Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.

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1 GOVERNANÇA CORPORATIVA COM FOCO NO FORTALECIMENTO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL Novembro de 2014

2 MISSÃO Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente 2

3 Governança e Gestão 3

4 Governança Corporativa A governança corporativa pode ser entendida como o sistema pela qual as organizações são dirigidas e controladas Conjunto de relações entre a gestão da organização, o corpo de diretores, os acionistas e outras partes interessadas Fornece a estrutura que define os objetivos da organização e que determina os meios para alcançar esses objetivos e monitorar a performance A governança corporativa no setor público é usualmente mais complexa do que no setor privado FONTE: TCU (2014)

5 Governança Corporativa Governança Política (ou Externa) Relaciona-se com o papel e funções do banco central na sociedade Governança Institucional (ou Interna) Preocupa-se em como o banco central conduz os seus negócios FONTE: MENDZELA (2009)

6 Gestão A gestão preocupa-se com a alocação de recursos e com a supervisão das operações do dia a dia da organização As regras claras de governança, associadas à necessidade de accountability em suas ações, propiciam, dentre outros benefícios, que a gestão seja feita com foco nas prioridades definidas pela organização e que os tomadores de decisão tenham suas ações avalizadas por um arcabouço institucional formalmente constituído.

7 Governança e Gestão Orientação dos Negócios Externo Governança Interno Gestão Presente Futuro Orientação no Tempo FONTE: adaptado de PETERSEN (2003)

8 Governança e Gestão The Management-Board Pinnacle Público Stakeholders Governança Gestão Departamentos Divisões Staff FONTE: LYBEK, T.; MORRIS, J. (IMF )

9 Modelo de Governança 9

10 Governança SOCIEDADE Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Ministério Público Auditoria Independente Conselho de Recursos do SFN Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Direcionamento e monitoramento

11 Governança SOCIEDADE Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Ministério Público Auditoria Independente Conselho de Recursos do SFN Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Direcionamento e monitoramento Gestão de Processos Resultados Processo 1 Processo 2 Gestão de Pessoas Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI... Processo n Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira... Meio-Circulante Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Gestão das operações diárias Gestão

12 Governança SOCIEDADE Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Ministério Público Auditoria Independente Conselho de Recursos do SFN Alinhamento Órgãos de Controle Presidente Diretoria Auditoria Interna Colegiada Ouvidoria Corregedoria Comitês Procuradoria-Geral Secretaria-Executiva Comitê de Política Monetária Comitê de Estabilidade Financeira Comitê Estratégico de Gestão Pessoas Comitê de Governança de Informações Comitê Estratégico de Gestão da Prevenção à Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo Comitê Gestor de Atendimento aos Poderes Constituídos Comitê Executivo do PDTI Comitê de Projetos Corporativos Comitê de Pós-Graduação Comitê de Segurança Comissão de Ética Gestão de Processos BIS G-20 FSB FMI GAFI Direcionamento e monitoramento Resultados Processo 1 Processo 2 Gestão de Pessoas Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI... Processo n Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira... Meio-Circulante Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Gestão das operações diárias Gestão

13 Governança Direcionadores da Política CMN Conselho Monetário Nacional Organismos Internacionais BIS G-20 FSB FMI GAFI Bancos Centrais estabelecemetas Diretrizes recomendam PadrõesReferências Diretoria Colegiada Presidente Diretores Gestão

14 Governo Federal Governança alinhapolíticas Órgãos de Controle Externo Poder Executivo Ministérios Autarquias Empresas Públicas CGU Poder Legislativo TCU Poder Judiciário Ministério Público Conselho de Recursos do SFN Congresso Nacional estabelece Legislação do BCB aprova audita indica Diretoria Colegiada Presidente orientaatuação julga alinhapolíticas Diretores Gestão

