, 2004). A pré-análise, segundo Minayo (2004) é a fase em que se escolhe o material, ou, documentos que serão analisados, onde retomam-se as hipóteses e os objetivos, modificando-os de acordo com o material coletado. Esta fase decompõem-se em leitura flutuante e constituição do corpus. A leitura flutuante é o contato exaustivo com o material. A constituição do corpus é a organização do material para que possa

21 responder as normas de validade: exaustividade (que contempla todos os aspectos levantados no roteiro), representatividade (que contenha a representação do universo pretendido), homogeneidade (que obedeça a critérios precisos de escolha em termos de temas, técnicas e interlocutores) e pertinência (os documentos analisados devem ser adequados ao objetivo). A segunda fase é a exploração de material, que consiste na codificação do material, trabalha-se com o conteúdo que foi estabelecido na pré-análise, e por fim classificam-se e agregam-se os dados (MINAYO, 2004). A última fase é o tratamento dos resultados obtidos e interpretação onde os resultados são processados por meio de análise inferencial. Após este momento realizam-se as interpretações. As categorias são as relativas às variáveis estudadas que foram definidas a priori como: treinamento, supervisão, comunicação, carreira, trabalho atual, salário, trabalho em equipe e relacionamento interpessoal. 3.7 Procedimentos éticos A presente pesquisa, assim como seus instrumentos de coleta de dados foram balizados pelas resoluções CNS - 196/1996, do Conselho Nacional de Saúde, quanto às diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisa envolvendo seres humanos. Também, foi seguida a resolução CPF n -016/2000 ref erente à realização de pesquisa em psicologia com seres humanos. Inicialmente foi explicado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice C), onde constam os objetivos da pesquisa, e no qual as assinaturas foram requeridas, antes da coleta dos dados. O projeto foi aprovado pelo comitê de ética em pesquisa sob o número 553/08 Foi assegurado aos participantes que as informações serão utilizadas com o objetivo e finalidade acadêmica. Explicou-se aos mesmos que o anonimato será mantido, e foi também garantido que não haverá ocorrência de danos ou prejuízos com a participação da pesquisa. A ONG receberá a devolutiva dos resultados por meio da entrega de uma cópia da monografia.

22 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O presente capítulo apresenta a caracterização dos participantes, o relato dos mesmos em relação às categorias, assim como a discussão fundamentada dos resultados apresentados a partir da análise das informações obtidas. 4.1 Caracterização dos participantes Os participantes têm a faixa etária variando dos 19 aos 42 anos, dois colaboradores são do sexo masculino e quatro do sexo feminino. O tempo de trabalho na ONG varia de nove meses a nove anos e 10 meses, e a área de atuação dos participantes é composta por estagiário de administração, auxiliar administrativo/ financeiro, auxiliar administrativo/contratos, auxiliar administrativo, auxiliar de serviços gerais e superintendente. A escolaridade também é variável, do primeiro ao terceiro grau completo. A seguir serão apresentadas as categorias, unidades de registro, seguido por discussão e fundamentação teórica dos resultados. 4.2 Fatores motivacionais na ONG

