Distrito Federal. São Carlos. Curitiba. Porto Alegre

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1 Fortaleza Recife Salvador Distrito Federal São Carlos Belo Horizonte Vitória São Paulo Rio de Janeiro Curitiba Porto Alegre annual report 2007

2 Linha do Tempo Timeline CAGR Profarma / CAGR Profarma (97-00) = 25,2% CAGR Mercado / CAGR Market (97-00) = 11,7% Evolução do Market Share Market share evolution 3,6% 4,7% 5,9% Rio de Janeiro Fundação da Profarma Profarma was Founded Abertura do primeiro CD Opened the fi rst DC Minas Gerais Abertura de CD DC Opening Espírito Santo Abertura de CD DC Opening São Paulo e São Carlos Aquisição da K+F K+F Acquisition 1961

3 2007 CAGR Profarma / CAGR Profarma (02-07) = 27,9% CAGR Mercado / CAGR Market (02-07) = 12,3% 4,5% 8,4% 9,3% 9,6% 9,6% 11,5% Paraná Abertura de CD DC Opening Distrito Federal Abertura de CD DC Opening Rio de Janeiro Inicio da venda para hospitais Sales to hospital begins São Paulo Início da venda para hospitais Sales to hospital begins Bahia Abertura de CD DC Opening Início da venda de vacinas Sale of vaccines begins Abertura de capital - IPO IPO Instituto Profarma Profarma Institute Pernambuco Abertura de CD DC Opening Ceará Abertura de CD DC Opening Rio Grande do Sul Aquisição do CD da Dimper Acquisition of Dimper s DC

4 A SYNONYM OF STEADY EXPANSION AND SUSTAINABLE EVOLUTION

5 1 Perfil Corporativo Corporate Profile A Profarma adquire produtos farmacêuticos, de higiene pessoal e cosméticos da indústria e os distribui com pontualidade e segurança para drogarias e hospitais, otimizando os custos e oferecendo serviços de valor agregado à cadeia de distribuição do setor. Em 2007, comercializou aproximadamente 17,6 milhões de unidades por mês, atendendo a pontos-de-venda. Foram aproximadamente pedidos por dia, entregues entre 4 e 24 horas após o recebimento deste, em cidades brasileiras. A Companhia está entre as líderes na distribuição de produtos farmacêuticos no Brasil, fechando o ano de 2007 com 11,5% de market share, e há mais de uma década cresce em ritmo duas vezes superior ao do mercado. Contribuiu para esse crescimento a expansão de sua atuação para novas regiões do país, o aumento de participação de mercado em áreas onde a Companhia já atuava, aquisições, e o aumento no número de clientes. A Profarma atua em 19 estados, com 11 Centros de Distribuição, e atinge 87,9% do mercado consumidor de produtos farmacêuticos do Brasil. A Empresa abriu seu capital em 2006 e permanece a única distribuidora brasileira de produtos farmacêuticos registrada na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Esta iniciativa pioneira assegurou os recursos necessários à estratégia da Companhia, de expansão e aproveitamento das oportunidades de crescimento existentes no mercado. As ações da Profarma foram admitidas para negociação sob os critérios do Novo Mercado, o mais alto padrão de governança corporativa da Bovespa, e seu código é PFRM3. Ao final de 2007, o valor de mercado da Profarma era de R$ 1,3 bilhão. Profarma purchases pharmaceutical, personal hygiene and cosmetics products from industry suppliers and delivers them on a timely and secure basis to pharmacies and hospitals, minimizing the cost to buyers and offering valueadded services to the sector s distribution chain. In 2007, the company sold approximately 17.6 million units per month to 30,870 points of sale. There were some 13,400 requests per day being delivered between 4 and 24 hours after the order was placed in 2,662 cities throughout Brazil. The Company is one of the industry leaders in the distribution of pharmaceutical products in Brazil, closing 2007 with an 11.5% market share. For more than a decade the Company has grown at a rate twice as fast as the market. Contributing to this growth is the expansion into new areas of Brazil, higher market share in areas where it was already active, aquisitions, and an increasing number of costumers. Profarma operates in 19 states, with 11 Distribution Centers and reaches 87.9% of the consumer market for pharmaceutical products in Brazil. Profarma became a public company in 2006 and continues to be the only Brazilian distributor of pharmaceutical products listed on the São Paulo Stock Exchange (Bovespa). This pioneering initiative assured the Company, the resources necessary to carry out its expansion strategy and to take advantage of the existing growth opportunities in the market. Profarma s shares have been admitted for trading under the Novo Mercado (New Market) standards, Bovespa s highest standard of corporate governance, trading under ticker symbol PFRM3. At the close of 2007, the Profarma s market cap was R$ 1.3 billion.

6 6 annual report annual report 7 Permeando essa história de sucesso está o DNA Profarma: colaboradores que se identificam com modernidade, inovação e ousadia. Adeptos de um modelo de gestão que privilegia planejamento, foco em resultados e meritocracia, esses profissionais têm demonstrado que possuem o preparo e a atitude necessários para alcançar os objetivos estratégicos da Companhia. Behind this successful history is Profarma s DNA: employees who identify with modernization, innovation and daring. Believers in a management model that stresses planning, focus on results and meritocracy, these professionals have shown that they have the training, preparation and attitude which are needed to achieve the Company s strategic objectives. Distribuição Geográfica dos CDs e Área de Atuação da Profarma DCs Geographical Distribution and Profarma s acting areas Fortaleza Recife São Carlos Distrito Federal Belo Horizonte Vitória Salvador Rio de Janeiro São Paulo Curitiba Porto Alegre O crescimento da Profarma foi duas vezes superior ao do mercado na última década. Profarma s growth was two times higher than the sector s in the past decade.