15 Sociedade Governança Setor Público Sociedade Civil atendepolíticamonetária EducaçãoFinanceira InclusãoFinanceira Imprensa organiza regula supervisiona provêinfraestrutura Setor Privado Sistema Financeiro Nacional prestacontas Mecanismos de Governança Accountability Canais Comunicação Responsabilizações Diretoria Colegiada Presidente Transparência Informações Tipos Mecanismos Diretores promove outros Instrumentos de Governança Processo Decisório Papeis Responsabilidades acompanham impactam Stakeholders Grau Envolvimento Tipos Interações demandam Gestão

16 Prestação de Contas e Transparência Divulgação periódica de informações e dados Relatório Anual de Gestão Relatório de Inflação Relatório de Estabilidade Financeira Ata do Copom Relatório de Expectativas de Mercado Prestação de Contas do Presidente Comissão de Assuntos Econômicos Comissão Mista de Orçamento Demonstrações Financeiras Lei de Acesso à Informação

17 DIREC Diretoria de Relacionamento com o Cidadão

18 Inclusão Financeira - Avanços Em 2000, 18% dos municípios tinham mais de 5 pontos por adultos. Em 2010, essa porcentagem chega a 94%

19 Relacionamento com o Cidadão Reclamações Reguladas e Não Reguladas Pedidos de informação Total Atendimento ao cidadão (até 30/9)

20 Governança SOCIEDADE Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Ministério Público Auditoria Independente Conselho de Recursos do SFN Alinhamento Órgãos de Controle Presidente Diretoria Auditoria Interna Colegiada Ouvidoria Corregedoria Comitês Procuradoria-Geral Secretaria-Executiva Comitê de Política Monetária Comitê de Estabilidade Financeira Comitê Estratégico de Gestão Pessoas Comitê de Governança de Informações Comitê Estratégico de Gestão da Prevenção à Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo Comitê Gestor de Atendimento aos Poderes Constituídos Comitê Executivo do PDTI Comitê de Projetos Corporativos Comitê de Pós-Graduação Comitê de Segurança Comissão de Ética Gestão de Processos BIS G-20 FSB FMI GAFI Direcionamento e monitoramento Resultados Processo 1 Processo 2 Gestão de Pessoas Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI... Processo n Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira... Meio-Circulante Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Gestão das operações diárias Gestão

21 Governança Mecanismos de Governança Accountability Diretoria Colegiada Presidente estabelece Políticas viabilizam Canais Comunicação Responsabilizações Diretores Transparência Informações propõem Tipos Mecanismos estabelece Comitês Mandato outros Instrumentos de Governança Composição Estrutura participam Stakeholders Grau Envolvimento Tipos Interações demandam promove Processo Decisório Papeis Responsabilidades acompanham impactam orientaações Orientações Estratégicas formula Visão de Futuro Valores Organizacionais Missão Objetivos Estratégicos Gestão

22 Comitês Corporativos

23 COPOM Comitê de Política Monetária O COPOM tem como principais atribuições a execução da política monetária e a definição da meta da taxa Selic e seu eventual viés

24 COMEF Comitê de Estabilidade Financeira O COMEF tem atribuição de orientar a atuação do BC: no Coremec (Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados Financeiro, de Capitais, de Seguros, de Previdência e Capitalização) e em outros fóruns similares, nacionais e internacionais - no relacionamento da autarquia com outras entidades detentoras de informações úteis à manutenção da estabilidade financeira - na definição de estratégias e diretrizes para a condução dos processos relacionados com a estabilidade financeira - na prevenção do risco sistêmico

25 CGP Comitê de Gestão de Pessoas A finalidade do CGP é desenvolver a gestão de pessoas do BC, propondo: políticas e diretrizes de gestão de pessoas parâmetros para avaliação da efetividade das políticas nessa área O CGP também: - acompanha as deliberações sobre políticas de gestão de pessoas e avalia a efetividade de seus resultados - atua como instância consultiva de assuntos supradepartamentais em gestão de pessoas

26 CGI Comitê de Governança da Informação O CGI tem como propósito implementar e assegurar o cumprimento da Política de Governança da Informação do BC, que busca assegurar o aumento da eficiência na gestão de dados e minimização dos riscos operacionais A política zela pela: - existência, consistência, integridade, precisão e relevância das informações - racionalização dos processos de captação de dados e de utilização das informações