23 Categoria: Trabalho Atual O trabalho, segundo Guimarães (2004) talvez seja a fonte de motivação mais importante na organização da vida cotidiana e, um passaporte para o reconhecimento e inserção social. -(...) é bem interessante... é um trabalho novo... eu acho que to aprendendo bastante... muito importante pra que eu to aprendendo muitas coisas... to aprendendo muito com eles... vou aprender cada vez mais... vai ser bem importante pra minha carreira mais pra frente... pra daí quem sabe te uma efetivação né e ta crescendo tanto na parte financeira como na parte de carreira. (S1) -(...) gosto do que eu faço, não é um serviço que tira ninguém do sério. (S2) -(...) trabalho dentro da área que eu estudo que eu gosto de trabalhar com isso. -(...) Eu hoje considero meu grau de satisfação médio... tem uma satisfação pessoal minha de trabalhar numa ONG. (S3) -(...) eu gosto de trabalhar aqui, meu grau de satisfação hoje é bom... por isso que eu to satisfeita de trabalhar aqui, pelo reconhecimento que eu to tendo hoje na unidade... eu gosto do pessoal do ambiente de trabalho apesar de ter umas desavenças, mas eu gosto de trabalhar aqui, e por causa que o trabalho as vezes te da uma realização sabe, quando você fecha uma vaga eles vem te agradece fica contente sabe, então o reconhecimento dos alunos com a gente. (S4) -(...) o fato de ver nitidamente a forma que nós temos hoje a estrutura que nós temos hoje comparando com o que tinha quando eu comecei isso me motiva cada vez mais... eu me identifico com a empresa acho que é a minha identificação pessoal com a entidade com a missão, com a visão da entidade... e eu gosto do que eu faço... eu acho muito bom, o meu grau de satisfação com relação ao trabalho que eu realizo aqui na empresa, na ONG (S6) Todos os colaboradores relatam gostar do trabalho que realizam na ONG. S1 aponta para a importância do trabalho como aprendizagem. Segundo Powers & Russel (1993), o fato de uma pessoa realizar uma atividade da qual ela realmente goste, faz com que cresça e em muito contribui para a sua qualidade de vida geral. Por outro lado, a insatisfação com relação à atividade desenvolvida reduz de algum modo a sua qualidade de vida, esgotando a energia, diminuindo a motivação e auto-

24 estima. S4 aponta que está satisfeito com o trabalho devido ao reconhecimento que está tendo na unidade. Existem 16 características de trabalho que foram estudadas através de pesquisas que chegaram a dados que indicam que ter um bom seguro de saúde e outros benefícios é o fator mais importante de motivação no trabalho, em seguida é ter um trabalho interessante, ter segurança no trabalho, ter a oportunidade de aprender novas habilidades, poder tirar férias, poder trabalhar independentemente, ser reconhecido, poder ajudar pessoas no trabalho, limitar a quantidade de estresse no trabalho, ter horário regular, ter bom rendimento, trabalhar perto de casa, fazer um trabalho que seja importante para a sociedade, ter chance de promoção, ter bastante contato com pessoas e por fim o menos importante, ter horário flexível (HUGICK e LEONARD, 1991 apud SPECTOR, 2004). Estudos concluíram que se trata de um mito a afirmação: Funcionários Felizes são Funcionários Produtivos, pois o inverso que é verdadeiro, ou seja, funcionários produtivos tendem a ser funcionários felizes, pois a produtividade leva a satisfação e um trabalho bem realizado faz com que o funcionário sinta-se intrinsecamente bem ( ROBBINS, 2002). Robbins (2002) aponta que o funcionário possui várias maneiras para expressar sua insatisfação em relação ao trabalho, tais como, saída da organização, comunicação através de tentativas ativas e construtivas para a melhoria das condições, lealdade através da espera passiva pela melhoria das condições, e negligência deixando as coisas piorarem. De acordo com Carmo (2005) o trabalho era inicialmente considerado como esforço de sobrevivência, mas ao longo da história transformou-se em ocupação, ação produtiva e também gratificante em termos existenciais. Carmo (2005) define trabalho como toda atividade que o homem civilizado realiza com sua inteligência que transforma a natureza, modificando-a segundo seu desejo e tirando dela sua subsistência. Desta forma o homem se transforma se autoproduz, e na realização da atividade se relaciona com outros homens estabelecendo a base das relações sociais.