7 8 annual report annual report 9 Quadro-Resumo Summary Table Indicadores Econômicos (R$ milhões) Economic Indicators (R$ million) Receita Líquida 1.261, , , ,0 Net Revenues Despesas Administrativas, Comerciais (87,6) (115,1) (123,6) (180,9) e Logística Administrative, Commercial and Logistics Expenses (SGA) SG&A/Receita Líquida (%) 6,9% 7,6% 7,1% 8,0% SG&A/Net Revenues (%) Resultado Financeiro (16,8) (28,8) (29,6) (20,3) Financial Results Lucro Líquido 19,1 16,3 21,6 (1) 34,2 Net Income Margem Líquida(%) 1,5% 1,1% 1,3% 1,5% Net Margin (%) EBITDA Ajustado 47,1 61,6 68,1 82,5 Adjusted EBITDA Margem EBITIDA Ajustada (%) 3,7% 4,1% 3,9% 3,6% Adjusted EBITDA Margin (%) Receita Líquida Net Revenues R$ milhões / million 28,8% 20,4% 13,8% 30,8% 2,3 1, , , Receita Líquida / Net Revenues 2007 Crescimento% / Growth % EBITDA Ajustado e Margem EBITDA Ajustada Ajusted EBITDA and Ajusted EBITDA Margin R$ milhões / million 3,7% 47, ,1% 3,9% 3,6% 61, , EBITDA Ajustado / Ajusted EBITDA 82, Margem EBITDA Ajustada / Ajusted EBITDA Margin Indicadores Financeiros (R$ milhões) Financial Indicators (R$ million) Ativo 336,3 430,7 776,6 927,7 Assets Patrimônio Líquido 67,7 79,9 404,5 445,7 Stockholders Equity Dívida Líquida 82,8 104,1 (64,7) 124,0 Net Debt Índice de Dívida Líquida/EBITDA Ajustado 1,8 1,7 (0,9) 1,5 Net Debt/Adjusted EBITDA Ratio Investimentos 2,0 2,5 4,7 16,7 Capex Dívida Total e Líquida Total and Net Debt R$ milhões / million 87,9 82,8 110,8 104,1 131,6 188,0 124,0 Índices de Cobertura da Dívida Debt Coverage Ratios 2,8 1,8 1,7 2,1 2,3 4,1 1,5 (1) Lucro líquido ajustado pelas despesas de IPO. Net income adjusted by IPO expenses. Indicadores Operacionais Operating Indicators Nível de Serviço 89,9% 88,7% 87,7% 91,7% Service Level EPM (erros por milhão) 250,0 231,0 202,2 145,0 EPM (errors per million) Venda por Pedido Eletrônico 35,0% 40,0% 43,8% 50,1% Electronic Orders (64,7) Dívida Total Total debt Dívida Líquida Net debt 0, EBITDA Ajustado / Resultado Financeiro Ajusted EBITDA / Financial Results Dívida Líquida / EBITDA Ajustado Net Debt / Ajusted EBITDA

8 10 annual report annual report 11 Nível de Serviço Service Level 89,9% 88,7% 87,7% 91,7% 250, Erros por Milhão (EPM) Errors per Million (EPM) 231,0 202, Venda por Pedido Eletrônico Electronic Orders 145,0 Missão Prover o segmento farmacêutico com soluções comerciais e de serviços, gerando rentabilidade aos investimentos. Visão Ser a distribuidora líder no segmento farmacêutico em faturamento e rentabilidade. Valores Ética tudo o que fazemos é fundamentado por atitudes corretas e pelo respeito aos nossos clientes, fornecedores e colaboradores; Meritocracia todos são justamente reconhecidos e recompensados conforme os resultados apresentados; Foco em resultados toda a nossa energia é canalizada para o alcance dos indicadores de desempenho; Espírito de equipe a contribuição individual só tem valor se ajuda a alcançar o resultado da equipe; Compromisso com a excelência visamos à excelência para garantir a qualidade que gera a satisfação do cliente; Superação a cada atividade, encontramos uma oportunidade para superar nossos limites e as expectativas de nossos clientes, fornecedores e colaboradores; Agilidade o ritmo que impomos na identifi cação de soluções criativas e inovadoras é o que nos diferencia dos nossos concorrentes; Aprendizado contínuo nossa busca pela excelência e superação nos possibilita aprender, a cada dia, sobre a Profarma, sobre nosso mercado e sobre o nosso potencial. Mission Provide the pharmaceutical segment with commercial and service solutions, generating profi ts for its investments Vision Be the leading distributor in the pharmaceutical segment in terms of sales and profi tability. Values Ethics everything we do is based on correct attitudes and respect for our costumers, suppliers and employees; Meritocracy everybody is fairly recognized and compensated according to the results achieved; Focus on results all our energy is concentrated to meet the performance indicators; Team spirit individual contributions are only valuable if they help the result of the team; Commitment to excellence we strive to achieve excellence to ensure quality that generates costumer satisfaction; Overcoming for each activity, we fi nd a way to exceed our limits and the expectations of our costumers, suppliers and employees; Speed the pace we impose on the identifi cation of creative and innovative solutions is what distinguishes us from our competitors; Continuous learning our striving for excellence and overcoming enables us to learn, each and every day, more about Profarma, our market and our potential. 40,0% 43,8% 50,1% 35,0%

9 2 Mensagem do Presidente Message from the President Caros Leitores, Temos o prazer de apresentar o Relatório Anual de 2007 da Profarma, que retrata nosso desempenho no primeiro ano como companhia de capital aberto: um período em que realizamos muito e atingimos um novo patamar de resultados, superando expectativas e antecipando realizações do nosso planejamento de expansão. Somos a única distribuidora do segmento farmacêutico registrada no Novo Mercado da Bovespa e a abertura de capital possibilitou a captação dos recursos necessários para cumprir nossa estratégia e a expansão para regiões onde não atuávamos. Inauguramos Centros de Distribuição em Pernambuco e no Ceará, e adquirimos os ativos operacionais da Dimper no Rio Grande do Sul. Com isso, passamos a atuar em âmbito nacional e estreitamos ainda mais o relacionamento com nossos fornecedores e com nossos clientes. A combinação da significativa expansão geográfica com o expressivo crescimento de nossas vendas nas áreas onde já atuávamos, 24,4%, nos levou ao incremento de 3,2 pontos percentuais de participação de mercado. Com isso alcançamos um market share de 12,8% no final do ano. Visando suportar todo este crescimento, realizamos importantes investimentos em nossas áreas de logística, recursos humanos e tecnologia, e, como conseqüência, conseguimos melhorar vários e relevantes indicadores operacionais. Em 2007, a receita bruta da Profarma foi de R$ 2,6 bilhões, representando um aumento de 32,3% quando comparada à do ano anterior e superior ao crescimento de 10,9% das vendas brutas do setor farmacêutico no mesmo período. A taxa anual composta de crescimento (CAGR) da receita bruta foi de 27,9% nos últimos cinco anos, mais do que o dobro dos 12,3% de crescimento apresentado pelo setor farmacêutico brasileiro. Dear Readers, We are pleased to present the Profarma Annual Report-2007 that describes our performance in the first year as a Public Company: a period during which we had many achievements and reached an upper level of results, exceeding expectations and anticipating the milestones in our expansion planning. We are the only pharmaceutical distributor listed on Bovespa s Novo Mercado (New Market). The opening of the Company to investor capital, enabled us to find the necessary funding in order to achieve our strategy and expand into regions where we had not been active. We opened Distribution Centers in Pernambuco and Ceará, and we acquired the operating assets of Dimper in Rio Grande do Sul. This enabled us to operate on a nationwide scale and narrow a closer relationship with our suppliers and costumers. The combination of significant geographical expansion and strong increase of our sales in the areas where we have already been operating, 24.4%, led to a 3.2 percentage points boost in our market share. With this we reached a market share of 12.8% in the end of the year. Seeking to support this growth, we made substantial investments in logistics, human resources and technology and, as a result, we were able to improve a number of our relevant operating indicators. In 2007, Profarma s gross revenues totaled R$ 2.6 billion, representing a 32.3% increase over the previous year and well above the 10.9% growth in gross sales of the pharmaceutical sector during the same period. The annual compound rate of growth (CAGR) in gross revenues was of 27.9% in the last five years, being more than double of the 12.3% expansion of the Brazilian pharmaceutical sector during the period.