27 Exemplos de outros Comitês Comitês do BC Comitê Executivo do Plano Diretor de Tecnologia da Informação Comitê de Pós-Graduação (CPG) Comitê de Segurança (COSEG) Comissão de Ética Comitês departamentais Comitê de Avaliação de Modelos Internos de Risco Comitê Técnico de Risco de Liquidez e de Mercado Comitê Técnico de Risco de Crédito Comitê de Decisão de Processos Administrativos Comitês externos COAF - Conselho de Controle de Atividades Financeiras COMOC - Comissão Técnica da Moeda e do Crédito CONEF - Comitê Nacional de Educação Financeira COREMEC - Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados Financeiros, de Capitais, de Seguros, de Previdência e Capitalização CRSFN - Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional GGI-LD - Gabinete de Gestão Integrada de Prevenção e Combate à Lavagem de Dinheiro

28 Representatividade dos Comitês Formular políticas monetária e de crédito Formulação de diretrizes para estabilidade e eficiência e Regulação do SFN Formular diretrizes para estabilidade e eficiência do SFN Gestão e suporte organizacionais CADEIA DE VALOR E COMITÊS (* comitês deliberativos) Formulação, execução e acompanhamento das políticas monetária, de crédito, cambial e de gestão das reservas internacionais COPOM (Pol.Monetária) * Circular 3.593/2012 COMEF (Estab.Financeira) * Portaria /2012 DIFIS DINOR DIORF DIPEC DIPOM DIREX DIREC DIRAD PRESI DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR DESIG DESUP DESUC DIRETOR DENOR GENCE DIRETOR DEORF REPRESENTATIVIDADE NAS DECISÕES DIRETOR (DEPEC, DEPEP, GERIN) DIRETOR DEPEC DEPEP DIRETOR (DEBAN, DEMAB, DEPIN) DIRETOR DEBAN DEMAB DEPIN DIRETOR (DERIN) DIRETOR DERIN GERIS DIRETOR DIRETOR PRESIDENTE DIRETOR DIRETOR PRESIDENTE PGBC SECRET.EXEC Promover planejamento, organização e acompanhamento da gestão Gerir pessoas Prover e gerenciar tecnologias de informação e comunicação Prover educação corporativa Prover segurança institucional CPC (Projetos) Portarias /2009 e /2013 CGI (Informação) * Portarias /2013 e /2013 CGP (Pessoas) * Portarias /2013, /2013 e /2013 CEBCB (Ética) Portarias /2009 e /2013 Comitê Executivo do PDTI Voto 3/2013 CPG (Pós-Graduação) MSP COSEG (Segurança) * Portarias /2012 e /2012 DESUP CONSULTOR CONSULTOR DEPEC CONSULTOR DEBAN GERIS - DESIG DENOR - DEPEC DEBAN DERIN COMUN CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR ASPAR DIRETOR UNIBACEN DEINF DEPOG DIRETOR DEPES DEPOG UNIBACEN ADSPA PGBC SECRET.EXEC SECRET.EXEC PGBC DIRETOR DIRETOR DIRETOR DEINF - DESUP - DEORF DEPEC DEPEP - GERIS DEATI COMUN UNIBACEN DEPOG DEINF CONSULTOR GENCE DELIQ DEPEC DEBAN GERIS - MECIR PGBC PRESI PGBC

29 Planejamento Estratégico

30 DEPARTAMENTO X - LEVANTAMENTO DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS PONTOS FORTES: O que fazemos bem e somos reconhecidos por isso? Nós temos a capacidade de... PONTOS DE MELHORIA: O que a organização não faz bem hoje, mas precisa fazer? Nós precisamos melhorar a capacidade de... Formulação das políticas monetária, de crédito, cambial e de administração das reservas internacionais Pontos Fortes: 1. Formular políticas monetária e de crédito Formular diretrizes para estabilidade e eficiência do SFN Prover análises e cenários sobre o contexto econômico internacional Evidências: MACROPRODUTO Estabilidade de poder de compra da moeda assegurado Stakeholders Pontos de Melhoria: 1. Evidências: 1.