25 O mundo do trabalho passa por grandes mudanças, as quais trazem desafios relacionados com os avanços tecnológicos e as novas expectativas das organizações que enfrentam mercados globalizados e competitivos, surgindo assim novas exigências em relação ao desempenho do trabalhador. A importância do trabalho, não está apenas enquanto provedor de oportunidades duradouras de sobrevivência, como espaço de sociabilidade, de construção identitária e de significação subjetiva, conseqüências essas especialmente esperadas entre as novas gerações, socializadas no contexto de sociedades do trabalho em crise (GUIMARÃES, 2004) A idéia de trabalho se resume em: necessidade, independência, crescimento, auto-realização e exploração (GUIMARÃES, 2004). Categoria: Trabalho em equipe Embora tenha sido questionado sobre a variável integração, os funcionários da ONG trouxeram em suas falas como ocorre principalmente o trabalho em equipe. -(...) eles ajudam muito a gente, quando a gente ta precisando, principalmente agora que a empresa ta tendo um desfalque de pessoas, então o que acontece é que um ta pegando o setor do outro assim, um pegando e aprendendo um pouco do setor de cada, pra ta dando uma força... pra ta ajudando... o pessoal ta ajudando conforme o possível ta tentando ajudar o outro...ta tendo um trabalho em equipe bem grande assim bem legal, todo mundo colaborando.(...) cada um ajudando um pouco o setor do outro. (...) se um atrasa, atrasa o trabalho de todo mundo (...) mas tem uma integração aqui sim. (S1) -(...) existe integração assim que se eu preciso de alguma coisa sei que vou ser atendida, se alguém pede pra mim, eu vou corresponder, aqui dentro existe (...) o que eu posso fazer pra ajudar eu faço... a gente se dispõe (...) eu só não vejo muita integração em âmbito geral da ONG, assim principalmente a gerencia em Florianópolis (...) eu to aqui vai fazer dois anos e eu nunca fui lá, eu não conheço, eu lido com pessoas pelo telefone que eu não sei quem é. aqui dentro há integração entre as pessoas que estão aqui (...) a gente se integra aqui (...). Aqui dentro é uma integração legal. (S2) -(...) hoje aqui eu vejo que o pessoal se preocupa muito com o seu trabalho e esquece dos demais... as pessoas elas não se negam a trabalhar em equipe, aqui dentro existe uma boa

26 vontade de todos aqui dentro assim de ajudar mas... considero um pouco falho... um setor depende do outro sempre é o tempo todo... falta um pouco dessa interação entre os setores. (S3) -(...) o pessoal agora ta um pedindo ajuda pro outro um passando pro outro o que pode fazer pra melhorar... acho que as vezes todo mundo trabalha junto e ajuda mas dependendo da ocasião é cada um por si mas... os departamentos tão ali trabalhando juntos hoje. (S4) -(...) Existe, existe. Bom, bom. (S5) -(...) Tem que melhorar muito, tem que melhorar muito. Ela é boa, mas pode ser melhorada. (S6) De acordo com Robbins (2002) grupos e equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho interage com a finalidade de compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade, não realizam trabalhos coletivos que necessitam esforço conjunto. Não existe uma sinergia positiva que gere um nível de desempenho maior do que a soma das entradas. A equipe de trabalho gera sinergia positiva através do esforço coordenado, onde os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos trabalhadores quando a tarefa requer múltiplas habilidades e experiências. As equipes são vistas pelas empresas como sendo mais flexíveis e reagem melhor as mudanças do que os departamentos tradicionais, e ainda são consideradas como a melhor forma de utilizar os talentos dos funcionários (ROBBINS, 2002) Isto justifica porque muitas organizações recentemente tem se reestruturado em equipes, pois estas permitem um melhor desempenho. Existem quatro tipos de equipes para Robbins (2002) as equipes de solução de problemas, as equipes de trabalho autogerenciadas, equipes multifuncionais e as equipes virtuais. Equipes de solução de problemas: são equipes formadas por grupos de cinco a 12 funcionários de um mesmo setor que se reúnem durante a semana e discutem formas de melhorar questões como qualidade, eficiência e o ambiente de trabalho.

27 Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de 10 a 15 pessoas. São equipes autônomas que além de solucionar problemas implementam as soluções e assumem toda responsabilidade pelos resultados, além de escolher seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros, pois assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. Equipes multifuncionais: são formadas por funcionários de diferentes setores da organização, mas do mesmo nível hierárquico, que se reúnem para realizar uma tarefa. Este tipo de equipe é uma forma eficaz de fazer com que as pessoas de diferentes departamentos de uma mesma empresa, ou de diferentes empresas possam trocar informações, desenvolver novas idéias, solucionar problemas e coordenar projetos. Equipes virtuais: são equipes que usam a tecnologia da informática para que seus membros se juntem fisicamente para atingirem os objetivos comuns. Estas equipes podem fazer tudo que as outras fazem, mas são voltadas para a tarefa e menos trocas de informações sociais e emocionais. Embora a maioria dos colaboradores analisem o trabalho em equipe como um fator positivo da organização, na ONG cada colaborador possui uma determinada função, um trabalho específico. Considerando o referencial teórico percebe-se que os colaboradores da organizaçao não se enquadram como sendo equipes; são um grupo de trabalho que, via de regra, ajudam-se mutuamente. Categoria: Relacionamento interpessoal: Ter um bom relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho é fundamental para um bom desenvolvimento das atividades e para favorecer o clima organizacional, o que apareceu através dos relatos como sendo o aspecto mais gratificante em trabalhar na ONG. Todos os colaboradores relataram estarem satisfeitos com o relacionamento interpessoal que existe entre os membros da organização, e com exceção do entrevistado S4, todos salientaram a amizade que existe entre eles.