10 14 annual report annual report 15 O EBITDA ajustado foi de R$ 82,5 milhões, 21,2% maior do que em 2006, atingindo uma margem EBITDA ajustada de 3,6%. E o lucro líquido da Companhia foi de R$ 34,2 milhões, o maior de sua história. Se comparado ao que teria sido o lucro líquido de 2006, excluídas as despesas do IPO, o crescimento seria de 58,2%. A margem líquida foi de 1,5% em Contribuiu para esse resultado além, evidentemente, do crescimento de receita a melhoria na estrutura de capital da Companhia em decorrência dos recursos captados na abertura de capital no final de The adjusted EBITDA was R$ 82.5 million, 21.2% higher than in 2006, reaching an adjusted EBITDA margin of 3.6%. The Company s net income was R$ 34.2 million, the highest in its history. Compared to what would have been net income in 2006, excluding the IPO expenses, this growth would have been 58.2%. The net margin was 1.5% in Contributing to this result in addition, obviously, to the rise in revenue was the improvement in the company s capital structure that came as result of the funding obtained with the opening of the Company to investor capital at the end of A Profarma chega fortalecida ao final de Suas bases estão renovadas e estruturadas para superar os desafios e capturar as oportunidades que a levarão a alcançar a liderança do setor em faturamento e rentabilidade. Agradecemos aos nossos colaboradores pelo empenho e dedicação e aos nossos acionistas, clientes e fornecedores, pelo apoio, confiança e parceria. Atenciosamente, Sammy Birmarcker - Presidente Profarma reached the end of 2007 in a strengthened position. It has renewed its bases, which are now structured to face the challenges and gather the opportunities which will thrive the sector in terms of profits and sales. We would like to take the opportunity to thank our staff for their efforts and dedication, and our shareholders, costumers and suppliers for their support, trust and partnership. Cordially, Sammy Birmarcker - CEO Em razão do lucro apresentado, a Profarma reservou o montante de R$ 8,1 milhões a título de juros sobre capital próprio e dividendos propostos conforme as disposições estatutárias da Companhia. As ações da Profarma encerraram o ano cotadas a R$ 35,87, o que representa uma valorização de 59,4% desde seu lançamento na Bovespa. Temos certeza de que este expressivo desempenho é resultado de um planejamento estratégico bem definido e executado, uma gestão focada em resultados, com indicadores e metas claras, e a prática de valores baseados em ética, espírito de equipe, compromisso com a excelência, superação e meritocracia. Nas páginas que seguem, apresentamos mais detalhes sobre as realizações, desafios e oportunidades da Profarma em 2007 e nos anos por vir. O Brasil vem se firmando como um país de economia sólida e em crescimento. Sua moeda tem se mantido estável, e a política econômica tem promovido programas de inclusão social e de expansão do crédito. Como resultado, o mercado interno está mais maduro e sustentável. Acreditamos que os próximos anos também serão favoráveis e produzirão resultados ainda melhores do que o ano que passou. As a result of the profits earned, Profarma set aside R$ 8.1 million for the payment of interest on shareholders equity and proposed dividends as required by the Company s by-laws. Profarma s shares closed 2007 quoted at R$ 35.87, representing a 59.4% increase in value since their introduction in Bovespa. We are certain that this outstanding performance is a result of a well-defined and well-executed strategic plan, a management that was focused on results with clearly identified goals and indicators and the practice of values based on ethics, team spirit, commitment to excellence, achievement and meritocracy. On the following pages we will show these achievements in greater detail, and describe the challenges and opportunities that Profarma went through in 2007 and what we can expect to see in the next years. Brazil is on the way to become a country with a solid economy and strong growth. Its currency has remained stable, the economic policy has fostered programs leading to social inclusion and credit expansion. As a result, the domestic market is more mature and sustainable. We believe that the forthcoming years will also be favorable and, will therefore produce results that are even better than the year that has just closed.

11 3 Tendências e Estrutura do Setor Farmacêutico no Brasil Structure and Trends of Brazil s Pharmaceutical Sector O setor farmacêutico é um dos que mais cresce no mundo. No Brasil, as vendas do setor cresceram a uma taxa anual composta de crescimento (CAGR) de 12,3% desde 2002, atingindo o valor de R$ 23,2 bilhões em Esse forte crescimento da demanda é causado por diversos fatores, dos quais destacamos: O aumento do nível de renda da população. A renda per capita no Brasil continuará crescendo e espera-se que atinja US$ 5.300/ano em 2015 (fonte: IBGE); Envelhecimento da população brasileira e aumento da expectativa de vida. Espera-se que a população com mais de 60 anos seja de 28,3 milhões em 2020 (fonte: IBGE); Maior uso de genéricos: estes medicamentos, vendidos a preços inferiores àqueles branded, são mais acessíveis à população de menor renda. Estima-se um incremento de genéricos da ordem de R$ 660 milhões até 2014 em função do vencimento das patentes e que sua participação de mercado cresça de 12,0% em 2007 para 19,0% em 2015 (fonte: PróGenéricos). The pharmaceutical industry is one of the fastest growing sectors in the world. In Brazil, sales for the sector have increased at an annual compound growth of 12.3% (CAGR) since 2002, achieving a total of R$ 23.2 billion in The strong growth in demand is caused by several factors, among which we would emphasize: An increase in the population s income level. The per capita income in Brazil is expected to continue rising, and it is forecast to reach US$ 5,300/year in 2015 (source IBGE); Aging of the Brazilian population and an increase of life expectancy. It is expected that 28.3 million people in Brazil will be more than 60 years of age in 2020 (source IBGE); Higher use of generics: these medications are sold at prices lower than those of regular brands and are more accessible to the low-income population. It is estimated that the sales of generic medications will have increased R$ 660 million by 2014 due to the expiration of patents and their market share will increase from 12.0% in 2007 to 19.0% in 2015 (source: PróGenéricos). Vendas de Produtos Farmacêuticos no Brasil Pharmaceutical Product Sales in Brazil R$ bilhões / billion 14,8 16,6 18,3 20,9 23,2 13,