31 Reuniões de Revisão do Planejamento Estratégico Reunião de Planejamento da Diretoria Colegiada (Jan/13) Reunião de acompanhamento das ações estratégicas (Ago/13) Reunião de Planejamento da DC (Fev/14)

32 SPG Sistema de Planejamento e Gestão Estratégica

33 SPG Monitoramento dos Resultados

34 SPG Monitoramento dos Resultados

35 Governança orienta acompanha Comitê de Projetos Corporativos Orientações Estratégicas Visão de Futuro Valores Organizacionais Missão Objetivos Estratégicos sãodesdobrados sãoatendidas Prioridades Estratégicas Orçamento OAM subsidia REDI-BC Portfólio Estratégico Projeto X Projeto W Iniciativa R Iniciativa T Projeto Y Projeto Z Iniciativa S Iniciativa U Programas Projeto A Projeto C Projeto B Projeto n Atividade Relevante a Atividade Relevante b tem Riscos Risco 1 Risco 2 Risco n OGU mitigam Planos de Mitigação de Riscos PMR a PMR b PMR n Gestão

36 CPC- Comitê de Projetos Corporativos O CPC tem uma atuação estratégica, sendo formado por representantes da alta administração, chefes de unidades e consultores da diretoria Nas reuniões periódicas são avaliados os anteprojetos e priorizados os projetos do portfólio As recomendações do CPC subsidiam as decisões da Diretoria Colegiada

37 Gerenciamento do Portfólio de Projetos Corporativos Anteprojetos Identificação Anteprojeto Projeto Avaliação Gerenciamento de Projetos Elaboração Execução e Aprovação do Controle do Plano de Projeto Projeto Priorização / Balanceamento / Seleção Aprovação Categorização / Proposta de Priorização Impacto do Resultado do Projeto Análise de Riscos Monitoramento e Controle do Portfólio Diretoria Colegiada CPC Comitê Executivo Depog Depog Unidades CPC Depog Unidade

38 Portfólio de Projetos Corporativos Projetos em execução Projetos concluídos desde 2005

39 Prêmio PMO 2014 Revista MundoPM 1 lugar PMO do ANO melhor escritório de gerenciamento de projetos do Brasil

40 Cadeia de Valor

41 Governança orienta acompanha Comitê de Projetos Corporativos Orientações Estratégicas Visão de Futuro Valores Organizacionais Missão Objetivos Estratégicos sãodesdobrados sãoatendidas Prioridades Estratégicas Cadeia de Valor atende impacta Processos nível 1 Processos nível 2 Portfólio Estratégico Projeto X Projeto W Iniciativa R Iniciativa T Projeto Y Projeto Z Iniciativa S Iniciativa U Programas Projeto A Projeto C Projeto B Projeto n Atividade Relevante a Atividade Relevante b tem tem Riscos Risco 1 Risco 2 Risco n Processos nível 3 Processos nível 4 mitigam Planos de Mitigação de Riscos PMR a PMR b PMR n Gestão

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45 Cadeia de Valor e Plano Anual de Capacitação Ações específicas Metodologia para ações específicas 1. Um ciclo de diagnóstico por macroprocesso 10. Prazo de 30 dias úteis para diagnóstico dos 26 macroprocessos (dois blocos de 15 dias com intervalo de 15 dias entre eles 9. Identificação das necessidades a serem tratadas no contexto de projetos Redi-Bc ou com facilitador interno 8. Análise de cada necessidade de capacitação e levantamento de demandas conjugáveis 2. Identificação das Unidades gestoras de cada processo da Cadeia de Valor.. Diagnóstico das necessidades de capacitação para os processos de cada macroprocesso. 7. Diagnóstico das necessidades de capacitação para cada processo do macroprocesso 3. Oficinas agendadas pela Coges para o conjunto de Unidades de cada macroprocesso 4. Condução da UniBacen/Ceduc 4.1 equipes - cada uma formada por um especialista (Ceduc) e um profissional junior (Ceduc, Copac, da s, Cprog ou Coade) 5. Preparação das equipes de diagnóstico, com leitura e compreensão dos processos vinculados aos macroprocesso 6. Oficinas com unidades gestoras dos processos do macroprocesso