28 - (...) eles vem, eles falam, conversam com a gente, desabafa, a gente fica sabendo...a gente vai la perguntar o que ta acontecendo pra já não exigir tanto daquela pessoa. (...) viraram grandes amigos meus. (S1) -(...)Eu sou bem satisfeita em trabalha aqui, eu gosto do ambiente de trabalho, eu me animo a sair de casa de manhã (...) aqui é uma extensão da minha casa(...) gosto do ambiente daqui. (...) procuro tratar todo mundo com o máximo de respeito, de carinho... e tem gente que de um probleminha já deixa explodir(...) fora do horário de trabalho é ótimo, todo mundo é amigo, todo mundo conversa, não existe inimizade (...) ele é uma pessoa que se precisar dele, tipo precisar sair um dia ou tu precisar de uma orientação ele é firme contigo ele não falha, eu gosto da amizade. (S2) -(...) Esse é o lado daqui que eu gosto bastante eu acho que o relacionamento entre as pessoas aqui dentro é bem tranqüilo é bem legal existe uma amizade...aqui dentro é um clima muito bom de trabalhar... aqui tem amizade aqui dentro, fora daqui não tem. (S3) -(...) acho que o pessoal se da bem aqui tem uns atritos sempre como em qualquer empresa, tem umas fofocas aí, mas assim ta bom, ta regular. (S4) -(...) Bom, bom também..., bem satisfeita... Eu adoro, adoro as pessoas daqui (S5) -(...) eu acho bom. Embora sejam todos amigos mais ou menos da mesma faixa etária, ou seja, todos jovens mas toda empresa tem sua radio peão tem as panelinhas tem as fofocas, mas tirando isso todos se dão bem. (S6) Ter competência interpessoal é saber ouvir o outro e colocar-se no lugar do outro a fim de compreendê-lo. A respeito disso, Caravantes (2002) coloca que uma das características fundamentais do administrador excelente é a competência interpessoal, pois se o seu trabalho visa o homem e é realizado por pessoas, ele deve desenvolver sua capacidade de relacionamento com seus superiores e subordinados, conquistando a empatia, ou seja, sendo capaz de colocar-se no lugar daqueles com quem se relaciona. As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin, o qual realizou pesquisas que constataram que a produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas com a competência de seus membros, mas principalmente com a solidariedade de suas relações interpessoais (COSTA, 2003).

29 É mister observar a operação real da organização, incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-adia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores (COSTA, 2003, p.21). O ser humano é eminentemente social: ele não vive isolado, mas em contínua interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice versa. Devido às suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar seus objetivos. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização (CHIAVENATO, 2005). 4.3 Fatores que necessitam de investimentos/ melhorias Categoria: Treinamento Com exceção da colaboradora S5, cujo cargo não requer treinamento formal, os participantes S1, S2, S3 e S4 relataram que não há esta estratégia de gestão de pessoas na ONG, conforme observado a seguir: -(...) eu não tive um treinamento, aquele treinamento que você vai pra fora né na sede e tem todo um treinamento... as pessoas daqui de dentro da empresa eles me deram todo um treinamento, o que eles sabiam eles passaram pra mim. (S1) -(...) eu nunca recebi um treinamento assim como eu penso que teria que ser ir la pra nossa unidade de Florianópolis fazer um treinamento pra ver como que funciona (...) como o pessoal da recepção devia ter investimento em treinamento, em cursos. (S2)