12 18 annual report annual report 19 Programas governamentais, como o fornecimento assistido de vacinas, o tratamento subsidiado de doenças como Aids e a Farmácia Popular; Preocupação com a melhoria da qualidade de vida, levando ao uso de medicamentos para controle de peso, anticoncepcionais e disfunção erétil. A cadeia de produtos farmacêuticos é composta por três principais entidades: indústria farmacêutica, setor atacadista, responsável pela distribuição, e varejo (farmácias e drogarias). A indústria farmacêutica no Brasil é representada por 343 laboratórios. Conforme os dados da IMS Health (empresa especialista em coletar e analisar dados do setor farmacêutico e de assistência à saúde, com presença em mais de cem países), os dez principais fabricantes representam 37,9% do faturamento do setor, distribuição que está em linha com o resto do mundo. O segmento atacadista, representado por aproximadamente 400 distribuidores, foi responsável por 75,0% das vendas às drogarias em Ele desempenha um papel fundamental no setor, por viabilizar a eficiência logística entre a indústria e o varejo e possibilitar economias de escala na compra, armazenagem e revenda em lotes menores (fracionados) ao varejo com alta freqüência de entrega. A eficiência dos distribuidores atacadistas minimiza os custos de distribuição e influencia diretamente o preço dos medicamentos aos consumidores finais. O setor varejista inclui drogarias independentes e redes de drogarias que revendem ao consumidor final medicamentos que compram dos distribuidores atacadistas ou em alguns casos diretamente dos fabricantes. O segmento é bastante disperso e tem aproximadamente 56,3 mil pontos-de-venda. Government programs, such as assistance in the vaccine supply system, and subsidized treatment of diseases such as AIDS as well as the Popular Pharmacy program; Concern about improving the quality of life, increasing the use of medication to control weight, contraceptives and erectile dysfunction. The pharmaceutical chain is composed of three main entities: the pharmaceutical industry, the wholesale sector, responsible for distribution, and the retail sector (drugstores and pharmacies). The pharmaceutical industry in Brazil has 343 manufactures. According to data from IMS Health (a company specialized in collecting and analyzing data from the pharmaceutical and health care sector, and which operates in more than 100 countries around the world), the top 10 manufacturers represent 37.9% of the industry s sales, which is consistent with the rest of world. The wholesale segment, with approximately 400 distributors, was responsible for 75.0% of the pharmaceutical sales, in This segment plays an important role in the sector by making possible logistical efficiency between the industry and retailers as well as economies of scale in the purchase, storage and resale of smaller batches (fractions) to the retail level were there is a high frequency of delivery. The efficiency of the wholesale distributors cuts down the cost of distribution which affects directly the price of medications for the final consumer. The retail sector includes independent drugstores as well as drugstore chains that resell the medications they purchase from wholesale distributors or, in some cases, directly from the manufacturers to consumers. This segment is considerably dispersed and has approximately 56,300 points of sale. Nos últimos anos, a distribuição de produtos farmacêuticos passou por um processo de consolidação, principalmente nos países mais desenvolvidos, onde os mercados são dominados por poucas empresas. O principal fator que levou à consolidação dos distribuidores foi a busca pelo aumento da rentabilidade por meio de ganho de escala. Nos Estados Unidos, em 2006, os três principais atacadistas eram responsáveis por 93,0% das vendas do setor de distribuição. No Brasil, o setor de distribuição farmacêutica não apresenta o mesmo grau de concentração. Em 2006, conforme o IMS Health, os três maiores distribuidores movimentaram 28,0% das vendas do setor. A concorrência entre distribuidores é grande e se dá não só em termos de preços e prazos oferecidos, mas também nas características das linhas de produtos e diferenciação de serviços. A vantagem competitiva está na capacidade de distribuir um número elevado de pedidos de maneira rápida e eficiente, bem como de oferecer um diversificado portfólio de produtos e serviços de valor agregado a clientes e a fornecedores. In recent years, the wholesale distribution industry for pharmaceutical products underwent a consolidation process, mainly in the developed countries, where a few large companies control the markets. The main leading factor to consolidation of the distributors was the search for higher profitability through economies of scale. In the United States in 2006, the three major wholesalers were responsible for 93.0% of the sales of the pharmaceutical products. In Brazil, the pharmaceutical distribution sector does not display the same degree of concentration. According to IMS Health, in 2006, the three main wholesalers were responsible for 28.0% of the sales in the sector. The competition among the distributors is very big, which happens not only in the prices and terms of sales offered, but also in the characteristics of the product lines and service differentiation. The competitive advantage is found in the ability to distribute large number of volumes rapidly and efficiently as well as offer a diversified portfolio of products and value-added services to costumers and suppliers.

13 20 annual report annual report 21 Regulamentação Regulation Os setores de saúde e farmacêutico no Brasil são regulados e supervisionados pelo Ministério da Saúde, por intermédio da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Além disso, a indústria farmacêutica foi infl uenciada pelos seguintes dispositivos legais e regulatórios: Lei da Propriedade Industrial (proteção de patentes), Código de Defesa do Consumidor, Regulamentação de Remédios Genéricos e Política de Regulação Monitoração de Preços e CMED. A fórmula de ajuste anual de preço estabelece um preço-teto ao consumidor (PMC) e também para a indústria (Preço de Fábrica) tendo como variáveis de reajuste a infl ação medida pelo IPCA, um fator de produtividade que reduz o aumento e um fator de preços intra-setor e entre-setores. Fórmula de Ajuste Anual de Preço o preço máximo cobrado ao consumidor (PMC) e o preço da indústria (Preço de Fábrica) são fi xados anualmente com base na seguinte fórmula: VPP = IPCA - X + Y + Z onde: VPP representa a variação percentual do preço do medicamento IPCA representa a taxa de infl ação aplicável X representa o fator de produtividade Y representa o fator de ajuste de preços relativos entre setores Z representa o fator de ajuste de preços relativos intra-setor O fator de produtividade (X) é o mecanismo que permite repassar aos consumidores, por meio dos preços de medicamentos, projeções de ganhos de produtividade dos fabricantes. The health and pharmaceutical industries in Brazil are regulated by the Ministry of Health through the National Health Protection Agency (Anvisa). In addition, the pharmaceutical industry is governed by the following legal requirements and regulations: the Industrial Properties Law (patent protection), the Consumer Protection Code, the Regulation of Generic Medicines, The Price Regulation and Monitoring Policy and CMED. The formula for annual adjustments in prices establishes a price ceiling for the consumer (PMC) as well as for the producers (Preço de Fábrica) and uses adjustment for infl ation as measured by the IPCA, a productivity factor to reduce the increase and an intra-sector and inter-sector factor to adjust prices. Formula for Annual Price Adjustments The maximum price charged to the consumer (PMC) and to the producer (Preço de Fábrica) are fi xed annually based on the following formula: VPP = IPCA - X + Y + Z where: VPP represents the percentage change in the price of the medication IPCA represents the appropriate rate of infl ation X represents the productivity factor Y represents the factor for relative price adjustments between industries Z represents the relative price adjustment intrasector The productivity factor (X) is a mechanism to pass along to consumers, through the price of medications, annual projections of gains in productivity by the manufacturers. A parcela do fator de reajuste de preços relativos entre setores (fator Y) é calculada com base na variação dos custos dos insumos do setor farmacêutico, desde que tais custos não sejam capturados no cálculo do IPCA. A parcela do fator de ajuste de preços relativos intra-setor (fator Z) é calculada com base no poder de mercado, na assimetria de informação e nas barreiras à entrada. O poder de mercado é determinado pelo nível de concorrência gerado pela comercialização de medicamentos genéricos, com o objetivo de promover a concorrência e contribuir para a redução de preços. Para efeito da parcela do fator de reajuste, foram defi nidas três faixas de medicamentos (Resolução CMED n 1, de 25 de fevereiro de 2005): Nível 1: classes terapêuticas com participação de genéricos em faturamento igual ou superior a 20,0% do total. Neste caso, o fator Z é igual ao ganho de produtividade; Nível 2: classes terapêuticas com participação de genéricos em faturamento igual ou superior a 15,0% e abaixo de 20,0%. Neste caso, o fator Z será equivalente a 50,0% do ganho de produtividade; Nível 3: classes terapêuticas com participação de genéricos em faturamento abaixo de 15,0%. Neste caso, o fator Z é nulo. Compete à CMED defi nir os critérios de composição dos fatores de reajuste e das classes terapêuticas, seja por produto, por mercado relevante ou por grupo de medicamentos relevantes. Os medicamentos OTC não são submetidos ao modelo de teto de preços de reajuste. The portion of the adjustment factor for relative prices between sectors (factor Y) is calculated based on the changes in cost of inputs for the pharmaceutical sector, if these costs are not be captured by the IPCA calculation. The portion of the adjustment factor for relative prices intra-sector (factor Z) is calculated based on market power, asymmetry of information and barriers to entry. Market power is determined by the level of competition generated by the sale of generic medications, with the object of promoting competition and contributing to reduction in prices To determine the effect of the price adjustment factor, three kinds of medications were defi ned (CMRD regulation nº 1, February 25, 2005): Level 1: classes of therapeutic medications where the share of generic is equal to or greater than 20% of the total. In this case factor Z is equal to the gains in productivity; Level 2: classes of therapeutic medications where the share of generic is more than 15% and less than 20%. In this case factor Z is equal to 50% of the gains in productivity de 20,0%; Level 3: classes of therapeutic medications where the share of generic is less than 15%. In this case factor Z is zero. It is the responsibility of CMED to defi ne the criteria for the composition of the readjustment factors and the classes of therapeutic medications, by product, by market or by group of medications. Over the counter medications are not subject to the price ceiling model for readjustment.