46 Cadeia de Valor e Plano Anual de Capacitação Processos de 2º Nível Processos de 3º Nível Processos de 4º Nível Participantes 51 - Gerir o ciclo do planejamento estratégico tático e operacional Formular a estratégia Desdobrar o planejamento estratégico Acompanhar e controlar a execução da estratégia Gerenciar os objetivos e ações do BCB no PPA Depog Depog Depog Depog 17. Planejar, organizar e acompanhar o funcionamento do BCB 24. Administrar finanças e contabilidade 26. Gerir pessoas 52 - Realizar a gestão orçamentária 53 - Prover soluções organizacionais Elaborar o Orçamento Geral da União - OGU (para LDO e LOA) Realizar a gestão orçamentária (OGU, REDI-BC e ORCAUT) Realizar consultoria integrada das demandas relacionadas à gestão no Realizar o gerenciamento corporativo de projetos Gerir a estrutura organizacional Realizar a gestão corporativa de processos Realizar a gestão corporativa de custos Gerir o Manual de Organização Administrativa - ADM Gerir o Regimento Interno do BCB Depog Depog, Deafi, Demab Depog Depog Depog Depog Depog Depog Depog 74 - Administrar os fundos do BCB Realizar a administração financeira e contábil do Redi-Bc Depog Realizar a gestão corporativa de competências Depog 79 - Prover soluções de gestão de pessoas Realizar a gestão da cultura e do clima organizacionais Depog 80 - Gerenciar força de trabalho Gerir a avaliação de desempenho Depes/ Depog

47 Cadeia de Valor e Gestão de Riscos Unidade Negócio Atraso nas entregas. Uma a cada 2 anos. Depto Risco? Probabilidade? Impactos? Controles? Causas? As operações são executadas de acordo com a experiëncia da equipe quipe. Necessidade de treinamento 47

48 Cadeia de Valor e Gestão de Conteúdo

49 Cadeia de Valor e Governança da Informação

50 Governança Processo Decisório Orientações Estratégicas Visão de Futuro Valores Organizacionais Missão Objetivos Estratégicos orienta acompanha Comitê de Gestão de Pessoas define define Avaliação Desempenho Institucional Individual avalia Competências Perfis Plano Anual de Capacitação Capacitação 1 Capacitação 3 treina desenvolve Capacitação 2 Capacitação n participam Servidores Plano Carreira Remuneração Qualidade de Vida PASBC demandam Escola de Liderança Liderança Gerenciamento Eficaz Responsabilidade Técnica Inovação Empreendedora Articulação Institucional Gestão

51 AD Avaliação de Desempenho Avaliação Individual Avaliação Institucional Fatores Comportamentais Metas de Departamento e Divisões (Agenda BC)

52 AD Avaliação de Desempenho Processo de Avaliação da Performance Comprometimento com a performance Monitoramento dos resultados Avaliação dos Resultados

53 Escola de Líderes

54 Escola de Líderes 1. Passaporte para Liderança Mindquest 600 vagas 2. Gestão de Desempenho Affero-Lab - 27 turmas vagas 3. Líder Coach Affero-Lab 9 turmas 180 vagas 4. Coaching Instituto Mazini 80 vagas 5. Projetos para Líder de Equipe - Plano Pro 2-2 turmas 60 vagas 2000 oportunidades 6. Projetos: visão estratégica FDC 30 vagas 7. Comunicação Expressão + oral de 45 ProVoz cursos 30 vagas 8. Inovação no setor público FDC servidores e HSM 30 vagas 9. Com. Expressão oral: Líder estratégico Polito 20 vagas 10. Estratégia Corporativa HSM 2 vagas 11. Liderança organizacional Harvard, Stanford, MIT 4 vagas 12. Risco: Gestão Estratégica Stanford e Harvard 3 vagas 13. Negociação Stanford, HSM, Harvard 4 vagas