14 4 Estratégia Strategy O crescimento acentuado do setor farmacêutico no mundo e no Brasil cria excelente oportunidade de expansão para as empresas que nele atuam. Diante desse contexto, a opção da Profarma é clara: quer ser um player nacional, líder do setor em faturamento e em rentabilidade. Por isso, sua estratégia tem dois pilares: ganhar escala e aumentar a rentabilidade de seu negócio. Para atingir esses objetivos, a Profarma definiu direções por onde avançou em 2007: Ganho de Escala crescimento nos mercados de atuação; expansão para novas regiões; aquisições estratégicas. Aumento da Rentabilidade expansão da distribuição para novos segmentos. O faturamento bruto da Profarma cresceu 32,3% em Cerca de dois terços desse crescimento ocorreram nos mercados em que a Empresa já atuava, ganhando participação e se beneficiando da concentração em poucos distribuidores adotada por alguns fornecedores. O restante derivou da expansão para novas regiões, por meio da abertura de Centros de Distribuição, no caso do Nordeste, e via aquisição, no caso do Rio Grande do Sul, o quarto maior mercado farmacêutico do país. A Companhia tornou-se uma distribuidora de porte nacional, tendo atingido aproximadamente 88% do mercado farmacêutico brasileiro. The rapid growth of the pharmaceutical sector around the world and in Brazil is creating excellent expansion opportunities for companies in the industry. With this scenario, Profarma s choice is clear: to become a national player, a leader in the sector in sales and profitability. In order to do this, the strategy is based on two elements: increase the scale and the profitability of its business. To achieve these goals, Profarma established directions which where taken in 2007: Increase in scale growth in the markets were it is already operating; expansion into new areas; strategic acquisitions. Increase in profitability expansion of distribution to new segments. Profarma s gross sales had an increase of 32.3% in Almost two-thirds of this growth took place in markets where the Company had already been active, increasing its market share and reaping the benefits from the concentration in a small number of distributors adopted by some suppliers. The other part of the growth was the result of expansion into new areas by opening Distribution Centers, such as the Northeast, and through acquisition in Rio Grande do Sul, the fourth largest pharmaceutical market in Brazil. The Company became a distributor of national scope, serving approximately 88% of the Brazilian pharmaceutical market. Estratégia focada em ganhos de escala e rentabilidade. Strategy is focused on gains of scale and profitability.

15 24 annual report annual report 25 Em relação aos novos negócios, especificamente a distribuição de produtos hospitalares, oncológicos e vacinas, o ano foi importante para estabelecer as bases de um crescimento futuro. Todos esses segmentos têm grande potencial. Há um movimento em favor da prevenção de doenças, pois é economicamente mais barato tratá-las antes que requeiram internações. Isto valoriza, por exemplo, o uso de vacinas, que agem de forma preventiva. A Profarma está bem posicionada no segmento de vacinas por intermédio de sua subsidiária Promovac, umas das lideres da distribuicão de vacinas do país. Esses segmentos contribuirão para o aumento da rentabilidade da Companhia e merecerão dedicação e foco a partir de Considerando algumas características da atividade de distribuição farmacêutica, tais como: a necessidade de investimentos em capital de giro; atividade logística complexa; margens brutas pequenas; baixa diferenciação de serviço básico. A Profarma precisa atuar continuamente sobre alguns aspectos do seu negócio, a fim de dar sustentação à sua expansão e competitividade, e condições de execução de seus objetivos estratégicos: controlar custos o controle de custos é de importância fundamental. Para isso, a Profarma possui um modelo de gestão que avalia e acompanha o desempenho de suas operações de forma matricial e rigorosa; Regarding new businesses, specifically the distribution of hospital, oncology and vaccine products, last year was of great importance for establishing the basis for the future growth. All of the segments have large potential. There is a shift towards the prevention of diseases for it is economically favorable to treat them before they require hospitalization. This adds value, for example, to the use of vaccines that act to prevent disease. Profarma is well positioned in the segment of vaccines through its subsidiary Promovac, the second largest distributor of vaccines in the country. These segments will contribute to enhancing the Company s profitability and deserve focus and effort in Considering certain characteristics of activity in the pharmaceutical distribution segment, such as: the need for investment in working capital; complex logistical activities; small gross margins; little differentiation in basic services. Profarma is constantly required to take action regarding some aspects of its business in order to sustain its growth and competitiveness, and the conditions for the performance of its strategic activities: controlling costs - the cost control is of extreme importance.to assist this effort, Profarma uses a management model that monitors and evaluates the performance of its operations, in a rigorously and PDCA standard; desenvolver soluções de serviços a diferenciação de seu serviço de distribuição depende criticamente da habilidade de manter um portfólio de serviços que atenda com eficácia às demandas de clientes e fornecedores e colabore para aumentar a racionalização da cadeia de abastecimento de produtos farmacêuticos no Brasil. A busca contínua da Companhia para a ampliação deste portfólio resultará na fidelização de clientes e fornecedores, promovendo e consolidando relacionamentos de longo prazo; assegurar a acessibilidade a recursos financeiros para crescer, a Companhia precisa ter acesso a recursos de longo prazo, uma vez que o setor tem grande necessidade de investimento em capital de giro. Assim, a decisão da Profarma de abrir seu capital em 2006 foi importante para a execução de sua estratégia, pois permitiu que tivesse recursos para aquisições, abertura de novos CDs e crescimento nas áreas já existentes. Fatores Críticos de Sucesso Dadas as características do setor de atuação, o sucesso da Profarma depende de uma sofisticada gestão de pessoas e processos, e de uma estratégia de negócios clara e bem definida. Além disso, a Companhia deve trabalhar permanentemente o desenvolvimento de serviços diferenciados e o relacionamento com clientes e fornecedores. Ao longo dos anos, e em 2007 em particular, a Profarma vem demonstrando que conhece seu negócio profundamente e que tem todas as principais qualificações para continuar apresentando uma trajetória de sucesso. developing service solutions the differentiation of its distribution services is critically dependent on the ability to maintain a portfolio of services that efficiently meets the needs of costumers and suppliers and contributes to an increase of the rationalization of the pharmaceutical product supply chain in Brazil. The Company s continuous effort to expand this portfolio will result in greater costumers and suppliers loyalty, encouraging and consolidating long-term relationships; assuring access to financial resources in order to grow, the company must have access to longterm funding, since the sector has a large need for investment in working capital. Therefore, the decision taken by Profarma to become a public company in 2006 was an important step in the execution of this strategy, because it gave the Company access to resources for acquisitions, opening new distribution centers as well as to growth in areas where it was already operating. Critical Success Factors Due to the characteristics of the sector in which it operates, the success of the company depends on a sophisticated personnel and process management, and on a business strategy that is clear and well defined. In addition, the Company needs to be permanently engaged with the development of differentiated services as well as develop and maintain relationships with costumers and suppliers. Throughout the years, especially in 2007, Profarma has been showing how well it knows about its business and, that it has all the main qualifications to continue on the path to success.

16 5 Governança Corporativa Corporate Governance A Profarma é registrada como empresa do Novo Mercado, o mais alto padrão de Governança Corporativa da Bovespa. Como tal, está comprometida com rígidas exigências de transparência, acesso a informações e tratamento igualitário aos acionistas. Seu comprometimento com um alto nível de governança é também resultado de seu modelo de gestão moderno e profissional, e do reconhecimento de que o acesso ao mercado de capitais é fundamental à execução de sua estratégia de negócios: os recursos levantados foram decisivos para o seu crescimento. Abrir o capital não só possibilitou à Profarma obter recursos, mas aumentou ainda o grau de confiabilidade na relação com fornecedores, clientes, credores e público em geral. A imagem de seriedade, estabilidade e profissionalismo com a qual a Companhia já contava foi reforçada ao tornar-se uma empresa com capital nas mãos do público, fato que incrementou seus diferenciais competitivos em relação à concorrência. No primeiro ano como companhia aberta, o Conselho de Administração da Profarma formado por profissionais experientes e atuantes e os participantes do mercado investidor agregaram valor à gestão da Companhia mediante questionamentos inteligentes, observações pertinentes e visões externas ao negócio. Profarma is registered as a New Market company, the highest level of Corporate Governance on the Bovespa. For this, it is committed with the strict transparency, access to information and even treatment to shareholders. Its commitment with a high level of governance is also the result of its modern professional management standards and, the acknowledgment of the access to the capital markets is of great relevance for the success of its business strategy: the funds raised in the capital markets were decisive for its growth. Becoming a public company not only provided Profarma access to funding, but also enhanced its reliable relationship with suppliers, costumers, creditors and the general public. The image of integrity, stability and professionalism for which the Company was already known was reinforced when it became a public corporation, a factor that increased its competitive advantages over its competitors. In the first year as a public company, Profarma s Board of Directors - comprised of experienced and active professionals and members of the investor market added value to the management of the Company through wise challenges, pertinent observations and an outsiders view of the Company. The company does not have a permanent Fiscal Committee but one may be created at any time when a General Meeting decides so. A Companhia não tem Conselho Fiscal permanente, mas este pode ser designado sempre que a Assembléia Geral decidir.