55 Avaliação de Líderes Avalia o alinhamento das competências dos líderes ao Perfil de Liderança - Avaliação bianual (2011 e 2013) PERFIL DE LIDERANÇA 1. Liderança 2. Gerenciamento eficaz 3. Responsabilidade técnica 4. Inovação empreendedora 5. Articulação institucional

56 Avaliação de Líderes Competências avaliadas Comprometimento com o trabalho Gerenciamento eficaz Monitoramento e Controle Gerenciamento eficaz Organização e Direção Gerenciamento eficaz Planejamento Negociação Comunicação Liderança Gestão de Pessoas Desenvolvimento de pessoas Gestão da comunicação Autoavaliação (30%) Gerente imediato (40%) Subordinados (30%) Média final ponderada

57 Governança Processo Decisório Orientações Estratégicas Visão de Futuro Valores Organizacionais Missão Objetivos Estratégicos orienta acompanha Comitê de Gestão de Pessoas define orienta acompanha Clima Organizacional Percepções Compartilhadas melhoram Planos Melhoria Clima Plano a Plano b Plano n participam percebem Servidores Plano Carreira Remuneração Qualidade de Vida PASBC estabelecem Cultura Organizacional Ética Excelência Foco Resultados Transparência Compromisso Responsabilidade Social Gestão

58 Modelo Integrado de Gestão da Cultura e do Clima Planejamento Estratégico Análise de valores organizacionais e comportamentos Diagnóstico do clima e da cultura organizacional Comportamentos definidos Entendimento dos fatores de clima e cultura a serem trabalhados Reflexão sobre valores Valores disseminado s Comportament os alinhados Alinhamento de equipes Avaliação aos de desafios Desempenho organizacionais Percepção da Prática dos Valores Alinhamento Avaliação dos de instrumentos Desempenho e ritos de gestão Instrumentos ajustados e prática efetiva dos valores Gerenciamento das ações de clima e cultura Ações efetivas Pessoas Medição da efetividade e da maturidade da gestão da cultura e clima Instrumentos Instrumentos de Gestão de Gestão Banco Banco

59 Modelo Integrado de Gestão da Cultura e do Clima Planejamento Estratégico Missão, Visão e Valores Organizacionais Reflexão sobre os valores Alinhamento das equipes aos desafios organizacionais Alinhamento de instrumentos e de ritos de gestão Ações de gestão de cultura e clima Disseminação de valores Semana de Cultura anual Dia do Reconhecimento Palestra do Presidente Valorização por tempo de BC Alinhamento de comportamentos Ritos e encontros Avaliação individual Feedback individual Reconhecimento Valorização Integração de instrumentos Agenda das unidades

60 Pesquisa de Clima Organizacional FATORES Atuação Gerencial Clareza das metas Gestão de mudanças Benefícios e carreira PASBC Imagem do BCB Condições de trabalho Gestão do trabalho em equipe Mobilidade Verifica as percepções compartilhadas sobre as políticas, as práticas e os procedimentos de gestão organizacional - pesquisa de clima organizacional (bianual)

61 Ciclo da Gestão do BCB

62 Ciclo da Gestão 62

63 Ciclo da Gestão 63

64 Ciclo da Gestão 64

65 Ciclo da Gestão 65

66 Ciclo da Gestão 66

67 Ciclo da Gestão 67

68 Desafios: Gestão Integrada

69 Considerações Finais A governança do BCB caracteriza-se pelos relacionamentos que guiam, direcionam e controlam a maneira como a instituição busca atingir seus objetivos e metas Os relacionamentos são fortemente influenciados pela dinâmica de incentivo à participação e o engajamento dos atores na estrutura de governança, ou seja, pelos processos decisórios formais que estabelecem as regras e as práticas da instituição