17 28 annual report annual report 29 Conselho de Administração Board of Directors Nome Cargo Eleição Mandato Name Position Election Term Sammy Birmarcker Presidente 28/7/ anos President 2 years Manoel Birmarcker Vice-presidente 2/10/ anos Vice-president 2 years Armando Sereno Martins Conselheiro 28/7/ anos Member 2 years Dan Iochpe Conselheiro 2/10/ anos Member 2 years Fernando Perrone Conselheiro 29/12/ anos Member 2 years Com a abertura de capital, a Profarma aumentou sua respeitabilidade e seu diferencial competitivo. By becoming a public company, Profarma increased its respectability as well as its competitive diferential. Sammy Birmarcker Formado em Economia pela Faculdade Cândido Mendes, possui também mestrado em Administração de Empresas (MBA) pela Coppead (1995) e pelo Ibmec (2001). Em 1986, juntou-se ao grupo e posteriormente assumiu o cargo de diretor, sendo responsável pelas atividades de logística, compra e venda de produtos, e marketing. Manoel Birmarcker Técnico em Contabilidade pela Escola Técnica Frederico C. Mello do Rio de Janeiro, prático em Farmácia pelo Senac/RJ. Em 1961, fundou a Companhia. Trabalhou no Laboratório Moura Brasil, Farmabraz, Organizações Vitor Costa e Fábrica de Perfumes Tanagra. Atuou também como juiz classista da 1 a Região/RJ. Foi presidente da Câmara Brasileira de Medicamentos e conselheiro da Abrafarma e da Fecomércio. É o atual presidente do Sindicato do Coméricio Atacadista de Drogas e Medicamentos do Rio de Janeiro. Armando Sereno Diógenes Martins Formado em Engenharia de Telecomunicações pelo Instituto Militar de Engenharia e pós-graduado pela Universidade de Nova York. De 1989 a 1991, foi consultor da Accenture (Andersem Consulting) no setor de Instituições Financeiras. Foi também diretor de Desenvolvimento de Negócios do grupo Arbi. De 1994 a 1998, atuou como diretor sênior do Banco de Ivestimentos Garantia. Por aproximadamente cinco anos, foi diretor da área de Banco de Investimento do Credit Suisse First Bosto - CSFB. Desde 2003 é sócio da Singular Assessoria Financeira Ltda. Sammy Birmarcker Undergraduate degree in Economics from Cândido Mendes University, also has a Masters Degree in Business Administration (MBA) from Coppead (1995) and from Ibmec (2001). In 1986, joined the Group and later assumed the position of Director, responsible for the areas of logistics, procurement and sales of products and marketing. Manoel Birmarcker Accounting degree from the Frederico C. Mello Technical School of Rio de Janeiro, trained in Pharmacy at Senac/RJ. He founded the Company in Worked at the Moura Brasil Laboratory, Farmabraz, Organizações Vitor Costa and the Tanagra Perfume Factory. Also served as a Judge in the 1 st Regional Court of Rio de Janeiro. He was elected president of the Brazilian Chamber of Medications and a member of Abrafarma and Fecomércio. He is the current president of the Retail Drugs and Medications Association in Rio de Janeiro Armando Sereno Diógenes Martins Undergraduate degree in Telecommunications Engineering from the Military Engineering Institute and Post Graduate Studies at the University of New York. From 1989 to 1991, he was a consultant at Accenture (Andersen Consulting) in the area of Financial Institutions. He was a Director of business development for the Arbi Group. From 1994 to 1998, he was employed as senior director at the Garantia Investment Bank. For approximately five years, he was director of the Investment Banking area of Credit Suisse First Boston (CSFB). Since 2003 he has been a partner of Singular Assessoria Financeira Ltda. Dan Iochpe Formado em Jornalismo pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul em 1986, com pós-graduação em Marketing pela ESPM (SP), em 1988, e MBA pela Amos Tuck School do Dartmouth College (EUA), em Atualmente, preside a Iochpe-Maxion. Foi também presidente da AGCO no Brasil de 1996 a Fernando Perrone Formado em Administração e em Direito pela Universidade Federal Fluminense e pós-graduado em Economia, na área de mercado de capitais, pela Fundação Getulio Vargas. De 1996 a 2000, atuou como diretor da Área de Infra-estrutura do BNDES, tendo sob sua responsabilidade os setores de energia elétrica, petróleo e gás, logística, portos e hidrovias, navegação, construção naval, telecomunicação, desenvolvimento urbano, com ênfase no transporte de massas (sistemas metropolitanos) e saneamento ambiental. De 2000 a 2002, presidiu a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroportuária (Infraero), tendo sido o primeiro presidente civil após 27 anos de existência da Empresa. Desde 2002 atua como Consultor empresarial, sendo também membro de vários Conselhos de Administração de diversas companhias, como a Companhia Siderúrgica Nacional, o grupo MetalLeve, a Fundação Getulio Vargas, e integrante do Núcleo de Economicidade do Ibre (Instituto Brasileiro de Economia Aplicada da Fundação Getulio Vargas). Dan Iochpe Undergraduate degree in journalism from the Federal University of Rio Grande do Sul in 1986 with postgraduate courses in Marketing at ESPM (SP), in 1988, and an MBA from the Amos Tuck School of Dartmouth College (USA), in Currently he is the head of Iochpe-Maxion. He was also president of AGCO in Brazil from 1996 to Fernando Perrone Undergraduate degree in administration and block from the Fluminense Federal University, and a postgraduate degree in Economics and Finance from the Fundação Getulio Vargas. From 1996 to 2000, he was the director of the Infrastructure area of the BNDES, with responsibility for power, oil and gas, logistics, ports and rivers, navigation, naval construction, telecommunications, urban development sectors with emphasis on mass transportation (Metropolitan systems) and environmental sanitation. From 2000 to 2002, he was head of the Brazilian Aero Infrastructure Company (Infraero), and he was the fi rst civilian president in the 27-year history of the Company. Since 2002 he has been a business consultant, and is on various Boards of Directors for companies such as Companhia Siderúrgica Nacional, the MetalLeve Group, the Fundação Getulio Vargas and a member of the Economics Nucleus of the Ibre (Brazilian Institute of Applied Economics) of the Fundação Getulio Vargas.

18 6 Gestão e Pessoas Management and Employees A Profarma adota um modelo de gestão baseado em indicadores objetivos, metas e acompanhamento de desempenho em reuniões mensais. A estratégia é bem definida e comunicada aos colaboradores, com o desenho de planos de ação e cronogramas. Os valores de meritocracia, foco em resultados, compromisso com a excelência e superação são estimulados por promoções, oportunidades de desenvolvimento e remuneração. Esse modelo cria diferenciais competitivos na medida em que permite um direcionamento claro aos mais de 2 mil colaboradores e reúne um time de profissionais de alto desempenho. Os valores, a política e o comportamento ético da Profarma são transmitidos aos colaboradores na condução do trabalho e no comportamento do dia-a-dia. Profarma uses a management model based on objective indicators, goals and monthly meetings for monitoring results. The strategy is well defined and communicated to its employees, in order to help them with Action Plans and Schedules. The values of meritocracy, focus on results, commitment to excellence and the desire to succeed are encouraged by promotions, opportunities for development and remuneration. This model creates competitive differentials providing a clear direction to the more than 2000 employees that make up a team of highly qualified professionals. The values, policy and ethical behavior at Profarma are passed along to our employees through the way we work and our behavior in day-to-day activities. Diretoria Executive Board Nome Name Cargo Position Sammy Birmarcker Maximiliano G. Fischer Sergio Chibante Carlos da Luz David Castro Lucas Menezes José Augusto Kliemann Presidente CEO Diretor Financeiro e de Relações com Investidores CFO and Investor Relations Officer Diretor Comercial Commercial Officer Diretor de Tecnologia da Informação, Logística Information Technology and Logistics Officer Diretor Financeiro Administrativo e Recursos Humanos Administrative Financial and Human Resources Officer Diretor de Compras Procurement Officer Diretor de Novos Negócios New Businesses Officer

19 32 annual report annual report 33 Maximiliano Guimarães Fischer Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e pós-graduado pela Coppead e pelo Ibmec. Em 1993, juntou-se ao grupo como diretor financeiro. Trabalhou no departamento financeiro da Nova América Têxtil. Carlos da Luz Formado em Engenharia pela Universidade Federal Fluminense. Em 2001 juntou-se ao grupo para ser responsável pelas atividades de Logística, Tecnologia e Recursos Humanos. Atuou como superintendente das Lojas Americanas e da Mesbla. Sergio Chibante Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e pós-graduado pela Fundação Dom Cabral e pelo Ibmec. Em 1993, juntou-se ao Grupo, sendo responsável pela Gerência de Vendas e Compras. Trabalhou na Importadora Hermes, onde atuou em diversas posições relacionadas às atividades de compra de produtos. David Castro Formado em Comunicação Social e em Gestão de Negócios, pós-graduado pelo Ibmec e Cefet/RJ em Controladoria e Finanças. Em 1996, juntou-se ao grupo, sendo responsável pela área financeira. Trabalhou na Ishikawagima do Brasil Estaleiros S.A., onde atuou em diversas posições relacionadas às atividades financeiras e administrativas. Lucas Menezes Formado em Design Gráfico e Industrial pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro e pós-graduado pelo Ibmec. Trabalhou como consultor de marketing para diversas empresas. Em 1997, juntou-se ao Grupo na área de marketing e vendas. José Augusto Kliemann Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Larga experiência na área de distribuição de produtos farmacêuticos, com mais de 30 anos de atuação como empresário e executivo. Em 2005, juntou-se à Empresa na diretoria de compras. Maximiliano Guimarães Fischer Undergraduate degree in Mechanical Engineering from the Federal University of Rio de Janeiro and graduate degree from Coppead and Ibmec. In 1993, joined the Group as Financial Director. Also worked in the finance department at Nova América Têxtil. Carlos da Luz Undergraduate degree in Engineering from the Fluminense Federal University. Joined the group in 2001 to assume responsibility for logistics, technology and human resources. Formerly employed as superintendent at Lojas Americanas and Mesbla. Sergio Chibante Undergraduate degree in Business Administration by the Federal University of Rio de Janeiro and post graduate degrees from the Fundação Dom Cabral and Ibmec. Joined the group in 1993 to assume responsibility for management of sales and purchases. Also worked in the Importadora Hermes Group, where he worked in various positions related to the activities of purchasing and products. David Castro Undergraduate degree in Social Communication and Business Administration, and graduate degrees from Ibmec and Cefet/RJ in Finance and controller administration. Joined the Group to work in Financial Administration in Also worked at Ishikawagima do Brasil Estaleiros S.A., where you was employed in various positions related to fi nance and administration. Lucas Menezes Undergraduate degree in Graphic and Industrial Design from the State University of Rio de Janeiro, and post graduate degree from Ibmec. Work as a consultant in marketing to various companies. In 1997 joined the group in the area of marketing and sales. José Augusto Kliemann Undergraduate degree and Business Administration from the Federal University of Rio Grande do Sul. Wide experience in the area of distribution of pharmaceutical products, with more than thirty years of service both as the businessman and executive. In 2005 joined the Group in the sales directorate. Ter uma força de trabalho motivada, ágil, inovadora e com vontade de se superar é fator fundamental para a realização do projeto expansionista da Profarma e, por isso, a gestão de pessoas é estratégica para a Companhia. Disseminar a cultura de planejamento e acompanhamento rigoroso de resultados que caracteriza o modelo de gestão da Profarma constitui, portanto, um dos objetivos primordiais dessa gestão. Desdobrar o planejamento estratégico em metas, estabelecer indicadores de desempenho, mapear processos e capacitar os colaboradores são outros elementos fundamentais de gestão, por tornarem tangíveis as avaliações que dão sustentação aos valores de meritocracia e reconhecimento praticados pela Companhia. Em vista de seu crescimento acentuado e do aumento do número de colaboradores, a Profarma aprofundou seu modelo de gestão, ampliando a participação de profissionais em suas reuniões de acompanhamento de resultados e implementando um sistema de Intranet corporativa onde as metas individuais e das equipes podem ser consultadas a qualquer momento. Adicionalmente, capacitou seus gestores e equipes a incorporarem no dia-a-dia de trabalho ferramentas de gestão, como a elaboração de indicadores, metas, planos de ação e cronogramas. Foram capacitados 298 colaboradores: 211 gerentes, supervisores e indicados; 60 facilitadores de gestão e 27 auditores internos. Outro projeto importante desenvolvido no ano foi o mapeamento de processos. O objetivofim desse projeto foi estabelecer rotinas que fluíssem para que houvesse tempo para buscar inovações. Todos os processos mapeados foram disponibilizados na intranet. Having a labor force that is highly motivated, agile, innovative and with the desire to excel is a fundamental element for fulfilling the Profarma expansion project, and therefore the question of personnel management is strategic for the Company. Disseminating the culture of planning and strict monitoring of results, which characterizes the management model that Profarma has created, is therefore one of the primary management objectives. Turning strategic planning into goals, establishing performance rates, charting processes and training employees are other essential management elements because they make the evaluations that sustain the values of meritocracy and recognition practiced by the Company. In view of its rapid growth and the increase in the number of employees, Profarma has perfected its management model, increasing the participation of professionals in result-monitoring meetings and implementing a corporate Intranet system where individual and team goals can be accessed at any moment. In addition, it has trained its managers and teams to incorporate the tools of management in their day-to-day activities, such as the development of indicators, goals, action plans and schedules. Training was provided for 298 employees: 211 managers, supervisors and selected employees; 60 management facilitators and 27 Internal auditors. Another important project developed during 2007 was the mapping of processes. The final objective of this project was to establish routines that flowed so that there was able time to discover innovative solutions. All of the processes that were traced are available on the intranet.

20 34 annual report annual report 35 Em 2007, a Profarma implementou o Plano de Cargos e Salários com base em tabela salarial interna, na qual os cargos são alocados conforme sua pontuação, em faixas salariais que possuem dez níveis cada. O colaborador é enquadrado no nível de acordo com o desempenho individual e a pontuação de seu cargo. As ações da Profarma na gestão de seus recursos humanos em 2007 acompanharam as mudanças da Companhia e a prepararam para atuar em outro patamar empresarial. A equipe de colaboradores da Profarma reúne experiência no setor e tempo de casa, e também profissionais jovens comprometidos e motivados. No final de 2007, eram colaboradores, dos quais 117 estão na Companhia há mais de cinco anos. Entre os gerentes, 40,0% têm mais de cinco anos de casa. Destes, 42,0% provêm de seleção interna, demonstrando que a Companhia tem em seu quadro gerencial profissionais com profundo conhecimento de seu negócio e que oferece oportunidades de desenvolvimento profissional, reconhecimento e carreira. In 2007, Profarma implemented the Salaries and Positions Plan based on an internal salary table, in which positions are allocated according to scores, in salary levels containing 10 levels each. The employee is placed at a level according to his individual performance and score at his position. Profarma s actions in human resources management in 2007 followed the changes in the Company and prepared employees to act at a new level of business. The Profarma employee team combines experience in the industry with longevity on the job, with young professionals who are committed and motivated. In the end of 2007, the Company had 2,010 employees of which 117 have been for more than five year in the Company. Among managers, 40.0% have been in the company for more than five years being 42.0% of them promoted internally, showing that the Company has on its management staff, professionals with vast knowledge of the business and offers opportunities for professional development and career recognition as well. Perfil de Colaboradores Employee Profi le Corporativo Operações Total Corporate Operations Gerência Managers Profissionais Professionals Mais de 46 anos More than 46 years Entre Between Entre Between Menores de 18 (1) Under 18 Mulheres Women Homens Men (1) Programa Menor Aprendiz Minor Apprentice Program O DNA da Profarma tem genes de inovação, motivação, inconformismo, atitude e superação. The Profarma DNA contains genes for innovation, motivation, non-conformity, attitude and overcoming.